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1、第二章 管理決策,本章大綱,第一節 導論 第二節 決策的性質與分類 第三節 個人決策模式 第四節 個人決策的盲點 第五節 群體決策模式 第六節 組織決策模式 第七節 結論,學習目標,決策的本質及分類 個人決策的模式 群體決策的模式 組織決策的模式 各種決策的盲點,決策必需具備的要件,它要有目標 它要有可行的方案 它要有可操控的變項 它要有可能的結果,決策的性質與分類,決策的結構性 決策的層級 決策程序 決策風險 決策人數 決策目標 問題領域,圖2-1 決策的分類,結構：結構化、半結構化、非結構化 層級：策略規劃、管理控制、作業控制 程序：情報、設計、選擇、實施 風險：確定性、風險、不確定性決策
2、 人數：個人、群體、組織 目標：單目標、多目標 領域：人事、會計、財務等,決策分類,決策的結構性,結構化程度取決於下列五項準則 目標是否清楚 可能方案是否清楚，數目多少 可操控變項是否清楚，數目多少 變項間之因果結構是否清楚、單純 可能結果是否清楚而明確,決策的層級,策略規劃 策略性決策所注重的是整體組織的發展。參與策略規劃性決策的大多是組織中的高階主管，問題通常也較不固定。 管理控制 管理控制決策是承繼策略規劃性決策所制定的策 略。管理控制主要由中階管理者進行，它是上下之間的橋樑。,決策的層級（續）,作業控制 作業控制要根據策略規劃及管理控制所設定的工作範圍及目標，以較嚴格的管理來確保作業的
3、有效完成。,表2-1 三種決策層級的特性,表2-2 Scott Morton決策 分類,決策程序Simon(1960),情報 任何決策之前當然都需要先蒐集相關資訊，以判斷問題所在及進行方向。 設計 設計階段的主要任務是找出可行的方案及變項之間的因果關係，並評估不同方案。 選擇 根據既定評估準則，用選擇模式來計算各種可能結果，並選出最有利的方案來實施。,決策程序Simon(1960) （續）,實施 依前面的決定加以實際執行。,表2-3 決策的三個階段,決策風險,確定性決策 決策基本上是沒有太多風險，也就是大部分所掌握的資訊及可能結果都是確定的。 風險下的決策 在許多情況下，決策都涉及到不同程度的
4、不確定 性。這種不確定性，有時候我們可以部份掌握，有時候則是完全不知道。如果我們可以知道不同結果發生的可能性，則稱之為風險下的決策。,決策風險（續）,不確定性決策 連不同方案能解決問題的機率都沒有，也就是說我們對可能的結果幾乎完全無法掌握。,決策人數,個人決策 一個人就可以決定的。其複雜度通常都是由決策者依能力來加以處理。 群體決策 有些決策並非個人所能處理，此時便需要有一組人參加。由於一群人之間互有不同的目標及要求，因此便需要協調與溝通，以便達成共識。,決策人數（續）,組織決策 有些決策不但要由一群人去進行，同時還要透過一個組織結構來做協調溝通的工作。其中任何一個環節不同意，該決策便無法執行
5、。,問題領域,由組織的管理循環來看 規劃問題、組織問題、領導問題、協調問題與控制問題。 依企業功能領域來看 會計、財務、生產、行銷、人事等不同的問題。,良好決策績效的三個 要素,資訊 正確而即時的資訊才能確保正確的決策。 因果模式 決策模式可以把變項及可行方案間的複雜關係清楚表達，並有效地釐清，迅速找出最好的解答。 決策行為 決策者必須在理性的決策行為下制定決策，才能達到預期的績效。,表2-4 個人決策模式,註：修改自Laudon & Laudon (1988)，p.136。,理性決策模式的分類Sauter(1997),經濟理性 技術理性 法律理性 社會理性 程序理性 政治理性,個人決策的盲點
6、,取得性偏差 決策時因記憶的不正確或僅依賴順手可得的有限資訊，而產生錯誤的判斷。 印象偏差 時間偏差 假相關,個人決策的盲點（續）,依賴典型 由於記憶力有限，使人們無法充分辨別所有的情 況，於是便以典型或刻板印象(stereotype)來簡化思考。 忽略事前機率 不能正確判斷機率 回歸平均,個人決策的盲點（續1）,調整誤差 事實上，人們在取了典型後，會根據實際狀況來加以調整，但其調整幅度往往是根據自由心證，未經過精密的計算。 調整不足 機率調整誤差 過分自信 贊成陷阱 馬後炮,群體決策模式,共同決策 指一群人共同決定一個事項。 順序決策 一群人共同決定一個事項，但是每個成員的影響力並不相同，前
7、面的決定可以被後面階段的決策者否決。順序決策比較像組織決策(Organizational Decision Making)。 相依決策 相依決策指數人共同作決策，但是他們可能並不一定有共同的目標，有時甚至有相反的目標。,群體決策的優缺點,優點 一群人的思考可能比個人更周嚴。 有更多人參與可能未來在推動該決策時，阻力會較少（因為有較多人背書）。 下屬參與決策的討論過程也是一種很好的訓練與人才培育。,群體決策的優缺點（續）,缺點 決策程序較費時間，且有會而不議，議而不決的現象。 大家共同決定，有時候會失去原來的方向。 開會成員若意見不一致，且無法順利溝通，可能會造成往後成員間的心結，或決策無法推動
8、。 開會多了，大家會以為所有問題都該開會才能決 定，對以後的主管決策產生不良影響。,群體決策程序,導入 在決策群開會時，首先大家要交換資訊以便進入情況。 衝突 在群體決策的第二個階段，大家極力提出自己的主張或反駁對方的意見，以便追求群體中大多數人對自己看法的認同。,群體決策程序（續）,共識 會議討論逐漸由衝突轉向尋求大家所能夠接受的方案什麼是最好的建議及建議的詳細內容。 強化,管理群體決策會議的原則,協助與會人員互相認識了解，如會前先發資料，或有個會前茶會。 協助群體依計畫進行：開會常常會討論之後就偏離了主題，需要作適當掌握。而且，最好會前該做的工作，討論前先作確認，會後再把進展狀況作整理。
9、使用適當的簡報工具展示資訊。 讓所有成員儘量公平且充份的參與，必要時可以指定發言，以免少數人壟斷討論。,管理群體決策會議的原則（續）,強調不同意見間推論的共同性，而不要只看不同方案和選擇間的差異。儘量讓大家瞭解並同意作某項決定的原因，而不只是決定本身。,群體決策的方法,腦力激盪(Brainstorming) 名義群體(Norminal Group) 德菲法(Delphi Methods),腦力激盪,認為人們有些好的想法會被別人的想法所激發，因此大家不斷提出各種想法，最後一定能尋找到理想的構想出來。 原則 不要批評別人的構想：構想的評估和比較等激盪完再說。 歡迎各種奇特的構想。 求量不求質。 結
10、合或改進別人的構想也很好。,名義群體,有一群人共同做決定，但是在構想產生階段，彼此的互動卻以個別方式，而不像開會般大家共同討論。,名義群體（續）,步驟 參與者在名義群體中先不用語言溝通討論。 用紙卡讓每個人輪流將自己的構想或看法寫下來，然後傳給下一位，如此持續下去。這樣比較能保證大家的參與度相同。 等構想產生完了之後，參與者再開始討論記下來的各種構想。 在不同方案間由參與者以評等或投票的方式看各決策構想的優劣及重要性。 必要時作進一步討論，或再投票。,德菲法,由一群專家作共同判斷，它是一種比較高級的意見調查或溝通方法。 優點包括 匿名 有意見修改的機會 有彙總回饋的機制,德菲法（續）,常見步驟
11、 清楚定義問題，並設計問卷。 確定參與的專家並邀請參加。 郵寄第一次問卷及背景資料給參與者。 將收回的問卷結果加以整理，並設計第二次問卷。 將結果摘要，相關訊息回饋，及第二次問卷寄給參與者。 分析第二次回收的結果。若有必要，可再重複以上兩個步驟。,群體決策的盲點,成員間自我節制，避免表達與主流不同的意見。 意見不同的人會感受到壓力。以古巴入侵事件而言，據說當時的司法部長在知道有人反對時，曾將他拉到一邊，說：不管你對或錯，總統已經決定了，你就別再說了。 感覺起來該方案無懈可擊。 很多不太有主見的應聲蟲。,造成集體思考的原因,凝聚力 成員互相熟識，感情和諧。 隔離 群體和外界不太往來，有神秘性。 高度壓力 決策重要、複雜或受時間限制有壓力。 強勢領導 成員中有強勢領導人明示或暗示。,表2-5 不同組織決策模式,