高级人力资源管理师课程培训.ppt

《高级人力资源管理师课程培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高级人力资源管理师课程培训.ppt（74页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、高级人力资源管理师课程培训,第五章 薪酬管理,前言 企业薪酬的战略性管理 各种薪酬激励模式的选择与设计 企业福利制度的设计,标准结构,试卷配分与标准要求大体一致,要求,认真听讲，不要记笔记 保持舒服的姿势 适时让思想放松 积极参与 调整手机到振动,第一节 企业薪酬的战略性管理,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 第二单元 薪酬外部竞争力 第三单元 薪酬内部公平性,第一单元 知识要求,一、薪酬的含义（1） 报酬（Reward）：一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。 Robbins报酬框架。分为外部报酬和内部报酬。 刘昕在薪酬管理中将报酬做两种大的分类 经

2、济报酬和非经济报酬：基于报酬是否以金钱形式表现出来或者是否能够以金钱来衡量 内在报酬和外在报酬：以报酬本身对工作者所产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来作为划分依据。,报酬系统,外部回报,内部回报,直接薪酬,间接薪酬,激励薪酬,红 利,绩 效 工 资,利 润 分 成,基 本 薪 酬 （工 资）,非 工 作 日 工 资,保 险,服 务 和 额 外 津 贴,更 大 的 责 任,个 人 成 长 机 会,活 动 的 多 样 性,更 大 的 工 作 自 由,参 与 决 策,非金钱性报酬,报酬的分类,一、薪酬的含义（2） 广义薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬。 薪酬：经济性报酬。 现实

3、中薪酬：直接报酬。,二、薪酬的形式 基本工资：根据所承担的工作本身或具备的技能而支付的稳定性报酬。薪水和工资。 绩效工资（绩效加薪）：根据工作表现或绩效在基本工资上加薪。永久性补充。 激励工资：短期激励工资（建立在非常具体绩效目标之上）和长期激励工资（跨年度的绩效目标）。 员工福利保险：大约占人工成本的30%。,三、制定薪酬战略的意义（1） 企业战略通常划分为两个层次：一是企业的发展战略或公司战略，二是企业的经营战略或竞争战略 公司战略？要解决的是企业的扩张、稳定还是收缩的问题，划分为扩张（成长）战略、稳定战略、收缩战略。 竞争战略？解决的是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的

4、问题。划分为创新战略、成本领先战略、客户中心战略。,三、制定薪酬战略的意义（2） 战略性薪酬决策需要回答以下问题： 薪酬管理的目标是什么？薪酬如何支持企业的经营战略，面临压力时，如何调整自己的薪酬战略。 如何达成薪酬的内部一致性？即在企业内部，如何对不同职位和不同技能支付不同的薪酬？ 如何达成外部竞争性？即相对于企业的竞争对手，企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位？ 如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什么？是否需要根据员工的不同表现及业绩状况制定不同的绩效奖励计划？ 如何管理薪酬系统？薪酬决策的公开、透明度怎样？谁来设计和管理薪酬系统？ 如何提高薪酬成本的有效性？,三、制定薪酬战略

5、的意义（3） 中心任务：,五、薪酬战略的目标 效率。企业工作产出与员工劳动投入的比值 公平。对外公平（体现在员工薪酬总水平）、对内公平（体现在员工基本薪资）、员工公平（体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性） 合法。遵守全国性和地方性法律法规。 薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。 企业薪酬目标还可以作为衡量薪酬制度成功与否的标准。,六、薪酬战略的构成 内部一致性。在企业内部，不同职位和不同技能水平员工之间的比较。 外部竞争性。参照外部劳动力和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。 员工的贡献率。企业相对重视员工的业绩水平。 薪酬体系管理。设计一套完

6、整的薪酬管理体系，并进行管理。,七、基于战略的薪酬体系 （一）薪酬分配的根本目的 促进企业可持续发展。现在与将来、老员工与新员工、个体与团体的矛盾。 强化企业的核心价值观。分配形式的设计；考核与分配的结合。 能够支持企业战略的实施。评价点：外部竞争性；内部公平性。 有利于培育和增强企业的核心能力。 有利于营造响应变革和实施变革的文化。 （二）从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计,八、薪酬战略设计的技术 内部一致性。岗位分析、岗位评价、绩效考评、素质测评。 外部竞争性。薪酬的市场调查。 员工的贡献率。绩效或工龄加薪、激励方案等的设计。 九、交易收益与关联收益 交易收益。强调现金和福利。 关联

7、收益。注重员工的社会心理需求。,图5-3 不同的交易模式,微软、惠普,星巴克,房产经纪、汽车销售,移民工人,第一单元 能力要求,一、构建企业薪酬战略的基本步骤 评价整体性薪酬战略的内涵。 使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应、薪酬决策与薪酬战略相适应。 将企业整体性薪酬战略的目标具体化。 重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。,表5-1 企业薪酬战略与企业发展战略之间的关系,二、影响薪酬战略的因素分析 企业文化与价值观。 社会、政治环境和经济形势。 来自竞争对手的压力。 员工对薪酬制度的期望。 工会组织的作用 薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用,三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断 薪

8、酬战略提出的各种决策能否为企业创造价值。 企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。 企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。 企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。,四、薪酬战略的正确定位,第二单元 知识要求,一、现代西方工资决定理论（P340） 边际生产力工资理论（约翰贝茨克拉克）（长期工资） 均衡价格工资理论（阿佛里德马歇尔） （长期工资） 集体谈判工资理论（短期工资） 人力资本理论（不是工资决定理论，但对工资有影响）,图1：边际生产力曲线,图2：劳动力的供给与需求,图3：集体谈判的希克斯模式,图4：两种不同的人 力资本投资所的成的工资差别,二、对劳动力供求

9、模型的理论修正（P345） （一）对劳动力需求模型修正的理论 薪酬差异理论 效率工资理论 信号工资理论 （二）对劳动力供给模型修正的理论 保留工资理论 劳动力成本理论 岗位竞争理论,三、工资效益理论（常用指标） a.每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元） b.每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元） c.每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）,指工资投入所产生的直接经济效益。反映投入的工资成本所能得到的利润。 提高工资效益的手段： 按效益投入工资； 增加工资带来的劳动量。 增加劳动的产出量。,四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义 企业平均薪酬，高于、低于、等于竞争对手的薪酬水平。

10、 影响因素： 产品市场 劳动力市场 企业组织,第二单元 能力要求,一、跟随型薪酬策略（企业最常用） 本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬构成。 二、领先型薪酬策略 本企业的薪酬成本高于产品竞争对手的薪酬构成。 三、滞后型薪酬策略 本企业的薪酬成本低于或落后于市场的薪酬水平。 四、混合型薪酬策略（比较灵活） 根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。,第三单元 知识要求,一、 激励理论（P352） 需要层次论（马斯洛） 双因素理论（赫兹泊格） 需要类别理论（麦克莱兰和亚特金森） 期望理论（维克多弗罗姆） 动机=效价期望工具,二、分享理论 无保障工资的纯利润分享 有保障工资的部分利润分享 按利润的一

11、定比重分享 年终或年中的一次性分红 三、企业激励措施 内部激励：内在动机、为了自我实现、获得愉悦和满足 外部激励：外界需求、外力驱使、渴望回报刺激,激励,内部激励,外部激励,工作本身,工作结果,个人因素,其他因素,物质报酬因素,非物质报酬因素,其他因素,喜欢的工作,富于挑战的工作,工作丰富化,工作自主性,工作稳定性,工作交流与反馈,学习与成长机会,业务成就,创新,团结,参与,惩罚,监督,良好的工作条件,四、企业各类人员薪酬分配的难点 研发人员的薪酬 高级主管的薪酬 销售人员的薪酬 五、企业薪酬制度的评价 评价薪酬制度的目的：完善、适合、激励 优化薪酬制度的特征：劳动者角度、企业角度,第三单元

12、能力要求,一、 薪酬制度的评价 员工薪酬满意度调查 调查分析 对工资方案进行评价（管理状况、明确性、能力性、激励性、安全性的评价） 二、薪酬制度的完善与创新 三、应用实例（P358）,第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计,第一单元 经营者年薪制的设计 第二单元 股票期权的设计 第三单元 期股制度的设计 第四单元 员工持股制度的设计 第五单元 特殊群体的薪资制度设计,第一单元 知识要求,一、经营者年薪的概念 经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。 经营者年薪是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档支付效益年薪的工资制度。 二、经营者年薪制的特点 与职工利益分离，确保资产所有者

13、利益。 突出经营者地位、增强其责任感。 体现经营者工作特点。 经营者收入公开化、规范化。,第一单元 能力要求,一、年薪制的范围和对象 （一）适用企业 S模式；N模式；Y模式。 共同点。国有（集体） （二）实行年薪制的范围 董事长、总经理和党委书记 仅限于法人代表 经营集团的全体成员,二、经营者年薪的支付形式与构成 基本年薪 效益年薪（现金、股份、认股权） 三、经营者基本年薪的确定 分类定级综合指标模式。F模式；B模式；Y模式。 单一企业规模类型绝对水平模式。 单一企业规模类型系数模式。 以单一所有者权益指标确定岗位系数模式。 单一企业规模倍数模式 单一企业净利润指标模式,四、经营者效益年薪的确

14、定 G模式。风险收入 S模式。增值年薪+奖励年薪 Y模式。增值年薪+奖励年薪 WH模式。风险收入+年功收入+特别奖励 WX模式。风险工资+重点目标责任奖励,五、经营者年薪的支付与列支渠道 S模式。 WH模式。 J模式。 N模式。,六、风险抵押金 G模式。 N模式。 Y模式。 WX模式。 J模式。,七、企业领导班子其他成员的工资收入 N模式。 Y模式。 J模式。 T模式。,第二单元 知识要求,一、股票期权的概念 期权是在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。 股票期权是买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的

15、权利。 经理股票期权是赠与经理人员的。ESO 二、股票期权的特点 是权力而非义务。 公司无偿赠送。 股票不能免费得到，须支付行权价。 一种不确定的预期收入。 资产质量是经营者收入的变量。,三、股票期权的产生和发展情况 激励型期权（法定股票期权）。享有税收优惠。 非法定股票期权。不享有税收优惠。,第二单元 能力要求,一、参与范围 主要对象是公司经理。 也可扩大到决策层成员、科技开发人员、甚至是所有雇员。 二、股票期权的行权价 低于现值。激励型不可以低于授予日公平市场价格。 高于现值。 等于现值。,三、股票期权行使期限 一般不超过10年 强制持有期为3-5年不等。 四、赠与时机与授予数量 赠与时机

16、。受聘、升职和每年一次的业绩评定。 授予数量。利用Black-Scholes 模型；根据目标；利用经验公式。,五、股票期权所需股票来源 公司发行新股票 通过留存股票账户回购股票。 六、股票期权的执行方法 现金行权（个人支付行权费用以及税金） 无现金行权（个人不需支付） 无现金行权并出售（通知单及汇款单形式） 七、对股票期权计划的管理 两级管理；公司董事会、宏观上监督管理制度。,第三单元 知识要求,一、期股的含义 期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份。 兑现之前，只有分红等部分权力，股票将在中长期兑现。 二

17、、期股的特点 当期购买，权益在未来兑现。 多种方式获得。 激励和约束作用。,三、股票期权与期股的区别,第三单元 能力要求,一、经营者期股的政策含义和原则 坚持按比例有偿认购原则。 激励与约束、长期与短期利益。 二、期股的适用范围 S、B模式。国有控股或独资企业。 J模式。国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司 三、期股激励的对象 S、B模式。董事长、总裁、总经理。 J模式。经营者群体。,四、期股激励的主体 B模式： S模式： S、B、J模式：,国资授权经营公司董事长,出资方,激励主体,五、期股的形成 企业改制，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股。 企业股权转让形成经营者的期

18、股。 企业增资扩股中形成经营者的期股。 企业经营者业绩延期兑现转换的股份。 六、经营者期股的获取方式和数量 以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前提条件的； 期股限额也是与购买股份的出资额或抵押财产的多少成比例的。,七、经营者期股红利兑现及用途 S模式。归还经营者；归还购买期股、分期付款、贴息和低息贷款；企业增资扩股的股本金。 B模式。补入所认购的期股。 J模式。归还购买期股的贷款及利息。 八、期股变现或终止服务的处理 任期届满。变现；保留适当比例股份在企业 任期未满主动要求离开。现金购买的变现；用分期付款、贴息贷款和低息贷款获得的，按约定扣减。,第四单元 知识要求,一、员工持股制度（ES

19、OP）的产生和发展 凯尔索“二元经济学”。劳动和资本带来收入 设计了员工持股计划。 享受到政府税收和信贷上的优惠；招聘和吸引优秀员工。 二、员工持股计划的原则 广泛参与原则。 有限原则。 按劳分配原则。,三、员工持股的分类,三、员工持股的分类 （一）福利分配型员工持股 年终分享利润以股票形式发放。英国普遍。 美国的员工持股计划。非杠杆化的；杠杆化的。 按月、季或年终时向员工赠送股票或期权。 向员工提供购买企业股票的权限和优惠。 储蓄换取购买股票的权利。 （二）风险交易型员工持股 日本模式。稳定经营或发展壮大企业 美国模式。拯救遇到困难的企业 合作制企业的员工持股。,四、员工持股计划的效果 员工

20、持股制与员工参与管理结合在一起，才会对企业效率产生重要影响。 负面影响。保障感过强；搭便车；干预管理；不规范管理。 五、企业内部员工的持股计划 特指我国企业改制时内部员工个人出资认购并持有本单位的部分股份，或由单位的持股会集中统一管理的一种新型组织形式。表现形式：股票、认购权证、出资证明。内部员工股的得点： 一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。 持股自愿原则。 风险共担、利益共享原则。,第四单元 能力要求,一、员工持股计划可行性研究 二、对企业进行全面价值评估 三、聘请专业咨询机构参与计划的制订 四、确定员工持股的份额和分配比例 五、明确员工持股的管理机构 六、解决实施计划的资金筹集问题

21、七、制定详细的计划实施程序 八、制作审批材料，履行审批程序,第四单元 注意事项,一、员工持股试点企业的条件 限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业 二、持股人员的参与范围 相对稳定的劳动关系的人。 三、员工持股比例和股份认购 合理确定员工总股金及其所占比例 认购数量有上下限限制 四、股金来源 员工个人出资购买。 历年工资储备金节余或公益金节余。 企业担保员工个人贷款。 用企业的奖励基金或福利基金直接奖励给优秀员工。 科技人员科技成果折股。,第五单元 知识要求,一、专业技术人员薪资制度设计 （一）设计原则 人力资本投资补偿与回报原则。 高产出高报酬的原则。 反映科技人才稀缺的原则。 竞争力

22、优先的原则。 尊重知识尊重人才的原则 （二）薪资模式 单一的高工资模式。 较高的工资加奖金 较高的工资加科技成果转化提成制 （三）科研项目工资制 （四）股权激励,二、外派员工的薪资制度设计 （一）企业国际化得不同阶段以及外派政策（表5-15） （二）外派员工的定价方式 谈判法。 当地定价法 平衡定价法 一次性支付法 自助餐法 （三）几种不同外派类型的薪资定价方式（表5-16）,三、管理人员的薪资制度设计 （一）管理人员薪酬构成 基本薪酬；短期奖金；长期奖金；福利与服务 （二）高层管理人员薪酬管理 各构成部分都起着重要作用 （三）高层管理者的薪酬管理策略 与经营风险联系在一起。 确定正确的绩效评

23、价方法。 实现和股东之间的平衡。 更好地支持企业文化 （四）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性,四、销售人员的薪资制度设计 （一）销售人员薪酬方案 纯佣金制。无基薪，上不封顶 基本薪酬+佣金。上不封顶 基本薪酬+奖金。上限封顶 基本薪酬+佣金+奖金。上不封顶 （二）销售人员薪酬方案设计步骤 评估现有的薪酬计划。支持战略；支出目标；销售员有效性 设计新的薪酬方案 执行新的薪酬方案 评价新的薪酬方案。客户；产品；成本与生产率指标,第五单元 能力要求,一、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用 （一）双通道职业阶梯 （二）成熟曲线 反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。 （三）

24、成熟曲线的应用 明确企业工资水平的市场地位 决定员工的工资等级 工资调整,工 资 率,获得学士学位后的工作年限,表现最佳者75P,能够胜任者50P,表现及格者25P,工作年限与工资率的成熟曲线图,二、如何进行企业薪酬系统竞争力评价 诊断法。对竞争对手薪酬系统的调查。 满意度调查。内部员工调查。 招聘结果调查。是否随时能招到需要的员工 骨干员工流失率调查。 三、企业薪酬设计技巧 四、鞍钢的“按岗位价值付酬” 五、朗讯的薪酬激励实例,第三节 企业福利制度设计,知识要求 能力要求,知识要求,一、福利的含义和特点 福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 特点：稳定

25、性、潜在性、延迟性 二、福利的作用 满足员工某些需要。 增加员工对企业的认同度、忠诚度。 塑造良好的企业形象，提高企业知名度。,三、福利的种类 非工作日福利。无薪和带薪，带薪更普遍。 保险福利：员工因工负伤、残废、死亡保险；员工非因工负伤、残废、死亡保险；员工的医疗保险；员工养老保险；员工生育保险。 员工服务和额外津贴。住房、交通、饮食、文艺休闲、培训教育、其他。,能力要求,一、福利总量的选择 考虑它和基本薪酬、奖励薪酬的比例。 二、福利构成的确定 总体薪酬战略。 企业发展目标。 员工队伍的特点。,三、灵活性福利制度 两个方面制约：总成本约束线；都必须包括一些非选择项目。 提供什么样的福利。 为谁提供福利。 福利管理福利沟通。 福利管理福利监控。 弹性福利计划制定的基本内容与方法。了解员工的需求；福利项目明码标价；依员工职等给予预算。 四、案例讨论,结束语,谢谢大家！ 13922119199 ,