当前国企民企人力资源管理难题解析.ppt

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1、当前国企/民企人力资源管理难题 解析,主讲人：颜爱民 湖南省人力资源管理学会执行会长 中南大学商学院教授/博导 兆富投资首席咨询专家,博客：http:/ 株洲 2011年6月,2,颜爱民，男，湖南邵阳人，中南大学人力资源管理首席教授、管理学博士、博士生导师，湖南省人力资源管理学会执行会长，中南大学人力资源研究中心主任，“企业管理”和“工商管理”学科学术带头人，主要研究领域有：组织理论和组织设计、人力资源管理、生态经济与管理、企业文化。 长期从事管理理论与实务研究，先后在SOCIAL BEHAVIOR AND PERSONALITY（SSCI期刊）、中国软科学等国际国内著名期刊发表论文近100篇

2、，其中数十篇论文被SSCI、SCI、EI和CSSCI、CSCD收录，出版著作10部、音像作品1部。主持国家自然科学基金、教育部人文社科基金及其他省部级研究项目9项，5次获得省部级以上科技进步奖。主持隆平高科、亚华种业、华润电力、大唐电力、湖南有色、燕京啤酒、科力远新能源、绿庭集团（上海）、天信（新疆）集团、中金岭南（广东）等企业管理研究与开发项目90余项，担任科力远新能源、科力集团、湘银集团等10余家企业的高级管理顾问或独立董事，共指导培养研究生、留学生100余人。创办湖南中大思特管理咨询公司、上海思特管理咨询公司、一和堂企业管理咨询有限公司和一和堂绿色生物科技有限公司，担任董事长、总裁职务。

3、兼任中国人力资源管理研究会常务理事，倡导成立湖南省儒商学会，并任首任执行会长、法人代表。担任湖南省职业技能鉴定专家委员会人力资源专业委员会副主任委员，湖南省劳动保障协会学术委员会主任、湖南省劳动保障协会人力资源管理协会副会长等职。担任国家经贸委512户大型企业厂长经理工商管理培训特聘教授，荣获2002年度中国优秀人力资源专家称号。,邮箱：e-；(助理) 手机：13808478259；15274825633（助理） 办公电话：0731-8879551 博客：http:/ 编著中国管理智慧教程人民出版社 成中英 著C理论：中国管理哲学人民大学出版社 茅于轼，中国人的道德前景，暨南大学出版社， 厉以

4、宁，超越市场与超越政府论道德力量在经济中的作用， 经济科学出版社，1999年 颜爱民 主编人力资源管理北京大学出版社，2007年 颜爱民 主编人力资源管理与实务中南大学出版社，2005年 颜爱民 著人力资源管理经济分析北京大学出版社，2009年 颜爱民 著长寿夭折涅磐文化视角下的中国企业管理研究 复旦大学出版社，2010年 颜爱民 著中国企业人力资源管理诊断与优化全真案例解析 湖南科学技术出版社，2010年 颜爱民 著人力资源生态系统导论系统的初步构建与应用研究 经济管理出版社，2011年,4,讲课大纲,导入,1,中国企业人力资源管理经济背景特征,2,3,国有企业人力资源管理特征与对策,4,中

5、国企业人力资源管理文化背景特征,民营企业人力资源管理瓶颈与超越,5,6,典型难题解析,5,导入,人力资源管理是什么？ Y教授自1996年以来，一直担任国家经贸委中南数省512户大型企业厂长经理工商管理培训的特聘教授，主讲人力资源管理课程。当时，大企业的厂长经理们对人力资源管理感到十分陌生，常常咨询Y教授：人力资源管理到底干什么？它和党的思想政治工作、干部四化建设有何关联？它和管理学、经济学有何关联？它和劳动人事管理有何关联？Y教授觉得早年的人力资源管理课的讲授十分吃力，观念冲突和压力很大，上课的推进颇有点思想启蒙运动的韵味。 当时Y教授是这样来解答的： 人力资源管理是现代管理理论和技术的重要分

6、支，是市场经济的产物，不是计划经济背景下的人事管理概念，也不是干部四化和思想政治工作所能涵盖的，它是一个庞大系统的体系，可将前述问题包容其中，进行研究。 这是Y教授解题的伊始。,6,西方人力资源管理的渊源 20世纪20年代，泰勒（Taylor）的科学管理理论在美国被广泛地采用，它对人事管理产生了重大的影响，导致了现代人事管理理论和实践上的一次革命（劳动定额、动作研究至今仍为人力资源管理的重要内容）。 20世纪30年代的霍桑实验研究结果使人事管理转向了对人际关系的研究。 1924年到1932年，哈佛商学院的梅奥（Mayo）等人发现员工的感情、情绪和态度受到工作环境的强烈影响，它包括群体环境、领导

7、风格和管理者的支持等，而这些情感又对员工的生产力产生了重要的影响（开始关注人的心理和精神感受，关注群体和个体差异）。,导入人力资源管理的渊源,1.泰勒科学管理和现代人事管理的产生,2.霍桑实验和人际关系运动,7,导入人力资源管理的渊源,西方人力资源管理的渊源 1913年，行为科学的研究先驱明兹伯格（Mintzberg）出版了心理学与工作效率一书，该书对早期的人事管理产生了很大的影响（心理学在遴选飞行员中应用案例）。 20世纪50年代是激励理论发展卓有成效的阶段，这一时期形成的三大激励理论都对人事管理理论和实践产生了重要影响。这3个理论分别是马斯洛（Maslow）的需要层次理论、麦克里格（McG

8、reor）的X理论和Y理论以及赫茨伯格（Herzberg）的激励-保健双因素理论（和中国儒家性善、法家性恶论比较）。 20世纪60年代和70年代 ，ERG理论、麦克莱兰的成就需求理论、目标设置理论、强化理论、公平理论和期望理论。,3.组织行为学理论的早期发展及其对人事管理的影响,8,导入人力资源管理的渊源,西方人力资源管理的渊源 “人力资源”最早最系统的提出与界定者是当代著名的管理学家彼得德鲁克（Peter Druck），他于1954年在管理的实践这部学术著作里提出了管理的3个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员以及管理员工和他们的工作。 怀特巴克（E . Wight Bakke），在1958

9、年出版了人力资源功能一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题， 1960年，西奥多舒尔茨（Schultz,Theodore W.）教授发表了论人力资本投资一文，标志着人力资本理论的诞生（经济学与人力资源管理的结合推进了人力资源管理科学和严谨发展）。,4. 人力资源的提出,5人力资源管理的形成,9,中国人力资源管理的渊源 中国悠久的“人治”历史积累了深厚的“治人”之道。由于中国文化“重理轻法”特征和当时社会经济与生产生活水平，决定了中国传统人力资源管理思想博大精深，而方法技术言简意赅，甚至无“法”可依的特点。 四书、五经、资治通鉴等，都是可视为深睿的人力资源管理经典，“半部论语治天下”几乎每个中国

10、人耳熟能详，然而真正能读懂论语的人却不多，老子五千言囊括了所有治国安邦之理，但真正参透却颇为不易。中国的古代经典可谓字字珠玉，中国文化的传承讲究体悟，不拘“名相”、不拘文字，强调参悟。而参悟实质上是主客体的互动过程，对学习者自身的知识和历练依赖极强，“皓首穷经”揭示了这一过程的渐进性和艰难性。这些特点决定了学习中国古代人力资源管理必须遵循学习体会实践再学习的路径，参照古人提倡的“格物致知”之理，循序渐进才能日有所得，终于大成（中国文化模糊性、系统性、重理轻法特征和自然经济语境导致解读和认知障碍）。,导入人力资源管理的渊源,10,中国人力资源管理的渊源 中国儒家文化早就提出了“为政在人”，“为政

11、之要、惟在得人”，“明政无大小、以得人为本”，“历代治乱不同，皆系用人之得失”等积极主张。孟子最先在孔子“仁爱“思想基础上，提出了“仁政”的治国理念，这是最早的“人本主义”思想。孔子的“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动”（论语）思想，实质上规定了人们的等级和序列规则，可视为人力资源制度管理的源头，道家的“不言之教”、“无为而无不为”的思想揭示了管理者和被管理者之间的深刻内在关联规律，“我自无欲而民自正”为历代明君贤臣奉为治理天下之圭旨。 孙子兵法中的三条著名的用人原则：“修道保法”、“求之于势，不责于人”、“令之以文，齐之以武”，孔明将苑中的提出的将领道德修养、 君主与将领的关系、将领的

12、用人之道、将领的军事素质、严明军纪问题都蕴涵着深睿的人力资源思想。,导入人力资源管理的渊源,11,人力资源管理的特征,导入人力资源管理基本特征,（1）生物性,（2）再生性,（3）能动性,（4）两重性,（5）社会性,人力资源的特征,12,人力资源管理层次性,导入人力资源管理基本特征,企业家的HR管理理念是根本、 OM（管理者）整体水平是关键、 HRM专业技术水平为支撑,13,影响社会思想文化的因素模型,欲研究中国人力资源的现实文化背景，必先剖析影响社会人心的主要因素，我们用下列房屋构架模型进行分析：,作为地基的生存模式发生深刻变革，把其上层建筑置于高动态背景下； 作为基脚的文化体系处于激烈震荡与

13、重塑之中； 作为房屋框架的制度体系也因基础的变动而发生变革。 地基、基脚和框架全方位的变革是中国历史上罕见的，我们正处于一个快速发展、充满生机活力，也存在大量风险和迷惘的特殊时期。,一、中国企业人力资源管理经济背景特征,14,Text,经济处于转型时期 经济发展大致分为三个时期，即农业经济、工业经济和知识经济。我国主流上处在农业经济向工业经济转型阶段，部分领域直接跨入知识经济。该时期经济发展速度快，结构很不均衡，动态性强，在这种高动态的经济背景形成了中国人力资源市场的许多特征。,一、中国企业人力资源管理经济背景特征,15,Text,经济高增长,图中可以看到GDP从1978年的3645亿元增长至

14、2006年的21多万亿元，翻了大约58倍；2000年之后，增长率几乎都是10%以上，2002年甚至达到了17.7%，可见中国的经济发展是非常迅速的。,一、中国企业人力资源管理经济背景特征,16,Text,产业结构深度调整,图中可看到，从1978年至2000年，第三产业的比重在不断上升，第一产业的比重不断地降低，但仍以第二产业为主，以后基本维持比例不变。这种变化意味着中国人的生活格局、生存模式、文化理念等发生了深刻的变化。,一、中国企业人力资源管理经济背景特征,17,Text,消费水平高增长,图中可看到，改革开放以来，我国城市和农村居民家庭恩格尔系数已由1978年的57.5%和67.7%分别下降

15、到2007年的35.8%和43.1%。而2008年两者的数据分别为37.9%和43.7%。 说明我国人民的生活水平有了很大的提高，达到了富裕或小康的水平,一、中国企业人力资源管理经济背景特征,18,Text,对外经济高度开放,改革开放为进出口贸易的发展建立了一个广阔的平台，尤其是进入21世纪以来，中国实现了对外贸易的大跃进，2008年货物进出口总额分别达到11326亿美元和14307亿美元。近年来中国的进出口贸易总额跻身于世界前列。,一、中国企业人力资源管理经济背景特征,19,Text,对外经济高度开放,图中可看到，进入21世纪以来，外商对中国的直接投资额都是呈现上升趋势，2008年达到了92

16、4亿美元。这说明中国已经是一个开放性的经济体,经济开放程度逐步提高。,一、中国企业人力资源管理经济背景特征,20,Text,信息技术大发展,图中可看到，00年中国网民只有1000万人，电子商务额为772亿元，到09年网民数达29800万人，电子商务额达25000亿元，国民的生活模式已经发生着深刻的变化，知识经济的文化理念直接影响到中国大多数人的生活。,一、中国企业人力资源管理经济背景特征,21,Text,贫富大差距,这20多年里，中国也是世界上贫富差距扩大速度最快的国家，联合国开发计划署的数据显示，中国目前的基尼系数达到了0.65(国际公认的基尼系数警戒 线是0.4)，贫富悬殊之大显然已经突破

17、合理的限度且有继续扩大之势。,一、中国企业人力资源管理经济背景特征,22,二、中国企业人力资源管理文化背景要点,文化对人行为作用机理文化刻模个体理论 文化刻模个体，文化就像一个刻模饼干的模子，单个的人如同这同一模子刻出的饼干，文化的印痕被打在每个人身上，无一例外，在同一文化背景下成长的人的个别差异主要体现于刻模的好坏与深浅程度；个体形塑文化，文化只是个体的放大，它是大部分个体的综合印象，因此并不与其个体一模一样，但文化与个体也有“一对一”的关联；文化在个体脑海中，个体在生活过程中所形成并储存于脑海中的思想、观念、意识、态度等文化信息，深深影印在每个人的脑海里并通过人的信息处理过程，影响到个体的

18、外在活动及行为 。,23,二、中国企业人力资源管理文化背景要点,文化对人行为作用机理“模因”构成选择压力 英国演化生物学家道金斯（Dawkins）于1976年在自私的基因中提出了文化模因（Meme）一词，他认为模因是一个表达文化传播的单位，或一个复制的单位，如旋律、观念、宣传语、流行的服装、建筑式样等1，文化是一个可以被不断衍生和复制的复杂的社会规则系统，文化对人的影响遵循着类似于生物基因遗传特征对人影响的规律，只是具有文化演化所独有的特征。 1 颜爱民.企业文化基因及其识别实证研究J.湖南师范大学自然科学学报.2007,01.,24,二、中国企业人力资源管理文化背景要点,文化对人行为作用机理

19、“模因”构成选择压力 笔者率先从生态学的角度研究文化演化问题，在组织文化的演化：社会生物学视角2一文中，阐述了文化通过模因对人行为的影响机理：模因是不断模仿过程中形成的共性的文化概念，是和基因相等价的复制因子，在基因指导着生物的进化同时，模因也在指导文化的进化，人类的基因继承与进化与文化的继承与进化是相互独立的两个过程。生物基因的选择遵循着完全理性的达尔文法则，基因的选择完全以其所发挥的功能和对环境的适合度来决定，环境构成选择压力，最终决定基因选择取向，影响进化结果。类似地，文化模因选择也受制于文化环境构成的选择压力，只是选择过程更加复杂，因为文化是一个整体的概念，在影响人的行为过程时不是靠单

20、个的模因发挥作用，而是众多模因综合形成选择压力，通过组织惯例、思维习惯等形式在深层次上影响人的行为，这种影响如同空气和电磁场，任何人都无法逃避，但又难以察觉。 2 颜爱民.组织文化的演化:社会生物学视角J.软科学.2008,09.,25,二、中国企业人力资源管理文化背景要点,文化对人行为作用机理价值认同构成行为压力 人是一种社会性群居动物，人的本质就是社会关系的总和，人的价值必须在群体中得以实现。正如英国学者莱斯利斯蒂文森分析的那样：“一个人所做的一切从本质上说都是一种社会活动，都是以同他有一定关系的其他人的存在为前提的。甚至连吃饭、睡觉、交配、大小便的方式也是从社会学到的。”3人的价值必须依

21、赖于社会群体认同得以体现，认同是个人对自我的社会角度或身份的理性确认，既是个人社会行为的持久动力，也是人生过程追求目标所在，任何人都不能孤立于社会群体追求或实现自我价值。群体认同也是一种群体对个体价值的评估过程，评估的标准源于社会共同体成员的共同信仰和共同认可的行为规范，实质上就是社会文化或组织文化的核心价值体系，文化由此通过价值认同引导个体行为，同化个体思维。 3 莱斯利史蒂文森（Leslie Stevenson）著;袁荣生,张蕖生译.人性七论M.商务印书馆.1994.,26,二、中国企业人力资源管理文化背景要点,文化对人行为作用机理价值认同构成行为压力 诺贝尔经济学奖获得者西蒙（Simon

22、）认为，由于个体在记忆、思维、测算能力等方面的局限性，个体理性是在约束条件下的理性，若我们忽视这些影响认知与决策的约束条件，就会产生巨大的认知偏差4。“在客观或心理上模糊的情境中，人们自觉或不自觉以他人确定行为为准则作出的与他人一致的行为或行为反应倾向”，这种从众特征就是基于上述有限理性分析和个体对群体的依赖性特征。由于真实的或臆想的群体压力，个人在认识或行为上会不由自主地趋向于跟大多数人相一致，如果不一致，他会感受到孤独无助甚至无所适从，这是群体压力使然，也是人的群体性本质所致。 4 SimonH.ARationality as process and as product of thoug

23、htJ.American Economic Review,1978,68(2):1-16,27,文化对人行为作用机理价值认同构成行为压力 文化作为一种价值系统 ，通过形成共同的群体价值观对少数与之背离的个体产生心理和群体压力，对与之相符的个体通过包容、认同、褒奖等方式，整合个体之间及个体与群体之间的关系，驱动人的价值认同与从众本能，形成强大的聚合功能，强化群体向心力和凝聚力，实现文化对群体中的个体成员价值引导功能。,二、中国企业人力资源管理文化背景要点,28,二、中国企业人力资源管理文化背景要点,文化轴心时期/新轴心时期 德国哲学家雅斯贝尔斯提出，大约从公元前800年至公元前200年，人类文明

24、经历了一个极其辉煌的“轴心时代”：中国、印度、希腊、以色列都形成了高度的精神文明，产生了孔子、老子、释迦牟尼、苏格拉底以及犹大教的先知等一批代表当时人类文化精华的伟大哲人；以色列的犹太教、希腊的哲学、中国的儒家和道家思想、印度的兴都教和佛教等，是当时人类文明的几大精神支柱，这些不同的文明体系相互沟通，共同构成了世界文化的第一次“轴心时代”。 哈佛大学杜维明认为，我们现在正处在“新轴心时代”，在当今全球化与根源性两个向度均深入开展、现代性中的传统愈益凸显、西方与西方之外绝对二分语境中由启蒙心态所型塑的现代西方强势文明已使人类发展几乎难以为继的情况下，文明对话与冲突引发文化的大变革，催生新的哲学思

25、想诞生。,29,二、中国企业人力资源管理文化背景要点,西方在工业革命之后完成了相应的“文化革命”和“文化重塑”，其新教伦理和市场规则构成了西方文化的骨骼，成为社会的基本文化支持系统。 中国从1919年五四运动打破传统的文化体系（模具）后，新的文化体系一直没有真正构建起来，毛泽东主席构建的价值体系似乎与市场经济并不匹配，在市场经济的冲击下已荡然无存。 中国目前处在“无规则”、“无模具”的时期，“敢上九天揽月，敢下大海捉鳖”，三聚氰胺自然也就敢加到奶粉里去。 社会出现溃败：清华大学社会学系教授孙立平指出，社会的核心是权力失控，国家权力的碎片化，官员不能负责任地进行工作，为保官升官不惜牺牲体制利益（

26、不要说社会利益了）；在此背景之下，腐败已经处于失控和“不可治理状态”；社会底线失守，道德沦丧；强势利益集团已经肆无忌惮，社会生活西西里化趋势出现，利益集团的肆无忌惮，对社会公平正义造成严重侵蚀，职业操守和职业道德的丧失是相当普遍的现象，整个社会的信息系统已经高度失真 。 文化和道德约束缺失的人就是我们当前的人力资源管理对象的最大特征，致使许多经典有效的人力资源管理技术失效,30,BEA Confidential. | 30,企业各主要利益主体收益机制分析,企业的主要三个利益主体资本所有者、经营成员和生产成员依据契约构成合作关系 资本所有者投入的资本要素量可以准确度量，其权责利也能 据此明确界定

27、。 经营和生产成员投入的人力资本，其质和量难以明确界定，只能依靠管理制度予以规范设定岗位、明确职责和规定工作时间等。 经营和生产成员成为企业契约中的固定合约收入者，其利益分享机制预先约定，在一定条件下不与企业经营绩效直接相关。,三、国有企业人力资源管理特征与对策,31,BEA Confidential. | 31,三、国有企业人力资源管理特征与对策,企业各主要利益主体收益机制分析 经营和生产成员不参与剩余索取权的分配，其收入内化为企业运营成本。 固定合约导致经营和生产成员利益目标和企业利益最大化目标相冲突，他们成为管理和监控的对象。 在利益和分配机制上决定了经营和生产成员不可能特别关注企业的经

28、营绩效，而更加关注管理制度下的自我业绩和收益。（企业中工人当家作主的效率问题）,BEA Confidential. | 31,32,BEA Confidential. | 32,三、国有企业人力资源管理特征与对策,企业各主要利益主体收益机制分析 资本所有者成为剩余索取权拥有者，成为风险收益人，企业利益目标与资本所有者完全一致，他们与企业共荣辱成功则拥有巨额财富，失败则血本无归。 从利益和分配机制上决定了资本所有者最关注企业的经营绩效，他们会竭尽心智降低企业经营成本、提高企业利润。 从利益和分配机制上决定了资本所有者与经营和生产成员目标冲突和博弈关系。 资本所有者主导企业才能保证企业这一微观经济

29、主体的活力和利益冲动。市场机制孕育了这种企业模式，构筑了市场经济运转活力的有效动力源。企业成为个人能力和智慧的延伸，成为现代人展示力量、相互搏杀的刀剑。,33,BEA Confidential. | 33,三、国有企业人力资源管理特征与对策,图1：国有资产委托代理关系,国有企业委托代理机制及人力资源管理问题分析,34,BEA Confidential. | 34,三、国有企业人力资源管理特征与对策,国有企业委托代理机制及人力资源管理问题分析,资本所有者（国家）拥有剩余索取权（利税上缴）； 资本所有者剩余索取权派生的剩余控制权被各代理链层层分割的同时被整个国家党务和行政体系分享。（人事权被各级党

30、委、组织部门和国资委分享）； 剩余控制权人格化特征使相关实权领导成为国有企业的主要控制人，企业领导成为代理人和第二控制人； 政府领导、董事会成员、总经理在利益机制上不存在根本区别，只是革命工作分工的差异，董事不是真正的懂事，三者之间主要存在的是权力博弈关系，企业衍生成政治舞台；,35,BEA Confidential. | 35,三、国有企业人力资源管理特征与对策,国有企业委托代理机制及人力资源管理问题分析,经营者选择机制偏离利益最大化导向目标，趋向“干部”遴选机制。（分析比较民营企业和国有企业，董事会和政府官员选择经营者的模式差异）； 企业经营者“官员化”趋势，进而企业各级管理者“干部化”，

31、企业行为“政治化”； 监控机制失效，国企领导人个人压力和道德风险加剧（委托代理制之中，委托方的虚位导致监控从源头上乏力，委托和代理存在着合谋侵占公共利益机制的条件，国企高管腐败常常触及到政府领导层方方面面，同时难以揭露，易酿成大案）； 突破道德屏障的国企领导人在职消费畸形、个人权力失控，成为世界上权力最大的“职业经理人”；,36,BEA Confidential. | 36,三、国有企业人力资源管理特征与对策,国有企业委托代理机制及人力资源管理问题分析,外在的监控机制不断加强但有效性有限，反而有可能成为真正为公为民改革者的重要障碍。（分析委托代理者合谋时监控机制的软弱性，失去道德约束的领导者利

32、用监控机制打击异己的可能性。）； 委托代理失灵成为中国企业经营精英和众多政界精英历练心性的火炉，也成为许多意志薄弱者的葬身处。,37,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,38,创业阶段人力资源管理问题解析,企业主不管大小管理事务，都是亲力亲为，很少授权； 实行家长式的管理作风； 奖励与惩罚具有随意性； 选拔招聘员工没有科学的程序与方法，全凭直觉； 不重视对员工的培训与职业规划； 没有系统的薪酬制度； 不太注意分析员工的需求； 没有进行人力资源的战略规划。,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,39,集体化阶段人力资源管理问题解析,组织开始向部分高级管理人员授权，但中下层很少有决策权； 建立了部分

33、的管理制度与规章，但规范程度较低； 依据员工绩效进行奖惩； 不重视员工流动管理，人员流失率高；,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,40,规范化阶段人力资源管理问题解析,规范化管理，建立了各种内部规章制度； 制定了人力资源战略规划； 形成了比较固定的组织文化； 按科学的程序与方法招聘、录用员工； 有格式化的晋升机制； 重视员工的福利； 各个层次的员工获得一定的授权。,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,41,精细阶段人力资源管理问题解析,规范化与灵活性相结合的管理； 开始尊重员工个性与员工发展； 进行组织文化的更新； 鼓励合作与团队工作； 对员工进行绩、能、效全面考核； 对员工进行全方位、多种

34、类的综合培训； 对员工的激励方式多样化。,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,42,创业集体化过渡时期人力资源管理问题解析,特征、标志,表征1：从公司角度看，老板总是很忙，很多重要的事情等着处理,表征2：老板感觉个人压力很大，真正感受到力不从心,表征3：公司最忙的是老板自己，其他人都在等待安排工作。公司的工作显得紊乱。,案例,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,43,创业集体化过渡时期人力资源管理问题解析,性 质,个人管理,个人行为,私营老板,小作坊,团队管理,组织行为,企业家,企业,案例,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,44,创业集体化过渡时期人力资源管理问题解析,变化内涵,企业从谋生小

35、团体 社会组织 老板从相对自主的个人 受到严格规范约 束的企业家 思维模式从个人意识 组织意识 行为模式从个人管理 团队管理,案例,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,45,创业集体化过渡时期人力资源管理问题解析,原理分析,个人转化为企业家的升华,影响一个企业阶段转变的，一方面是企业，另一方面是个人。,个人和企业家的差别就在于：企业家是社会人，受到了企业家角色的约束，是一个人的理性化的过程，对个人来说是一个极大的挑战。,如下面两张图所示，一个人能够到达第一个金字塔尖，是通过自身的努力实现的，例如，别人在玩的时候，你在发奋读书。但是如果要到第二个金字塔尖，象左图那样，一下子飞跃到第二个金字塔尖，

36、在第二个金塔尖是不稳定的，因为，从一个顶点到另一个定点是需要长期积累的，需要有支撑，象右图那样 。因此，企业家必须要不断的补充能量。,案例,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,46,创业集体化过渡时期人力资源管理问题解析,原理分析,个人转化为企业家的升华,1,2,案例,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,47,创业集体化过渡时期人力资源管理问题解析,原理分析,个人转化为企业家的升华,如图所示，在不同的质点，社会以及企业对个人的要求标准提高了，因为，个人所处的位置高了，辐射面宽了，标准也就高了。 在这种情况下，个人就必须学会包容，清华大学“厚德载物”的校训就是这个道理。这是对个人极大提升的过程。

37、,案例,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,48,创业集体化过渡时期人力资源管理问题解析,企业家转型障碍,自主决断到团队工作,案例,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,49,创业集体化过渡时期人力资源管理问题解析,企业家转型障碍,案例,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,50,创业集体化过渡时期人力资源管理问题解析,企业家转型障碍,人员障碍,组织模式与人才空间矛盾,后来者与原成员融合问题,决策模式转换的矛盾,案例,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,51,创业集体化过渡时期人力资源管理问题解析,企业家转型障碍,成本与风险障碍,人才质量与成本的矛盾,用人稳健与成本增加的矛盾,发展与风险防范,试错

38、的客观必然性,案例,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,52,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,家族式管理问题案例解析 长沙一家高科技民营企业邀请Y教授及其工作团队进行整套的人力资源管理方案设计，内容涉及组织模式和岗位设置、工作分析、考核体系、薪酬模式等。按照协议，在做项目的调研和设计过程中，工作组必须给企业方主要管理者和相关员工进行全过程的培训，以保证项目在双方充分理解和互动的基础上良性推进。按照项目组成员的责任分工，各模块的责任人承担相应的培训任务，按照项目的进程有计划实施培训工作。承担组织模式和岗位设计的是一位在读研究生，这一天，他在给公司中高层管理者讲授组织模式和法人治理结构课程时，

39、分析家族企业管理的弊端，引经据典，尖锐地批评企业老板自己当董事长、老婆当财务总监的家族式管理模式。问题是，这个企业恰恰是这种情况，老板夫妇坐在第一排，听课后气坏了，怒气冲冲地给Y教授打电话，表示强烈的不满，认为Y教授的项目组不仅没有帮忙企业解决好问题，还严重影响了他们在管理团队中的威望，带来了负面影响。Y教授在电话中向企业老板解释：管理既是科学，更是艺术，理论和现实常常存在冲突和矛盾，承诺想办法解决这一矛盾和冲突,53,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,家族式管理问题案例解析 为了解决这一现实问题，Y教授组织专家组深入研究了中国民营企业家族式管理存在的渊源、背景和客观合理性，并为此到该企业做

40、了专题讲座以消除误解、澄清是非。下面是Y教授讲座的主要内容。 首先，分析中国家族式企业管理模式产生和形成的渊源。中国的民营企业从创业完成发展到一定阶段后，由于企业规模的扩展、平台的提升，企业老板个人能力和精力必然无法满足企业进一步发展的需要，企业进入第一个发展和成长的瓶颈阶段。要想突破瓶颈、推动企业发展到新的规模和高度，企业老板必须实现从个人管理向团队管理的转化，企业的运转从完全依托个人转化成依托核心团队，这一过程迫使老板将完全由自己掌控的企业管理、决策和控制职能进行分解，将其中部分权责授予核心团队成员，由此民营企业开始面临真正的委托代理问题和管理控制问题。很多企业主不愿意面对和突破这个瓶颈，

41、其企业必然停留在小规模运行阶段，不可能上升到更高的层面。突破这个阶段企业老板就面临着道德风险和控制难题。,54,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,家族式管理问题案例解析 事实上，许多企业主在这一过程中上了当、受过骗，付出了惨重的代价，从个人管理转向一个团队的管理操作上确实不是那么简单。从理论上分析，企业主个人利益和企业组织利益是完全一致的，不存在寻租的基础，也就无需严格的管理制度和控制，一般企业在早期就不存在着这种约束体系。进入团队管理阶段后，新的团队成员利益目标和企业不完全重合，存在着组织利益和个人利益的目标矛盾，也就存在着寻租和道德风险的可能。民营企业刚刚发展到这个阶段时，管理制度和水平

42、常常未能配套，很容易出现控制失误，对企业造成严重的损失。许多企业老板在感性上体会到团队管理的风险，容易迷信制度，试图依靠制度解决问题，他们搬来了很多大企业的各种管理制度，操作起来效果却不理想。因为制度只能针对相对稳定、反复发生的事物产生作用，这类企业正处在快速成长和发展时期，不确定性太多，制度跟不上变化，制度的有效性十分有限。 另外，制度控制风险主要依靠精细的职能分工和严格的流程，对此，企业必须付出更多的管理成本并承担管理效率的损失。处在该阶段的民营企业因其规模不够大，根本无法承受这种精细分工和流程控制带来的管理成本增加和效率损失，制度的有效性进一步受制。,55,四、民营企业人力资源管理瓶颈与

43、超越,家族式管理问题案例解析 处在发展和风险压力之下的企业老板在寻求制度解决方案失败后，常常将目光转向家族成员，他们觉得此时最可靠的莫过于自己的直系亲人。从理论上分析，家族成员和老板有着更多的利益共同性，“一损俱损，一荣俱荣”，中国文化的宗法关系实质上隐含着利益共同关系，依靠家族成员最为核心管理团队成员，授权风险降低，监控难度减小，确有其存在的客观合理性。老板娘可以说是和老板利益目标最一致的人，婚姻法规定的夫妻财产共有规则使二者成为真正的利益共同体，其监控成本最低，风险最小，所以老板娘担任财务总监这一最重要职位也有其经济合理性。 进一步研究，Y教授发现，家族企业有着严重的局限性，其存在也有阶段

44、性特征。以家族成员作为核心团队的主体，隐含着一种歧视对非家族成员的不信任，这样会使很多优秀人才难以进入企业并有效发挥其聪明才智。家族式企业用人的二元标准限制了企业发展过程中择优选材的空间，在随着企业发展到一定阶段，人才的供求矛盾必然制约着企业健康成长。另一方面，随着企业规模的扩大，团队成员掌控的权利、涉及的利益日益增加，依靠亲情控制风险的机制面临严峻的挑战。亲情在巨大的利益面前常常不堪一击，很多家族企业演绎夫妻反目、父子成仇的悲剧，家族企业的优势变为劣势，依靠亲情最后反而变成伤害、破坏亲情。,56,四、民营企业人力资源管理瓶颈与超越,家族式管理问题案例解析 企业发展到这个阶段，规模增大，已具备

45、了制度和流程管理的合理性，企业必须突破家族式管理，依靠制度和流程管理来控制风险。一旦制度成为主旋律，原家族式管理的优势便转换为劣势，原来因缺乏制度以亲情弥补制度缺损的优势立即转变成重要的障碍，亲情凌驾于制度之上，使制度化管理无法有效推广和实施。至此，企业必须摒弃家族式管理，转为制度管理，进入规范化的管理阶段。 当今中国企业是刚从自然经济母体中脱胎出来的，传统文化理念深刻影响着企业的管理模式和发展，而且中国各个地方、各个行业经济发展又很不均衡，不同企业其发展阶段不同，东西部和沿海地区的同类企业都有明显差异，有的企业处于初期创业阶段，家族式管理自有其生存土壤，而有些企业家族式管理则必须摒弃，被西方

46、所证明不合理的家族式管理在中国确有其合理性，而且在不同地方、不同企业又存在着很大的差异。,57,五、 典型难题解析,一、企业家必须依据企业发展阶段确定用人标准,二、企业核心岗位用人必须留有余量,三、要特别关注用人中的导向效应,四、谨防用人中的劣币驱逐良币效应,五、经营好公司重要稀缺资源老板的时间与精力,六、企业家“优势诅咒”效应与对策,七、更加关注人力资源管理操作实务,58,百解之五：企业家必须依据企业发展阶段确定用人标准 (2010-02-02 11:29:12),常常听到很多非常优秀却尚处于创业或发展早期的企业家朋友抱怨：企业缺乏人才，他们甚至埋怨所在的城市或中国无人可用。深入他们的企业一

47、了解，常常看到这种情况：企业规模不够大，平台也不高，效益不是很好，企业提供不了好的薪酬和福利水准，也拿不出好的工作条件，但是企业的老板自身素养较高，眼界也不低，他看得上的人进不来，而愿意来的人他又看不上，企业用人处于尴尬境地，原因何在？,59,百解之五：企业家必须依据企业发展阶段确定用人标准 (2010-02-02 11:29:12),从理论上看，企业具有发展生命周期特征，处于创业或者发展早期的企业不确定性因素很多，资源有限，偏偏又非常需要优秀人才。而从人力资源市场机制分析，基本的价值规律仍然对市场资源配置发挥着重要作用，优秀人才自然选择优秀企业，企求获得最优的价格回报，优秀人力资源流向优秀企

48、业是一种理性的市场选择。企业家必须准确评估自己企业所处的发展阶段和水平，依据企业的资源条件设置出尽可能有吸引力的薪酬和其他激励方案，只能在企业自身水准能允许的范围内最优化选择市场人才。当然，企业创业阶段薪酬水平和工作条件有限，企业也可通过股权激励、利润分享或者其他有效方式来吸引人才，但这些方法的有效性程度也受企业发展的基本水准制约，不可能超越的太远，企业家必须对此有清晰的认识，否则将陷入无人可用的境地。通常情况下，企业创业阶段想过多的借助于优秀职业经理人是很困难的，企业家主要要依靠自己或者股权合作伙伴共同创业，自己必须担当的更多一些，完成创业阶段，待企业发展到一定平台后，企业家才有可能将自身的职责逐步地分离给引进了优秀职业人，这是一个渐变过程，跨越式运转的难度很大，不要有太多的奢望。企业家依据企业发展阶段在理念上和制度上确定合适的用人标准，这是企业健康成长发展的必由之路 。,60,百解之十：企业核心岗位用人必须留有余量 (2010-03-21 20:23:33),民营企业家成本意识很强，在用人时也常常如此，一