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1、第四章 企业道德与社会责任一、 管理道德：狭义的管理道德是管理者的行为准则与规范的总和，是管理者在社会一般道德基础上建立起来的道德规范体系。广义：不仅是企业管理者内部的道德标准，还涉及到企业对外部环境及其利益相关者处理时面临的道德选择。取决于组织外的社会道德、职业道德、高层管理人员的个人道德三个层次。二、 影响管理道德的因素：管理者的道德发展阶段（前习俗、习俗、原则）、个人特征（自我强度、控制中心）、组织结构设计、组织文化和道德问题的强度。三、 改善管理道德的途径1、 甄选高道德素质的员工2、 建立高标准的道德准则3、 高层管理者的有效领导4、 设立科学的工作目标5、 对员工进行道德培训6、
2、综合绩效评价7、 独立的社会审计8、 建立正式的保护机制9、 电子商务网络新机制四、 企业社会责任：企业对其利益相关者和社会整体所应承担的法律、经济、伦理道德和慈善责任。包括遵纪守法、保证员工生产安全、职业健康、保护劳动者合法权益、遵守商业道德、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等利益相关者：按交易性合同：契约性利益相关者，公众型利益相关者；承担风险的种类：自愿性和非自愿性；与企业联系的紧密性：主要利益相关者，次要利益相关者。五、 企业承担社会责任的范围：对投资者、顾客、员工、竞争者、环境、社会承担责任。（利益相关者范围）泰罗科学理论要点：1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率
3、2、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器材料，并使作业环境标准化3、实行级差记件工资制4、把计划职能与执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法5、实行职能工长制6、在管理控制上实行例外原则 第五章 管理决策一决策：决策是对未来的行为确定目标，采用一定的科学的方法和手段从两个以上的行动方案中，选择一个合适方案的并付诸实施的过程。二决策含义：1决策是行为的前提或基础。2决策要有明确的目标3决策是一种多方案的选择4决策的目的是为取得优化效应5决策是一个动态的，分析判断的过程 三 程序性决策：规范性决策。在日常生活管理中以相同或基本相同的形式重复出现的决策。决策者可以依靠长期处理
4、这类问题的经验或管理来完成此类决策。 非程序性决策：一次性决策或非例行决策。具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生， 其程序无章可循、目标实现的风险性较大。四 决策制定模式：1 理性决策模式2 有限理性（行政决策模式）原因：决策必是为未来而进行，不可避免的包含不确定性；由于个人特质，影响对问题本质的认识，获取信息的能力有限；很难识别所以可能实现目标的备选方案，尤其是涉及到从未做过的事；即便借助高科技，也不可以分析所有，当意外情况发生时，几乎不可能找到全部的对应措施。3 政治决策模式4 直觉决策五决策的过程1定义问题2确定目标3拟定备选方案4确定衡量效益的标准，测算每个方案的预期结果5方案评估及
5、选择6实施决策方案7追踪调查方案实施及对目标的保证程度六影响决策过程的主要因素1问题的类型2环境制约（信息的拥有量和组织文化）3决策者的个性特点决策者的风险倾向：保守型、稳妥型、进取型。决策者的个人决策风格：命令式、分析式、概念式、行为式。七、定性决策的方法1头脑风暴法2名义群体法3德尔菲法4电子会议八决策技巧1准确地收集和利用信息2正确利用直觉3克服决策过程中的心理障碍 优柔寡断、急于求成、追求完美4把握时机、审时度势5学会处理错误的决策 第六章 计划与预测计划是管理者进行指挥的依据，是管理者实施控制的标准，降低未来不确定性的手段，提高效率和效果的工具，激励员工士气的武器。一 计划：对组织在
6、一定时期内活动或任务的具体安排，它详细规定了组织内不同部门和成员从事活动或任务的具体内容和要求。二 计划工作：是指人们编制计划、执行计划、检查计划执行情况等一系列管理工作。三 计划的表现形式： 目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等四计划工作的原理1.限定因素原理（木桶原理）2.许诺原理3.灵活性原理（本身具有适应性）4.改变航道原理（实施过程具有应变能力）五计划工作的程序(论述)1.描述组织决策，明确组织的使命和宗旨2.分析机会（经济形势，政府政策，科学技术发展，市场，资源）SWOT分析法3明确目标（总目标、分解目标、贯彻执行）4编制及确定方案（确定计划的前提条件、拟定可供选择的方案、根
7、据目标比较备选方案）5拟定派生计划6制定政策（技术、投资、人事政策等，保证计划顺利实施）7编制预算使计划数量化8计划实施、反馈及调整（执行中的监督和协调）六标杆管理:是一个系统的，持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。类型：内部目标标杆瞄准外部竞争标杆瞄准优秀职能标杆瞄准工作流程标杆瞄准七、甘特图：纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。日常工作计划进度表。八目标管理：MBO是以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织的上下级共同商定组织的总目标以及围绕总目标的部门和个人目标，并有意识的引导人们通过协调和支持来有效的达成组织和个人目标
8、的全面的管理系统。彼得 德鲁克特点：1、重视人的因素 2、建立目标体系 3、重视成果 4、目标管理是自我控制自我评估观念的应用 5、自上而下与自下而上相结合实质：1、建立相互支持和明确责任的目标网络 2、强调人的因素，鼓励员工参加管理 3、强调效益第一过程：1制定组织的全局目标和战略 2在事业部和职能部门之间分解目标 3 部门管理者及其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标 4单位管理者和该单位全体成员共同设定每个人的具体目标 5在管理者和员工之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议 6实施行动计划 7定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈。 8目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化制定企业的
9、总目标目标分解，形成企业目标体系部门和个人提出落实目标的措施执行监督检查，解决问题考核，评比总结，改进，提高提出下一期任务优点：1极大地提高了员工们的士气 2有助于改进管理和澄清组织中存在的问题 3有助于形成有效地控制缺点：1设置目标的困难性 2高层管理者错误的理解目标管理 3 运用目标中的误区 4目标商定可能增加管理成本 5有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性。 第七章 组织设计与权力配置一、 组织设计：根据组织的目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构的过程。二、 （组织设计的基本理论、）1、古典组织理论韦伯理想的官僚组织模式特征:明确分工、等级
10、制度、正式的规则和纪律、公开选聘与保障、专业分工并培训、对事不对人的绝对客观原则。2、行为组织理论 巴纳德、利克特组织是一个合作的系统、诱因贡献平衡论、权利接受论、非正式组织的功能、信息沟通原则。（利克特第四类组织参与型组织） 3、现代组织理论：企业是一个动态开放的系统，系统论的方法，根据具体情况灵活设计组织结构。 三、组织设计的基本原则 1、战略目标原则 2、分工协作 3、责权对等与信息通畅 4、人事匹配与利于人才培养 5、经济高效与逐步发展原则四、组织设计的影响因素1、组织战略：组织结构的设计必须服从于组织战略2、组织规模：影响组织的结构的复杂性程度，规模越大，专业化程度越高，越复杂；影响
11、规范化程度，规模越大越规范；影响组织的集权与分权，规模越大分权程度越高。3、发展阶段：创业阶段，职能发展阶段，分权阶段、谋权激增阶段，再集权阶段。4、技术和业务特点5、人力资源状况：管理能力、综合素质、职业道德6、组织的外部环境：稳定、变迁、动荡的环境。五、组织设计的内容（一）、岗位设计：任务与工作归类1、工作设计：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型（工作核心维度：技能多样性、工作的特性、工作的重要性、工作的自主性、信息的反馈）P1752、岗位设计：恰当的将工作归类以形成某种岗位，工作专业化。（二）、部门设计：岗位与职能的归类1、职能设计：以职能分析工作为核心，研究和确定组织的职能
12、结构，为组织各部门、各职务、各岗位的分工协作提供依据。设计过程：职能分析：组织应有哪些职能职能整理：新增、取消、充实、调整职能职能分解：把各项管理职能分解为可操作的管理业务2、部门化（1）、职能部门化（提高效率、内部协调、深度专门化；部门间沟通不良、缺乏对整体目标的认识）（2）产品部门化（专门化经营、培养专家、贴近顾客；职能重复，缺乏对整体目标认识）（3）地区部门化（满足独特需求、处理特殊问题；职能重复，与其他区域隔离）（4）流程部门化（工作有效；适用范围小）（5）顾客部门化（由专家满足顾客；职能重复，缺乏对整体目标认识）部门化发展趋势：顾客部门化越来越得到普遍使用，跨职能团队越来越受到管理者
13、青睐3、部门设计的原则和方法:目标原则、精简高效原则、均衡弹性原则、执行与监督分离原则贡献分析法、关系分析法、竞争可控法（三）结构设计管理幅度：管理者可以有效管辖的直接下属人数，实际上意味着管理者控制和协调业务量的多少管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个层次。关系：数量上成反比、管理幅度决定管理层次、在稳定性方面，管理层次反向制约管理幅度。管理幅度影响因素：管理者与被管理者的状况、工作标准化程度、工作条件、环境条件六、 常见的组织结构形式。见课件1、 直线职能制：直线部门的领导拥有对下属的直接指挥权并对实现组织目标担负直接责任，职能部门对业务起指导作用，没有直接指挥权。2、
14、 事业部制3、 矩阵制4、 团队制5、 委员会制6、 多维立体制7、 网络虚拟制七、 组织的权力配置职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。权利是一种影响力，不完全与组织职位相关。不同职权间的关系：直线有大权、职能有特权、参谋只是建议权；直线指挥，参谋建议。八、 授权与权利委任管理者的职权：支配权、强制权、奖赏权授权：管理者把自身全权负责的一项任务委托给下属，但最终责任不下放。过程：分配任务、授予权力、明确责任、确立监控原则：授权明确、责权利相当、命令统一、最终责任不能下放权利委任：管理者将某项工作全权委托给下属九、 组织的集权与分权，影响因素： 1、主观2.客观：决策或职责的
15、重要性，下属的素质、组织规模、组织文化与历史、控制技术、外部环境影响。 第八章 组织中的人员配备一、 基本要素：招聘与选拔、培训发展、绩效管理、薪酬分配二、 招聘渠道的选择1、 内部提升：鼓舞士气、提高干劲、调动积极性；受聘者较快开展工作、选聘工作准确性；可能造成近亲繁殖，引起攀比，彼得现象（能干的人晋升到更高的职位，出现对新岗位的不胜任，腾出的位置又由不胜任的人接任，使整个体系充斥了多数不胜任的人而效率低下）2、 外部招聘：具有外来优势、有利于平息或缓和内部竞争者之间的紧张关系，招聘到一流的管理人才；熟悉适应时间长，对应聘者情况不能深入了解，打击内部员工3、 公开竞争三、 信度：每次使用一种
16、工具测试衡量同一事物时的一致程度。效度：一种工具测量其所要测试目标的有效程度。四、 绩效管理：各级管理者为了达到组织目标对组织部门和成员进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。五、 绩效评估：组织定期对员工工作的成绩及其对组织所作贡献的评价。类型：特征评估、行为评估、结果评估方法：关键绩效指标法、行为评分法、360度反馈法、目标管理法注意问题：评估标准要明确统一、避免晕轮效应（评估者对受评者一种特性的评估影响到对这个人其他方面的评估，以致以偏概全，产生评估偏差）、克服近因效应（评估者对受评者某一时期工作成绩进行评价时，只看近期表现和成绩，造成评估
17、偏差）、预防相似性错误。第九章 组织变革与发展一、 组织变革的动因：1、 外部环境的变化2、 内部条件的改变3、 组织成员期望与实际的差异二、 组织变革的程序1、 发现问题征兆，认识变革的必要性2、 进行组织诊断，提出明确目标3、 提出变革方案4、 制定变革计划5、 实施变革计划6、 评价变革效果三、 组织变革的阻力1、 威胁到既得的地位与利益2、 历史的惯性与惰性3、 未看清组织当前的处境及未来发展趋势4、 对发起和组织变革的人心怀成见5、 心里上的障碍四、 实施策略1、 精心设计2、 全面动员3、 精心组织五、 组织发展的趋势扁平化、柔性化、网络化、分立化第十章 员工激励一、激励过程 课本
18、P255图二、内容型激励理论（运用什么手段来激励，研究需要的类型）1、需要层次理论 马斯洛内容：人生来固有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。五种需要从低到高排列并逐层递进发展未满足的需要才具有激励作用高层需要和主导需要有更重要的激励意义应用：层次满足法：了解不同员工的需要结构、用不同的手段满足不同的需要，尤其是主导需要、引导人们追求有利于组织目标实现的需要。2、X理论和Y理论 麦格雷戈X理论：人的本性懒惰不诚实愚蠢不负责任。管理者：强制控制命令惩罚相威胁Y理论：人可以进行自我指导和自我控制。管理者：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的智慧潜能充分发
19、挥，更好地为实现组织和个人目标奋斗。4、 ERG理论 克莱顿 奥尔德佛 主要内容：人的需要有三类：生存需要、关系需要、成长需要 需要的发展趋势由低到高，发展过程是满足上升，可以跳跃也可以回归 某种需要，尤其是关系与成长需要在得到了基本满足后，其强烈程度不降反升。需要与工作成果关系图P2615、 麦克利兰需要理论 三种需要理论 主要内容：合群需要、权力需要、成就需要 不同人三中需要的排列层次和重要程度不同，受个人所处环境限制 高成就需要者的特征：事业心强、追求完美、工作目标有挑战性、愿意承担责任 通过教育和培训可以培养人的成就需要6、 双因素理论 赫茨伯格 满意：与工作内容、工作性质有关，激励因
20、素，属于内在激励 不满意：与工作环境、工作条件有关，保健因素，可产生外在激励 管理实践中首先要注意保健因素，防止不满情绪产生负激励，更要注意激励因素，激发成就感三、 过程性激励理论（研究如何由需要引起动机、动机推动行为、并有行为导向目标的）1、 期望理论 维克托 弗鲁姆主要观点：人们预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果具有吸引力时，才会被激励起来去做事情以达到组织设定的目标。 激励力=期望值*效价效价：一个人对组织设立的奖励或成果的偏好程度2、目标设置理论 洛克、基本内容：A有目标比没有目标好，目标对提高努力程度的影响取决于：目标明确性、目标难度、目标责任心、接受目标，B工作绩效水平取
21、决于组织支持和员工个人能力与个性特点C实现目标后，应让员工获得满意的内在和外在报酬应用：目标管理法：具有一定难度的具体的目标一旦被员工接受，更能激发高水平工作绩效。当与其员工在接受较困难的挑战工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定。3、公平理论 亚当斯、主要内容：A人们对报酬的满意是社会比较过程，更取决于相对报酬（报酬/贡献）B相对报酬比较的结果使人产生公平感或不公平感C不公平感造成人们心里紧张和不平衡，会导致产生消除紧张的行为。D公平感是一种主观心理感受。四、 行为塑造型激励理论1、 强化理论：人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物管理指导：管理者可以根据他们认为的有利的行为来
22、影响员工的而活动。强化手段消退：原来令人愉快或所希望的事件消失，取消正强化，以表示对该行为的否定。应用：奖惩激励法、 应注意人类行为的复杂性、 要创造良好的奖惩条件、 基本原则 ：实效性原则、渐进性原则、整体性原则、强化物有效性原则、公正原则。2、 学习理论 应用：榜样激励法（注意过程、保持过程、动力复制过程、强化过程）五、 综合激励模型第十一章 管理沟通一、 管理沟通：围绕组织目标，通过信号、媒介等途径，有目的地交流观点、信息、情报、意见和情感的行为。二、 管理沟通的类型,正式沟通:通过组织明文规定的渠道进行的沟通。非正式沟通，正式沟通之外进行的信息的自由传递与交流沟通网络比较P284三、
23、人际沟通：人与人之间的信息传递和情感交流过程。四、 人际沟通的意义和作用：1、 增加人们的知识和经验2、 有助于人际关系的协调和改善3、 有助于客观的认识自我4、 有助于人们心理健康5、 是营造高效工作团队的重要条件6、 组织管理的基础人际沟通的特点：1、 沟通双方都是积极的主体2、 沟通受制于一定的人际关系，并对人际关系产生影响3、 沟通过程中会遇到特殊的障碍4、 主要方式是语言，辅之以手势、表情。五、 特殊障碍1、 信息选择与信息过滤2、 文化因素差异（语义障碍、文化程度障碍、文化传统差异、态度障碍）3、 社会因素方面的差异（社会地位、社会角色、年龄差异、性别差异、情绪情感因素）六、 团队
24、沟通：在特定的环境中，两个或两个以上的人用语言的、非语言的手段进行协商谈判以达到一致的意见的过程。策略：1、把听取内部意见作为首要任务3、 开辟多种内部沟通渠道4、 鼓励双向沟通5、 控制沟通的信息量6、 及时反馈七、组织外部沟通作用：可以发挥为实现组织目标创造良好的外部环境、为组织传递有效的信息、拓展组织发展空间、维护组织形象、为顾客提供更优质的服务等作用；特点：互惠互利、平等沟通、结果备查。组织内部沟通的渠道：面谈、企业内部文化和规章制度、工作计划、工作总结、文体活动。 第十二章 领导行为与艺术一、 领导：影响群体实现绩效目标的过程二、 领导的特点：1、 领导的本质就是群体或组织成员的追随
25、与服从2、 领导是一种特殊的投入与产出3、 领导是领导者、被领导者、环境的函数三、 领导的作用：指挥、协调、激励作用四、 领导的影响力：1、 职位权力：法定权利、奖赏权利、惩罚权利2、 非职位权力：专长权利、魅力性权利、参照权利五、 领导者与管理者1、 领导与管理的区别：领导只是管理的一项职能，管理活动包括。领导更着重于研究在目标既定的条件下如何影响一个组织或群体成员去实现目标；领导与管理其他职能的区别主要表现在于人相联系的特征上。2、 领导者与管理者管理者是正式组织中在组织结构中出现的部门负责人，他们都是组织正式任命的，在既定的权限范围内履行相应的职责，管理者拥有正式的职位权力。领导从根本上
26、来讲是一种影响力，是一种追随关系，领导者主要通过非职位权利个人影响力发挥作用。、六、 领导者的素质与条件1、 人格魅力2、 职业素养3、 业务能力（业务知识、业务技能）4、 身体素质七、 领导效能：是指领导者影响下属实现目标的实际效果。一看目标是否实现，二看目标是怎样实现的。如何提高领导效能1、 提高目标达成度（领导者自身应具备良好的能力与素质、一定的影响力和威信、工作群体管理和团队建设）2、 提高下属满意度：一方面善于运用需要激励情感激励目标激励工作机理奖惩激励榜样激励等手段调动下属积极性，另一方面要善于运用领导艺术。3、 改进领导集体的效果、 要追求1+12的整合效应，领导集体应具备合理的
27、结构（知识。能力。角色等结构）、 领导集体成员应注意心理调适：认识一致、情感和谐、心理相容、心里互补。十三章 控制类型与过程八、 控制：对组织内部活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。九、 控制的动因：1、 组织环境的不确定性2、 组织活动的复杂性3、 实现授权的需要4、 防微杜渐的需要十、 前馈控制、现场控制、反馈控制的特点P342十一、 控制的基本过程：确立标准、衡量绩效、分析与纠偏。图345十二、 有效控制的原则：1、 反应计划要求原则2、 组织适应性原则3、 控制关键点原则4、 控制趋势原则5、 直接控制原则6、 例外原则十三、 有效控制系统的特征精
28、确性、经济性、灵活性、全局性、可理解性。信息反馈：系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，并根据二者的偏差进行控制的过程。十四章 控制技术一、 预算控制：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各个活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的有效利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。二、 零基预算：把组织的计划划分为由目标、业务活动以及所需资源等组成的几个一揽子计划，然后以零位基数计算每一个计划的费用。第十五章 风险控制与管理一、 风险管理：组织在进行决策和实施的过程中，通过对风险的识别和衡量，采取合理的经济和技术手段对风险进行有效地管
29、理，力求以最小的经济代价提供实现组织目标的合理保障的管理活动。二、 流程：收集风险管理初级信息、进行风险评估、制定风险管理策略、制定和实施风险管理解决方案、风险管理的监督与改进。三、 风险识别：管理者运用相关的知识和方法，全面系统连续的发现组织所面临的各种风险以及风险事故发生的潜在原因。四、 风险评估：组织在对既有风险损失资料分析的基础上，运用概率论和数理统计的方法对特定风险事故发生的损失概率和损失程度做出估计，为风险管理决策提供依据。五、 风险评估的指标1、 损失概率2、 损失程度（损失期望值：未来某一时期内预期的损失平均值。损失幅度：一旦发生致损事故，其可能造成的最大损失值）六、 风险控制
30、：是指组织在风险识别和评估的基础上，针对所面临的风险，采取相应的措施，以消除或减少风险因素，进而降低风险发生的可能性和风险影响程度。遵循成本收益比较原则七、 风险管理的实施的条件：1、 高层管理者的支持与参与2、 风险管理人员的选择与任用3、 部门之间的交流与合作4、 风险管理激励与约束机制的强化第十六章 管理创新概述一、 管理创新：管理者借助于系统的观点，利用新思维、新技术、新方法，创造一种新的更有效的资源整合范式。二、 管理创新的作用：1、 推动生产力发展2、 提高企业经济效益3、 降低交易成本4、 企业稳定与发展的重要力量5、 拓展市场、帮助竞争6、 有助于企业家阶层的形成三、 管理创新的过程模式P427四、 原则：反向原则、交叉综合、加一加二五、 理念创新六、 企业管理模式