管理学原理题库分类简化答案.doc

《管理学原理题库分类简化答案.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学原理题库分类简化答案.doc（19页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、管理学原理题库分类管理的历史发展1、管理过程学派p11致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。开山鼻祖：法约尔；代表人物：孔茨、罗宾斯。2、管理科学学派p11指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。3、行为科学学派p11从心理学、社会学角度侧重研究个体需求和行为，团体行为、组织行为、激励和领导方式的流派。代表人物：马斯洛-需求五层次理论；赫茨伯格-双因素理论。4经验管理学派p11以大企业成功管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴、案例分析，强调行为过程中的学习和提高。代表人物：德鲁克、

2、戴尔。5、权变管理学派p11管理上权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都有适用的管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变化之中。权变观点强调的是变动的情况下寻求合理的方案。6、论管理的科学化趋势p14总体上看来，管理实践和管理思想的发展的历程，是组织生活，管理过程中发现因素越来越多、内容日益丰富、完善的过程。管理脱胎于一种类型的传统文化，伴随着近代工业文明发展成为一套独立的知识体系。一定程度上带有很深的市场经济、资本主义印记。工业革命以来管理发展总的趋势是科学化和理性化。对效率，效用，科学，理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。进一步梳理，到目前为止管理学发展有几条较为显著的线

3、索。（1）科学化、理性化线索。整个管理发展过程中，科学化理性化始终得到不断的强化和重视；整个管理发展过程中的科学、理性精神，也是科学化、理性化的表现。（2）重视人的趋势。重视人、尊重人的发展成为管理研究当中的一个主题。行为科学发展，组织管理理论的发展，对管理过程中如何尊重人，如何为人的发展创造条件，提出很多探索性的理论和切实可行的方法。 （3）管理过程线索。从法约尔到孔茨、罗宾斯，对管理过程不懈的探索和研究。 （4）实证分析线索。强调实践经验的重要性，强调操作过程的倾向。当代以德鲁克、戴尔为主要代表人物。组织管理基本原理1、行为p22是组织生活中个体的两个最基本特征之一。行为强调个体的所作所为

4、，管理学意义上的行为主要关注个体在组织中生活、所作所为的状态和程度。2、谈谈正式组织的含义p27正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含的基本点是：（1）构成正式组织内容的是人的行为。是个人作为组织成员行事，以组织人格为特征的行为。（2）个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。（3）正式组织是个人行为在时间、空间、方法及过程各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。3、简述正式组织三要素/论组织三要素 p28正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有三个基本

5、要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。它们是正式组织产生的充分必要条件。（1）协作意愿协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。协作意愿的强度变化范围是无限的，一般与组织规模成反比。个人协作意愿的强度不是固定、恒久的量，常会发生变化。对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果。从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。如何

6、找到提供给个体各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。（2）共同目标共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实的行为。任何正式组织都有共同目标。组织共同目标不仅要得到组织成员的理解，而且必须被他们接受。否则无法对行为起指导作用，无法成为激励的力量。组织目标不同于个人目标。个人愿意为实现组织共同目标努力，是因为实现组织共同目标能够部分实现个人目标，有助于实现个人追求。组织中的个体有两种身份、两种人格。有时两种角色、两种人格会产生差异和矛盾。目标的背离会导致人格的背离。（3）信息沟通上述两种要素只有通过信息沟通才能连接

7、起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。信息沟通有一定的限度。一是因为信息沟通要借助于语言媒体，会发生理解上的偏差。二是上下级之间信息沟通过程中归纳概括的过程和理解阐述过程会导致信息失真。三是沟通过程中有出于个人目的的有意识修饰加工。一般说来，信息沟通的渠道越长，失真的程度越高。信息沟通在组织中通常借助于一定的结构和框架进行。组织机构和制度框架是信息沟通的正规渠道和规则。信息沟通的手段对信息沟通过程有很大制约作用。通讯手段、计算机技术的进步从根本上改变了组织中的信息传递，对组织生活和管理过程产生了全面而深刻的影响。4、论非正式组织p29（1）所谓非正式组织

8、，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化的多种心理因素的系统。非正式组织具有以下特征： 无明确结构、形态，可辨识性差。 非正式组织的本质在于人与人之间的协调。 非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。 非正式组织中通行的是通过感觉、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。（2）非正式组织对正式组织的作用。 非正式组织创造正式组织产生的条件。 非正式组织赋予组织以活力。 促进信息沟通。 有助于维持正式组织的内聚力。 维护个人完整人格。（3）正式组织对非正式组织的作用 为非正式组织形成创造条件 为非正式组织长期存在和发展创造条件可见，正式组织和非正式组织互为基础、

9、互为条件。5、论组织和管理过程中的正式侧面和非正式侧面p31（1）现实的组织是正式组织与非正式组织的统一。 正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件，共存于一个组织当中，离开其中任何一方，另一方都无法单独存在。 只有在两者统一的意义上，才能理解组织的本质。 正式组织与非正式组织之间的结合程度，称为组织的一体化程度。一体化程度越高，组织整体力量越大。（2）组织是正式侧面与非正式侧面的统一 正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。 组织的正式侧面和非正式侧面的思想，提示了组织管理中一个最

10、基本的事实。找到了问题的核心所在，为理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。6、论组织平衡p32组织平衡是有关组织生存发展的原理。可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察。组织的内外平衡和动态平衡构成组织管理的基础理论。（1）组织内部平衡组织内部平衡，即组织与个人之间的平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，是诱因与贡献的平衡。即组织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。组织内部平衡与下述几种因素直接相关： 个人的需求、动机及其标准。个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。对同一激励因素不存在相同评价标准

11、，评价标准具有个别性质。不仅如此，个人的需求是一个不断膨胀的量，现实组织能够提供的可能永远也比不上个人需求期望增长的速度。仅仅依靠满足个体的需求一种途径无法达到有效管理的目的，必须设法改变个人的动机。 诱因的分配过程另一个重要方面是经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。提供诱因满足个体需求的方法有局限性：一是资源有限；二是效果有限。说服教育方法和强制方法可以一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。另外，诱因的提供，说服教育、强制方法的使用，应考虑到正式组织和非正式组织两方面。正式组织与非正式组织结合意义上的诱因分配，具有更重要作用。 组织的效力是组织目标的实现的程度

12、。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源。组织效率直接关系到可供分配的资源。（2）组织与环境的平衡组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作用的余地。一是可在一定范围内对环境因素作出选择。二是可在一定范围内创造或影响环境。但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。组织与环境的平衡，主要取决于： 组织目标与环境状况的适应性目标是组织与环境的组结点。正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。目标的形成、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作出决策的过程。 目标实现程度即组织

13、效力。是组织运用一切资源实施实现目标、战略安排的效果目标实现程度主要取决于：各种组织要素的协调性；协作过程中各主要侧面之间的协调性；组织内部平衡善。现实企业经营管理过程中，与外部环境的平衡更多地与企业战略决策，计划、控制过程，生产作业管理，市场营销，资金筹措和运用等方面职能管理相关。组织平衡是内外平衡的统一。组织平衡归根到底，是正式组织与非正式组织内外全部制约、影响因素的平衡。（3）组织动态平衡以发展的、变化的眼光看问题，组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不是一次性的，可以一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。组织本身存在打破平衡

14、的力量。组织中客观上存在的差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量，同时，组织的发展，也会打破原有的平衡。实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。组织生存发展过程中，随着内外平衡实现程度提高，有一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向，这一方面是组织内外平衡实现程度提高，管理水平提高的结果。另一方面，这种程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。动态平衡的实现需要有系统和权变观念。要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。7、结合经营战略说明组织外平衡的重要性（1）组织与环境的平衡 组织是环境中生存

15、发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作用的余地。一是可在一定范围内对环境因素作出选择。二是可在一定范围内创造或影响环境。但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。 1) 组织目标与环境状况的适应性 目标是组织与环境的纽结点，正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。目标的形成、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作出决策的过程。这里包括两个基本点：一是组织的职能定位是否符合环境特点，即组织从事的活动是环境所需要的，有无发展前途；二是在职能定位适应环境前提下，组织确定的目标和战略是否合理、可行。在现代企业管

16、理中，表现为企业目标决策、企业战略决策制定与实施问题。企业经营战略问题之所以关系重大，盖缘于此。 2) 目标实现程度 目标的实现程度即组织效率，是组织运用一切资源实施、实现目标和战略安排的效果。目标实现程度主要取决于：a各种组织要素的协调性；b协作过程中各主要侧面之间的协调性；c组织内部平衡状况。 （2）经营战略 经营战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的、全局性的重大决策。他是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与环境的结合问题。 经营战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。经营战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针

17、，战略的要点不在与企业的内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。经营战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期的生存和发展进行的统筹规划。经营战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。（3）经营战略的确定和实施是组织与环境平衡的基本手段。 （请根据上述两方面内容相互联系、展开、强调外部平衡的重要性。）组织和环境关系的基本方面，是适应性行为。从环境侧面看，组织与环境的平衡在于是否在环境系统中承担部分必要职能以及实现职能的状况，是否是环境系统的一个合理组成部分。从组织侧面看，是组织能否适应环境，确定合理的目标和经营战略，有效的实现组织目标，即组织效率如何。8、谈谈管理的含义p

18、35管理是组织中旨在维持协作行为延续发展的有意识的协调行为。（1）管理是组织的特殊器官协作过程中的一般性协调行为，操作行为与管理行为。管理行为是一种分解和综合、协调其它行为的一般职能，是组织的一个特殊器官，离开组织或协作行为，不存在管理。（2）管理的实质是协调协作过程中的矛盾和不平衡。矛盾、对立、不平衡与共同目标行为。管理的实质在于围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。（3）管理协调是有意识的协调有意识、有目的的协调。出发点、依据和标准。（4）管理是维持协调活动延续发展的行为。作为一种连续不断的、包括目标设定、转化、实现过程的行为，管理是维持协调活动延续发展的行为，是一种维持组织生存发展

19、的行为。企业环境管理企业环境管理概述1、论企业与环境的关系p71（1）企业是环境中生存和发展的经济组织，适应环境并能动的发挥作用，在一定范围内对环境因素作出选择，并创造或影响环境。（2）企业要适应环境而不可能是环境满足企业，这是企业与环境关系的基本点。（3）企业与环境的最基本的关系是交换关系，包括与销售市场的关系（输出），与供应市场的关系（输入），另外还有与政府的关系。（4）企业与环境的重要关系是和竞争者的关系。由此，企业与环境便可概括为：总体上的交换关系；与政府的特殊交换关系；与竞争者的竞争关系。企业目标与竞争策略1、企业经营目标P80是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济

20、活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。2、什么是非竞争战略 企业的发展需要一定的竞争，也需要一定的持续性和稳定性。理想的状态是减轻或避免 激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余，其根本是把握竞争与非竞争的平衡。非竞争战略不是回避或消除竞争，而是在市场已有竞争对手或存在潜在竞争对手的情况下，设法减缓竞争程度的战略。为避免直接竞争，培植自身优势，企业可以通过对某种竞争要素的垄断来排除竞争，从而获得利润。（1）通过设置进入障碍，可以限制进入市场的企业数量，达到缓和竞争的目的。通常 的方法有利用法规制度，寻求政府支持；利用技术创新使自身在短期内处于领先地位；在某些行业，利用初期高投资规模，可以

21、有效限制新加入者的数量。（2）企业间有意识的联合，可以维持行业产品价格和利润水平，是减少敌对行为实现竞争缓和的做法。但这一做法同时存在危险，主要表现在失去顾客和同行的信赖，弱化自身竞争能力。（3）没有被满足的顾客要求,即代表了未被开发或充分开发的市场空间。较早进入这一领域的企业可以拥有更多的优势。通过信息积累，发现顾客新的需求，敢于革新市场秩序，对企业创造这一市场某种垄断要素有重要意义。（4）企业通常难以对某种要素维持长期垄断，但却可以保持在诸如产品性能、设计、价格、质量、服务或营销手段等某些换型环节与竞争对手的差别，形成竞争优势。3、竞争中设置进入障碍的主要方法有哪些市场竞争的激烈程度主要取

22、决于参与竞争的企业数量和它们所采取的敌对行动 ，因此，创造缓和的竞争状态，从根本上说，就是要限制竞争企业的数量，减少竞争对手间的敌对行动。通过设置进入障碍，可以限制进入市场的企业数量，达到竞争的缓和状态。设置进入障碍的主要方法有：（1）依靠习惯和法律制度制造进入障碍。政府需要通过制定法规、条例等形式、有针对性地对某些行业进行扶持或限制。企业亦可主动寻求政府的这种保护。（2）利用技术创新制造进入障碍。即进行技术创新，并注意运用专利等产权制度保护自己的技术优势。（3）利用初期投资规模制造进入障碍。对于开拓新市场的企业来说，通过设置障碍缓和竞争是一种有效的战略。4、差别化 在满足顾客全部需求过程中，

23、确定在哪些环节形成与竞争对手的差别，形成竞争优势。5、论差别化竞争战略p92差别化战略是回避直接竞争的基本手段，差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差别化。如何选择：可从“顾客的需求是什么”、“竞争对手是谁”、“能否持续比较优势”三方面综合考虑。（1）以顾客需求为核心首先，在顾客需求核心里，实行差别化战略，先要了解市场竞争是围绕什么进行的，这是差别化的出发点，也是差别化的要点所在。顾客需求是多方面的，是一组需求，可称之为需求束。需求束包括价格、产品、服务、形象等到几方面。需求束会因产品特性和顾客特性的差异而不同。差别化必须围绕需求束中顾客需求最集中的部分进行。如果我们把需求束

24、中顾客最敏感的部分称为需求核心，那么企业实行差别化战略的关键，就是要把顾客的需求核心作为差别化的要点。以顾客需求为核心的差别化战略很容易取得成功。以顾客需求为中心进行差别化也会有一定的局限性。因为竞争对手也在进行同样的差别化。因引，竞争的结果很可能是谁都无法长期保持与对手的差别化。（2）超越单纯差别化这种情况下，如何使差别化战略脱颖而出，是我们要考虑的。具体可采用超越单纯差别化法，它有三种模式； 微妙差别化； 个性差别化； 追求成本优势。（3）明确竞争对手竞争对手可能是顾客自身，对于产品和服务的选择，决定权在顾客。竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业。（4）确定市场范围企业要有

25、意识地回避不利于自己的竞争市场，去选定新的市场范围。市场由竞争对手、顾客、产品或服务三部分构成，企业有确定市场范围时，必须对此进行定义，企业不同，对市场的定义也不同，由此，也就产生了企业独特的差别化战略。（5）保持比较优势 为形成比较优势，企业具有的具体优势手段有多少，手段越多，越容易形成优势。 使用各种竞争手段的能力以及拥有的资源数量。资源多，能力强，企业就易形成优势。（6）选择竞争领域企业的竞争领域即企业产品线的广度和垂直统一的深度也是一个主要因素。 竞争战略所说的产品线的广度指：企业将多大范围的产品提供给市场。产品线的横向扩大实际上就是增加与企业现有产品的服务相类似的新产品和新服务。 垂

26、直统一是指向市场提供产品所必需的各种业务和生产阶段都纳入企业内部，实行产、供、销一体化。 产品线的广度和垂直统一深度的乘积就是企业竞争领域的面积。扩大竞争领域面积，也就扩大了企业竞争手段的范围。6、说明经营资源的通用性和固定性p100通用性指某种类型资源适用的范围。经营资源按通用程度可分为：资金、物质资源、人力资源和信息资源。资金是企业拥有经营资源中通用最高的资源。物质资源和人力资源具有相同的通用性，比资金资源的通用性低。信息资源通用性最低，多数信息资源是特异性资源，是企业特有的属性。固定性指某种资源在企业间可流动的程度。分为固定资源和可变资源。经营资源的通用性和固定性之间是一种反向关系。通用

27、性资源一般可以从市场上获得，不用花费很多的时间。固定性高的资源，很难从市场上获得，且需要一定的时间。通用性资源的数量比质量更为重要，而固定性资源的质量比数量更为重要。多元化经营策略1、说明多种经营的意义p109多种经营战略，就是指把新产品开发经营与市场开拓相结合的一种经营战略。多种经营是新产品和新市场相配合，即增加新产品和增加新市场两者同时并进的战略。多种经营的理论基础是范围经济和分散风险。企业实施多种经营战略的意义在于三个方面：速度效益，范围效益和分散风险。 速度效益：企业一定的发展速度所带来的经济效益，既速度效益。速度效益是通过保持一定的增长率实现的，因为保持一定的发展速度和有效地利用未开

28、发资源，优化产品成本结构，并激发职工的士气。 范围效益：与单一经营活动相比，多种经营活动的成本更低，这就是范围效益。 分散风险：在竞争激烈的现代社会，将企业全部资源集中投入某一特定的经营领域，往往具有极大的风险性。为避免风险，许多企业便采用证券业常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。国际化经营策略1、说明国际化经营的动机和过程p127对企业而言，市场经营和经营活动基地一旦超越国界，即称为国际化经营， 动机：寻找市场；寻找资源； 寻求与国际政治体系的协调； 寻求与国际经济体系的协调； 提高管理效率。过程：国际化经营从出现到现在大体经营历了以下几个阶段，第一阶段：开展进出口业务第二

29、阶段：在国外直接投资，建立生产基地；第三阶段：为追求低成本而在国外投资设立生产企业；第四阶段：在销售市场建立生产经营基地；第五阶段：全球经营。以上各阶段并没有严格的界限。由此可见，国际化经营战略由两项重要决策组成：首先要决定企业所处的发展阶段，即决定进入哪一发展阶段；其次，确定与各阶段相适应的国际化经营的方针与目标。企业制度选择与金融市场1、私营企业p152私营企业指私人企业和在私人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和无限责任公司这些企业形态。由于这些企业形态都不同程度地存在发展方面的限制，所以私营企业也就是中小企业。2、两合公司p153两合公司是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东

30、共同出资组成的公司，其中无限责任所有者握有控制权。3、有限责任公司p154是指由两个以上股东共同出资每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。4、股份有限公司的特点何在p156股份有限公司，是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。其特点主要有四个方面：（1）资本证券化。股份有限公司第一个也是最根本的特征，是通过资本证券化形成的资本集中。（2）有限责任制。股东以其认购的股份为限，对公司债务承担有限责任，与个人财产无关。（3）所有权与经营管理权分离。

31、这是指股东委托董事会负责资产使用和收益，所有者不负责资产经营管理，由代表股东利益的董事会及其管理人员专门从事经营管理。（4）公司帐目公开。公开发行股票的公司，其资产负债表、损益表、盈余分配表（或亏损弥补表）等主要财务报表，应依法经会计师事务所查核鉴定，在一定时间内公告。5、简述中小企业的特征p155（1）中小型。以经营规模为中心，从业人员，资本量，生产规模等多方面都具有中小性质。相应地，组织协调能力，资本调济能力，市场支配能力也具有中小特点。（2）强烈的个人色彩。多数的中小企业都是个人所有，不是纯粹个人所有的也在相当程度上是个人管理。（3）单独支配。在中小企业内，大多数都具有单独个人支配倾向。

32、（4）所有权与经营管理合一。多数中小企业中，所有权和经营管理权都是结合在一起的，这也是造成单独支配的重要原因。（5）组织不发达。由于规模小，多数中小企业组织仍然是一种原始发展状态。职能和阶层都处于一种不发达阶段。企业中比比起组织职能来，个人处于中心地位，因而专业人才使用，参谋职能等现代企业组织管理手段的采用受到较大限制。（6）企业经营的统一性、弹性及创造性。大企业发展到一定程度后，容易产生官僚化，经营上缺乏统一性，弹性和灵活性。中小企业由于上述个人支配，两权合一，个人中心等特点，个人作出反应快，决策快，执行迅速，弹性，创造性及灵活性强。（7）人际关系色彩浓。由于人员少，平时接触频繁，容易相互理

33、解，增进感情，相互信任，相互配合，信息沟通快，人际关系好，有利于激发和调动员工工作积极性。（8）资本高度调剂能力低。6、谈谈中小企业适合经营的范围 p155（1）易于发挥个人能力的，经营的自主性强的领域；（2）适合于适度规模的经营的事业；（3）手工业的和不适合大批量生产的行业；（4）需求量小、需求品种多种多样的产品；（5）不需要太大资本投入的项目；（6）易于发挥人的创造性活动。7、论企业形态演变的趋势企业形态就整体而言，实际上经历了一个从个人制企业、合伙制企业、有限责任公司向股份有限责任公司、跨国公司的演变过程，并伴随着企业规模的扩张和资本集中。当市场扩大的需求受到特定制度环境下企业资本集中程

34、度的限制时，客观上要求企业形态相应变革。产业革命、大机器生产技术的出现，使大规模生产过程与大规模分配过程结合于一个单一的公司之内，导致大量市场交易内部化，促进了古典私人制中小企业向现代大型股份制企业过渡，企业规模的急剧扩张使得组织管理技术日益专业化、职业化、复杂化，导致所有者退出管理舞台，管理权转移到专职管理人员手中，企业内部形成管理层级制，所有权和经营权分离。大企业的成长和对主要经济部门的支配，出现了垄断式企业。生产国际化的同时也伴随着竞争的国际化，企业都面临着来自复杂多变的国际市场的竞争压力；同时，也可以利用全球资源进行跨国经营。出现了以全球经营为目标的跨国公司。生产与竞争的国际化有力地推

35、动了企业之间的并购活动，企业的规模变得越来越大，出现了一些超大型公司、巨型公司。企业规模的扩大提高了企业在国际市场上的竞争实力，但由于企业规模过大，管理机构重叠，导致企业效率降低和成本费用上升，对企业的活力和竞争力起了一种扼制作用。于是，企业内部又出现了向下分权的趋向。设立委员会和项目工作小组以协调部门间关系，建立独立核算的小企业单位，从而实现“大公司小型化”，既可以利用大企业的资源优势，又有小公司的弹性和效率。虚拟公司跨越企业之间的界限，打破企业内部的分隔，在更大范围内实现更灵活的生产要素配置，成为一种新式的企业形态。虚拟公司与传统企业相比较具有明显的特点：1）特别强调市场机遇，利用企业间的

36、高效率合作缩短对市场机遇的反应时间；2）强调广泛的合作，与市场机遇相关的材料供应商，配套产品生产商、经销商、甚至是顾客和竞争对手都可能参与虚拟公司，因此，虚拟公司是一种以分散化为特征的网络型组织，它能对不断变化的市场做出灵敏的反应，并能有效地把自身的活力引向全球的范围。3） 利用信息网络技术形成包括供应商、分销商、零售商和客户在内的一体化网络，采集关于市场和客户的需求，并把他们同目前新的设计方法和计算机集成制造系统结合起来。企业外部关系协调1、说明企业的社会责任企业的社会责任是指企业在遵守、维护和改善社会秩序、保护和增加社会福利方面所承担的职责和义务。（1）企业社会责任的含义20世纪初，认为企

37、业的社会责任就是通过经营活动获取大量的利润，也就为社会提供了最大的利润。30年代，认为企业的社会责任是与公共社会建立合作伙伴关系，为彼此的生存而共同努力。60年代以来，人们提出企业与社会相互依存的观点，认为企业的利益必须服从和服务于社会的利益，为社会整体利益做出贡献就是企业的社会责任。当代，环境保护、绿色经营、管理伦理日益成为社会对企业经营发展的新要求。（2）企业社会责任的内容的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。（3）承担企业社会责任对企业的有利作用 企业社会责任的意识的增强有助于增强顾客忠诚度。 企业社会意识的增强有助于增强对人才的吸引

38、力。 企业社会责任意识的增强有助于改善监管环境。 企业社会责任意识的增强有助于降低市场壁垒。 企业承担社会责任有利于培养企业职工形成共同的企业价值观。 企业承担社会责任有利于保证企业正确的经营方向。企业组织管理组织管理概述1、论管理过程中的自律与他律的关系他律与自律是涉及个人行为的管理时，究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式，还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性。自我约束来达到目的的问题。借助于约束、强制手段规范个体行为叫他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称作自律。强调他律还是自律，从根本上说，取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性“恶”的，以他律为主；认为人性

39、“善”的，多依靠自律。制度所强调的，是他律的一面，但它不是以人性“恶”为基础，而是出于使个人单独的行为成为有目的的，在时间、空间、程度等方面都整合了的集体行为的需要，但同样也存在与自律的矛盾。尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同主张，但有两点是必须注意：（1）个体自觉性和自我约束有限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，所以必须充分依靠他律，发挥制度规范的作用。（2）在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律作用，缩小他律的范围。过度的他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律控制在必要限度内。自律运用得当，可培养个体自觉性、责任感，更好地发挥个人的聪明才智和创造

40、性。组织结构1、论制约组织结构的因素p207组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能使分工协作达到高效。它需要组织结构来提供 一个基本框架。事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜评价一种组织结构的优劣，不能离开具体条件，即制约组织结构的六个方面：即信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。（1）信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。体现在组织结构上，有六个方面的具体要求：明确工作内容和性质、职权和职责关系； 沟通渠道要短捷

41、、高效； 信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过； 要在信息联系中心设置称职的管理人员； 保持信息联系的连续性。这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗； 重视非正式组织在信息沟通中的作用。共同工作会使人们形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计必须尊重非正式组织及沟通方式。（2）技术特点。技术决定结构。现代大型企业组织的发展体现了社会技术的进步，一方面它已成为创造和利用技术的基本手段，另一方面，技术的发展又为企业组织的变革创造了必要的基础。生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质

42、和工作内容的重要因素，而且直接决定着组织结构的几乎所有方面的问题。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两面个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程序，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机的组织结构形态则是最有效的。（3）经营战略。经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实

43、施的计划和资源分配。战略决定组织结构，组织结构服从战略。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织的结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一肯扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。（4）管理体制。在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构上下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善

44、，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。（5）企业规模。企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是：企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随这企业规模的扩大而相应增长的。（6）环境变化。企业监时的环境特点，对组织结构中取权的划分组织结构的稳定性有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如

45、果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。组织结构设计必须认真研究上述六个方面的制约因素，并与之保持相互衔接和相互协调。2、论组织结构形式的选择p211 组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式的选择有以下几种：（1）直线制。是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。适用于小型企业。特点：集权式，结构简单

46、，指挥系统清晰统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，管理效率较高，但缺乏专业化的管理分工。（2）直线职能制。它以直线制为基础，在厂长领导下甚至相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形式。它集权与分权相结合，既保留直线制统一指挥的优点，又可以发挥职能管理部门对参谋指导作用，以弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足。特点：厂长（经理）对业务和职能部门垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任。职能管理部门是厂长的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。（3）

47、事业部制，即分权制结构。该结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为相对独立的事业部。各事业部实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构的优点是： 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心； 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力； 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要缺点是： 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。（4）矩阵制。由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小