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1、1,标杆管理 Benchmarking,2,内容大纲,标杆管理的起源 标杆管理的定义 标杆的程序 标杆的优点,3,标杆管理的起源,全录创立于1960年代，当其第一台普通打印机问世后，就以惊人业务成长，Xerox成为影印的代名词 七十年代末期，全录开始受日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13% 1982年5月，总裁柯恩斯赴日参加富士全录20周年庆，发现富士全录以TQC推动全面品管 返美后立即组成项目小组，进行全公司质量改善,4,Xerox标杆流程,决定要标杆的对象 确认比较的组织 决定数据链路的方法且连结之 决定目前绩效量度单位 计划未来绩效等级 交流标杆的
2、调查结果，增加赞同感 建立实用的目标 发展活动计划 执行明确的活动和监控发展 重新调整标杆管理,5,全录公司标杆学习成果,改善数据 营收从1984年的87亿美元增加到1989年的124亿美元 利润从3亿4千8百万美元增加到4亿8千8百万美元 投资报酬率从1987年的9稳定成长，到1990年已提高为14.6 顾客满意度在四年内提升了38 市场占有率，从原来的不到12增加到19 全录公司在1989年荣获美国国家质量奖（Malcolm BaldrigeNational Quality Award）,6,标杆的定义,美国生产力与质量中心(APQC)对标杆管理的定义:：标杆管理是一项有系统、持续性的评估
3、过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。,7,标杆的定义,标杆是与该行业别中表现最好的组织对照绩效度量，判定为何同业中最佳(best-in-class)可以达到那样的绩效水平，使用这些信息为基础，可以成为目标、策略和执行的基础。 标杆管理是一种谦虚的承认他人的确在某些作业上优于自己，并虚心的向其学习，以求迎头赶上甚至超越之的实际作法（Aderson & Pettersen，1996）,8,标杆学习是什么?,标杆学习是 持续的流程 提供宝贵信息的调查流程 向他人学习的过程;实事求是的观念搜寻 耗时、劳力密集而需要纪律过程 一项利器，提供有用的信息，几乎能改
4、善一切的企业活动,9,标杆学习不是什么?,只此一次的事件 提供简单答案的调查流程 抄袭、模仿 迅速简易之事 一个流行用语;一阵心血来潮的狂热,10,标杆的优点,追求卓越 标杆管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。 流程再造 标杆管理的一个重要的精神就是针对流程(process）予以再造。将焦点放在过程上而不是结果上，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值。 持续改善 追求完美的过程是永无止境的 建立优势 帮助进行策略性定位 塑造本身的核心能力 学习性组织（learning organization）的观念,11,标杆定义两个重要的原
5、理,度量绩效需要一些计量单位的分别 使用公制单位，以数量表达 标杆公司的数字，就是我们的目标 组织不断的改善，然后对照目标，策划如何达到绩效 标杆需要管理者了解为何他们的绩效与我们有分别 标杆者必须对自我的跟顶尖公司的流程，发展完整的和彻底的知识 标杆就是设定目标然后，藉由改善流程以迎合他们,12,为什么需要标杆?,标杆利用外来的观点，大大的降低在不知不觉间被竞争者抓到弱点的机会 相对于传统从去年绩效值，推出明年目标的方法，标杆的方式以外来的信息为基础，可以让目标比较客观性地设定：当员工察觉到外部的信息时，他们会被激发要达到那样的目标 标杆使得时间和成本的运用有效率：因为这个程序牵涉到模仿和改
6、进我们时间和成本省下来了,13,Camp (1989)认为实施标杆的效益如下,满足顾客需求。 建立有效的目标。 建立真正的生产力量度。 具有竞争力。 了解并追求产业内最佳典范。,14,标杆学习模型的成功条件,遵循一个简单、合乎逻辑的活动顺序 重视企划与组织 以顾客为导向 流程通用化,15,标杆流程,16,标杆流程,决定标杆学习主题 组成标杆学习团队 检讨现行的作业流程 选定最佳作业典范 搜集资料 分析目前绩效与期望绩效间的差距 实际采取变革行动 评估绩效并进行回馈,17,决定标杆学习主题,策略 使命或愿景 关键活动 关键成功要素 要决定对什么标杆，最好从思考使命和关键成功要素开始 工具 柏拉图
7、分析 要因-影响图(鱼骨图) 绩效指标的思考,18,全录公司让标杆学习团 队确定焦点的十个问题,什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现） 什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？ 我们提供给顾客什么产品或服务？ 哪些因素决定顾客的满意度？ 我们已经认定哪些明确的组织问题（营运方面的）？ 组织的哪些部分感受到竞争压力？ 组织里的主要成本（或成本驱动因子）是什么？ 哪些功能所占的成本百分比最高？ 哪些功能最有改善的空间？ 要使组织能在市场上与竞争对手区隔，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）,19,组成标杆学习团队,共同的目标 决定实行什么计划？ 决定连结
8、那些数据？ 用什么方法做连结？ 协调、合作、沟通、集思广益 标杆规划是一个学习程序，实际上标杆的目的就是去学习 三种类型的标杆：内部的、竞争的和流程的,20,Camp (1989) 将标杆分为以下四类,与内部比较(Against Internal operations) 与外部竞争者比较(Against external direct product competitor) 与外部产业领导者比较(Against external functional practices of industry leadership) 与一般产业比较(Against generic process),21,标杆
9、选取学习对象之思考模式,资料来源：美商惠悦企管顾问公司,22,标杆的类型,内部性标杆管理 (Internal Benchmarking) 竞争性标杆管理 (Competitive Benchmarking) 功能/通用性标杆管理 (Functional / Generic Benchmarking),23,一、内部的标杆学习,定义：在不同地点部门作业单位国家从 事类似活动 优点：资料通常易于搜集 缺点：视野狭窄、内部偏见 例子：美国全录与富士全录作业方式比 较(丰田汽车的45秒快速精确换模),24,二、竞争的标杆学习,定义：销售给同样顾客群的直接竞争对手 优点：作法/技术可以比较 资料搜集已有
10、一段时间 缺点：资料搜集较困难 道德议题 敌对态度 例子：佳能、理光、柯达、夏普,25,三、功能(通用)的标杆学习,定义：被认定为拥有最先进的产品/服务/流程 的组织 优点：极有可能发现创新作法技术、作法可以移转 缺点：有些作法难以移转耗费时间 例子：全录公司&宾恩邮购公司(仓储作业),26,检讨现行作业流程,目的：了解目前的作业方式，并且进行检讨，找出需要改进的部分 对象：自己本身 益处： 是一个重要的内部标杆学习的机会 在其它组织开始进行搜集信息的活动时，在这个阶段的充分准备可以帮助你侃侃而谈,27,选定标杆学习伙伴,目的：发展出一个合用的信息网 路，使找寻信息所花费的时间变少 对象：提供
11、标杆学习调查相关资 讯的人或组织 益处：大幅减少追踪信息线索的 时间,28,有效? 可信?,有效数据完整无缺且有凭有据 信度信息前后的一致性,29,寻找学习对象,标杆学习数据库（例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知识库） 报纸、期刊及企业本身的人脉网络 国家质量奖、国家质量案例奖、国家盘石奖等等奖项所出版的奖项得主介绍书刊,30,标杆学习典范的金字塔,31,搜集资料,目的：让团队更了解其它组织的 相关活动，进而从中学习 到改善公司的方法 搜集方法：电话访谈 面谈 / 现场访视 问卷调查 出版品 / 媒体 历史档案研究,32,决定搜集资料方法的
12、因素,时间限制 资源限制参与的人数 类型 可运用的资金 经验会比较倾向于使用熟悉的方法,33,资料搜集方法优缺点(一),34,资料搜集方法优缺点(二),35,分析目前绩效与期望绩效间的差距,目的：了解绩效差距所在 了解造成差距的原因 对象：自己本身以及标杆学习伙伴 步骤：,信息的整理,信息的分析,导出结论,拟定大纲,分阶段的分析,数据的摘要,核对错误数据,找出遗漏或是 异位的资料,查核异常信息,36,得知目前绩效,要与外在的标杆企业比较前，首先必要的是 了解彻底的了解目前的流程绩效 流程图 鱼骨图 小心的分析例行流程的意外事件发生情况是 很重要的 将流程文件化的过程中，数量化是重要过 程，此过
13、程将有助于决策的产生 标杆应该投入时间去决定什么是(或不是)包括在会计信息里的,37,从数据中学习,组织的绩效和同业中最佳组织的绩效 有何差距？ 差距在那里？差距是多少？ 为何会有差距？同业中最佳的组织怎 么做使他们比较好？ 若最佳组织的实务被采用，会有什么 改善成果？,38,实际采取改革行动,目的：修正 / 改善流程的使用情形 作业 编制标杆学习报告 提报告成果 评估绩效并进行回馈,39,成功关键因素,高阶主管的全力支持 在与他人比较前，先了解自己的流程 强化流程的再生性与回馈性 以开放的态度对待标杆管理合作伙伴 建立良好的标杆管理信息流通渠道 坚持促成变革的决心 尽量使标杆管理集中并简化,40,标杆管理是,与最佳者比较 改善 衡量 激励 一项管理流程 学习 分享 降低成本,41,标杆管理并非,抄袭 特效药,42,人以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以见兴替；以人为镜，可以知得失。,唐太宗评魏征,