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1、班 组 基 础 管 理,本课程的目的,1、了解班组长在企业管理中的重要作用以及扮演的角色，怎样提升班组长领导和管理水平 。 2、在短期内掌握怎样缩短生产周期？怎样分析和改进产品质量？怎样消除无用的动作，提高工作效率？怎样查找原因？ 3、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。 4、打破常规，开展创造性的思考和系统性思考，实现技术和管理的突破。,目录,第一讲 班组长的素质要求 第二讲 班组长的指挥和分析艺术 第三讲 平面布置调 生产线上算 第四讲 更短、更快、更顺的诀窍
2、第五讲 班组长要抓好6S活动 第六讲 目视管理的妙用 第七讲 班组管理的基本功 第八讲 班组长要善于创造性思考,一、班组的四个特点,人员少：班组少则几人、十几人，多则几十人 设备少：少则几台或一条流水线 生产方式单一：多为同一工序或几工序简单组合,面向员工个人：生产任务落实到人、管理到人、指导到人、分配到人、考核到人。,所有工作都要落实：生产任务、质量指标 设备保养、安全文明,小,细,全,实,接触的是员工中千变万化的思想 解决的是形形色色的具体实际问题,二、班组长的五个角色 1、完成任务的责任者和利润的创造者 2、上级命令的执行者 3、员工的直接领导者和支持者 4、同事的竞争者和协调配合者。
3、5、是上级主管和员工之间的桥梁和传播窗口。,三、班组长的六项使命 1、带领职工完成本班组的生产任务、质量目标，必要时分解到机台和岗位。 2、熟悉本组各岗位的操作规程，组织开展互帮互学等提高操作技能的活动。 3、组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验。 4、在开展“6S”活动，创造整洁有序的工作环境。 5、组织访问下工序活动。 6、坚持开展质量改进活动和QC小组活动。,刻苦学习的紧迫精神 探索创造的超前精神 追根问底的钻研精神 合作共事的团队精神 胸怀宽广的大度精神 雷厉风行的战斗精神,四、班组长必备的六大精神,徐明达,1、 惟命是从型 2、 埋头苦干型
4、 3、 事必躬亲型 4、 袖手旁观型 5、 应急救火型 6、 哥们义气型 7、 外科医生型,五、班组长的七种类型,扎实的专业技术能力 熟练的问题解决能力 卓越的组织授权能力 耐心的培养部属能力 准确的传达沟通能力 良好的激励减压能力 自觉的自我约束能力 文字归纳总结的能力,六、班组长的八种能力,七、班长带兵的九个妙招,1、从容镇定会鼓劲。 2、实事求是不盲从。 3、言行一致重承诺。 4、用人不疑敢授权。 5、当面背后赞下属。 6、关心下属问寒暖。 7、科学组合劳动力。 8、制造机会为下属。 9、荣誉面前退幕后,八、班组日工作标准化,寻找共同语言 批人不揭 “皮”，小的进步立即表扬 交流时间长不
5、如短，次数少不如多 要想人服，先让人言 要求员工帮助解决问题 请上级给员工打一个电话 肯定员工工作的价值 家访、对员工生活、家庭的兴趣,一、与下属的沟通协调的技巧,二、如何对待上司 、自动报告你的工作进展让上司知道； 、对上司的询问有问必答，而且清楚让上司放心； 、充实自己、努力学习，了解上司的言语让上司轻松 、接受批评，不犯两次过错让上司省事； 、不忙时尽量帮助别人让上司有效； 、毫无怨言接受任务让上司圆满； 、对自己的业务主动提出改善计划 让上司进步。,三、班组长的心态和胸怀 1、点状黑暗思维 2、人类的一切不幸和悲剧的根源就在于此： 耿耿于怀于我们没有得到的和失去的东西，而对于我们拥有的
6、东西却视而不见。 3、老板心态：假如我是老板。 4、救球精神和补台精神 5、谁做项目负责人？小王和小刘的市场调查故事。,四、管理的实质,提高产品和服务的附加价值,最大限度地减少不增值劳动,五、现场生产的八大浪费,六、生产过程的时间大有潜力可挖！,七、六何分析法,八、改善四原则,某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往返距离共有154米。如果将剪床2移动到锻工车间，整个距离就会缩短106米。,一、向平面布置要效益,零件长途旅行 干完又出远门,路线短，占地少，就地取放效率高,某公司装配车间目前的平面布置,流水线,流水线,配件仓库,检验区,成品库,成品库,某公司装配车间平面布置建议方案,
7、流水线,流水线,配件仓库,检验区,检验区,二、以最佳方式工作泰勒管理理论,第一，找到适合完成这一特定工作的适量的工作者； 第二，仔细研究并分清每一个工作者的具体工作环节，以及他们完成相应环节所需使用的工具；,第三，用秒表记录下他们做每一个工作环节的具体时间，选择其中最快的方法； 第四，去掉那些错误的、节奏慢的、无用的步骤； 第五，最终整理出一套最快最好的工作流程和最适用的工具。,三、移动方式大有 文章可做 产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。,流水
8、线上算一算！,四、流水线的平衡,流水线上算一算！,李小龙的迅捷打击,从包饺子谈起,一、动作要素减一减,1、能用脚或左手做的就不要用右手做。 2、尽可能双手同时作业，同时结束。使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。 3、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。 4、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减少工作量。 5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。 6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。把动作的顺序确定下
9、来，以便动作有节奏地、自动地进行。,二、动作经济原则,单手干活效率低，两手空闲不赚钱。 动作太大费时间，步行多了功效减。 高度不当伤身体，转身移动浪费显。 两手交换动作慢，多余动作添混乱！ 不明技巧要取缔，伸臂弯腰要精简。 徐明达,三、动作浪费歌,下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。,四、人机效率提一提,人机高效联合，利用率大幅提高。,五、搬运时空压一压 搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。,减少搬运次数，消灭二次搬运，力争一次到位； 适量搬运是减少搬运次数的另一个重要因素； 利用工位器具做到被
10、搬运物料无损耗； 合理规划流程和工厂布局，有效缩短搬运距离； 搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴； 搬运环境安全、适可、杜绝冒险；,六、合理化搬运,一、现场管理系统图,任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常情况下，人、物、场所各有三种状态： 人的三种状态 A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充沛、旺盛状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。 B状态：是一种需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技术四要素。部分出现了波动和低落情况。 C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或因管理不善，处于停滞操作状态。,二、人、物、场所的三种状态,物的三种状态： A状
11、态物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要之物能随手可得； B状态物的放置使人和物立即结合，需要经过寻找或转换信息才能达到结合的目的； C状态物处于不需要与人结合的待清除状态。,场所的三种状态： A状态：指有良好的作业环境。在现场工作中工作面积、通道、加工方法、运输方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等，这些都能满足人的生理和心理需要。 B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产品加工需要，而不能满足人的生理和心理的需要。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。 C状态：指现场环境既不能满足人的生理和心理的需要又不能满足产品加工的需要，应进
12、行彻底的改善来消除这种状态。,三、人、物、场所三结合,A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合的、有利于连续作业的状态，即良好的状态。 B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。 C状态：是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现场生产与管理的状态，需立即进行彻底的改造来消除的状态。,人,物,场所,从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态。强化物流管理，使生产能在时间、空间、数量关系上实现最优化，实现现场管理的科学化、规范化、标准化。,四、定置管理的根本原则,整理,整顿,清扫,清洁,素养,要与不要物品的区分。目的：强化空
13、间的管理。,对常用、不常用的物品做到定置管理定量摆放、取用方便、目视管理；目的：强化时间管理。,对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；目的：消除脏污并防止污染的发生。,任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫； 目的：通过制度化来维持成果。,标准化。依规定行事，养成良好的工作习惯。 目的：提升“人的品质”。,安全,必须确保人身、设备、设施安全，严守企业、国家机密。 目的：保护职员不受与工作相关事故的伤害。,五、定置管理的6S活动,1、严格遵守工厂安全生产规章制度的安全技术操作规程，严禁违章指挥，违章操作。 2、进入生产岗位要穿戴好并正确使用劳动防护用品，严禁穿高跟鞋、拖鞋上岗
14、作业，上岗不准喝酒，不准串岗、擅自离岗，不准打赤膊，不准穿裙子。 3、严格执行班前交待安全、班后认真检查安全工作制度和设备工装交接班制度。 4、发现不安全隐患，应及时消除，不冒险作业，不带病运转，不马虎凑合。,六、安全生产管理,一、整体性与相关性 二、适应性与灵活性 三、最大的操作方便和最小的不愉快 四、最短的运输距离和最少的装卸次数 五、切实的安全和防护保障 六、单一流向和看得见的搬运路线 七、最少的改进费用和统一标准,七、定置管理设计原则,一、塑造一目了然的工作场所,目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知 信息来组织现场生产活动、达到提高劳动生产率的一种管 理方式。也叫“看得见的管
15、理”。 透过图表、看板、标示、实物、灯号、颜色、等视觉 化工具，可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、 行动等功能，从而使资讯共有化、问题透明化。,二、目视管理的方法,定位法；标示法； 分区法；图形法； 颜色法；公告法； 方向法；地图法； 形迹法；备忘法； 透明法；监察法。,部门 人员 状态 区位 限位 指向 警示 流向 音响 容量 油位 水位 指示透明化,标志管理,三、目视管理的标志,四、合理布置工地的学问 1、能够适合90%以上的人进行正常工作。 2、主要的生产设备的布置要符合生产工艺的要求，便于工人操作；尽量减少工人的行走距离。 3、物品放置的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人
16、躯体的特点，使工人在操作时或取放物品时，尽量不踮脚、不弯腰。 4、工地上多余的和不必要的物品要及时清除，以免造成工地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。 5、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。,五、颜色趣话,红色的故事 茶馆店的妙计为什么 不灵？ 黄色不一定高贵 紫色能提高效率吗？ 用颜色来指路,六、良好的定置管理 生产均衡、质量保障；隐患长消、设备正常； 物流通畅、安全预防；记录准确、信息流畅； 作业环境、洁美明亮；纪律严明、士气高昂。,l使工艺路线更短、更合理； l 使平面布置更流畅； l 使流水线节拍更均匀； l 使动作更快、更省、更小； l 使搬运距离更短、时间更少； l 使人机配
17、合更紧密； l 使生产流程实现时间和费用的优化； l 使生产和工作环境更舒畅和完美。,七、现场分析和改善的目的,温州的假皮鞋使温州人付出了十年的代价。 明星代言产品广告，自己都不用！ 灵芝孢子油愣说能治癌还抗艾滋病 痘痘疤痕随意造 高矮胖瘦电脑调 疯狂甩脂机：疯狂忽悠您 山寨机现象山寨文化 “三鹿奶粉”事件，造成30余万余婴幼儿童病危，三鹿原董事长田文华被判无期并处罚金2000多万，石家庄市中级人民法院，2008年2月12日发出民事裁定书，正式宣布石家庄市三鹿集团股份有限公司破产 。,一、质量是千百万人的生命,二、对操作者的管理 建立健全岗位责任制。开展岗位练兵，人人要达到本工种、本级别的应知
18、应会的要求。 1、“三自一控”：自检、自分、自纠、控制一次交检合格率 2、 “三检制”：首检、互检、巡检 3、“三工序”：复查上工序，保证本工序，服务下工序 4、“三不放过”：质量事故原因不分清不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施不落实不放过,三、对设备的控制对策 设备使用实行定人、定机制度，操作人员须经考核培训合格发给操 作证后，方准操作。 三好 “管好、用好、维修好” 四会：“会使用、会维护、会检查、会排除故障” 五纪律：遵守操作规程，保持设备整洁，发现异常就处理，遵守交接班制度，管好工具和附件,四、对材料的管理 按照定额组织生产，按定额使用管理好原材料、在制品，提高效率，降低消耗，
19、节约能源。 建立各种原始记录和台帐，搞好统计分析和报表工作，务求及时、齐全、准确、清晰，为各项专业管理工作提供可靠的原始根据。 五、对工艺方法的管理 1、认真执行“五有”：有产品图纸、有工艺文件、有质量标准、有检测手段、有原始凭证。 2、严格执行更改图纸、工艺文件的规定程序，手续齐全，任何人不得擅自修改。 3、做到“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产。认真执行原材料标准、零部件标准、质量检测标准等有关技术标准。,六、对检测设备和器具的管理 1、确保量值统一，对产品质量进行有效的控制。 2、合理使用工装、量检具，保持精度和良好的技术状态工卡量具摆放整齐，卡物相符、轻拿轻放。不停车不准测量工件。
20、3、保持完好。量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失。 4、注意清洁。使用后必须擦油，量具盒内不得摆放杂物。 5、及时送检。按规定周期送检，确保在用量具完好准确。,七、对环境的管理 1、人人坚持“五不走”。下班时做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。 2、地面平整，走道畅通。标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。 3、各种设施排列整齐。横平竖直，一视成线，井然有序。做到垃圾入箱，铁屑废油入桶，不准乱堆、乱摆、乱放。 4、保持环保防尘毒设施完整，运转正常。每周清理其灰尘和油垢。,八、质量改进的八个步骤,1
21、、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾 2、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止 3、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战 4、制定对策：的方法 5、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。 6、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查对照。 7、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化、标准化 8、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算,九、现场管理的金科玉律,1）当问题（异常）发生时，要先去现场。 2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。 6）恭喜成功，奖励。,毛主席的精采论述
22、,总之，人类总得不断总结经验，有所发现、有所发明、有所创造、有所前进。停止的论点、悲观的论点、骄傲自满的论点和无所作为的论点都是错误的。其所以是错误，因为这些观点不符合人类大约几百万年来的历史。 摘自人的正确思想是从哪里来的,一、头脑风暴法,二、创新的进军号,17大决定指出：要全面推进理论创新、制度创新、科技创新、文化创新、社会管理创新、党建工作和其它各方面的创新。,深入贯彻落实科学发展观，坚定不移地继续解放思想，坚定不移地坚持改革开放，坚定不移地推动科学发展、促进社会和谐，坚定不移地实现全面建设小康社会的宏伟目标。,三、时代呼唤创新,比尔盖茨30多年的财富相当于全世界20多个国家几百年的总和
23、； 虞锋一个电梯液晶屏的创意，拥有财富60多亿,960万平方公里的上空，没有一架大型客机是中国制造的，我们用8亿件衬衣或一亿双皮鞋换回一架空中客车！,1、出头的掾子先烂 2、人怕出名猪怕壮 3、知足长乐 4、先入为主 5、几十年如一日 6、异想天开 7、顺我者昌，逆我者亡 8、随大流 9、不敢越雷池一步 10、十全十美,四、中国人扼杀创造力的成语,五、思路提示法 加一加 在这件东西上添加些什么吗？需要加上更多时间或次数 吗？把它加高一些、加厚一些行不行？把这样的东西跟其它东西组合在一起，会有什么结果？汇集建议，开讨论会，组合一下如何？ 减一减 可在这件东西上减去些什么吗？可以减少些时间或次数吗
24、？把它降低一点、减轻一点行不行？可省略、取消什么东西吗？ 改一改 这件东西还存在什么缺点？还有什么不足之处需要加以改进？它在使用时是否给人带来不便的麻烦？有解决这些问题的办法吗？可否挪做他用？或保持现状，做稍许改变？ 扩一扩 使这件东西放大、扩展会怎样？加长一些增强一些提高速度？,联一联 某个事物的结果，跟它的起因有什么联系？能从中找到解决问题的办法吗？把某些东西或事情联系起来，能帮助我们达到目的吗？ 学一学 有什么事物和情形可以让自己模仿、学习一下吗？模仿它的形状、结构、功能会有什么结果？学习它的原理、技术又会有什么结果？ 代一代 什么东西能代替另一样东西吗？如果用别的材料、零件、方法行不行
25、？换个人做、使用其它动力、换个机构、换个音色？换个要素、换个模型、换个布局、顺序、日程? 反一反 如果把一件东西，一个事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，会有什么结果？倒盖楼、剥核桃 定一定 为了解决某个问题或改进某件东西，为了提高学习、工作效率和防止可能发生的事故或疏漏，需要规定些什么吗？,六 “不可倒置”发运的运筹学 把某种不可倒置的易碎货物运往不发达国家时，为了保证在搬运过程中不出现“被倒置”的非理想状态，设计人员运用了法。,培训回去后怎么办？,大胆实践，敢于突破传统框框； 在关键工序和问题成堆的地方寻找改善课题； 向高层管理者汇报，争取他们的有力支持； 积极发动员工提合理化建议； 坚持下去，就是胜利；,主讲人：徐明达教授,人民大学MBA总裁班客座教授，清华大学特聘专家讲师，浙江大学特聘专家讲师，享受政府津贴的优秀专家，时代光华生产管理首席咨询师，高级工程师，具有三十六年生产和工作经验。 编著有清华大学出版的质量管理基础工具技巧、现场管理十大利器、创新型QC小组活动指南、怎样当好班组长等书籍。他在QC小组活动、质量管理和企业管理咨询诊断等方面功底扎实、美誉度很高。 设计研制过六十余项专用设备、获得多项国家专利。丰富的经验和文学艺术修养使他在讲授质量管理、生产管理、机械设计、创造学等课程时，妙趣横生、挥洒自如，旁征博引，分析精辟独到，发人深思”。,