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1、选用教材：管理学原理与方法 作者：周三多、陈传明、鲁明弘 出版社：复旦大学出版社，2009年 课时：48学时 参考书目 （1）管理学斯蒂芬P 罗宾斯著 中国人民出版社 1997年4月 （2）管理学哈罗德 孔茨 海因茨韦里克 经济科学 出版社 （3）管理学徐国华 张德 赵平 清华大学出版社 2002 年7月 （4） 管理学周建临 主编 上海财经大学出版社1996 （5） 管理学 肖洪钧 主审 大连理工大学出版社1998 （6） 管理学教程案例周健临 主编 上海财经大学出版 社 2002年7月 管理学是各类管理类专业课程的一门核 心基础课程，是管理学科的指导思想 总纲，是各类专业性的管理课程的方向
2、性 指导课程。本门课程主要讲授管理类知识 的基本原理和基本方法，以及管理的基本 职能。 中国人为什么这么忙? 如今的职场流传着这么一句话：“把女人当男 人用，把男人当牲口用。”上班族每天都感到 太忙、太累。公司员工总是加班加点，老总也 不轻松，每天总是日理万机，管理人员事务缠 身呢？ 有统计数字表明，中国是世界上人均工作时间 最长的国家之一，一年约为2200小时。阿根廷 是1903小时，巴西是1841小时，日本是1758小 时，美国是1610小时，英国是1489小时，而荷 兰人均工作时间最少，一年才1389小时。 中国人为什么这么忙呢？TCL收购法国汤姆逊后 ，发现法国人根本不加班，下班后手机
3、关机都 找不到人，上班时间则准时上班。TCL的中国管 理人员很不理解，因为他们已经习惯了24小时 开机，习惯了半夜被人从梦中叫醒。难道只有 我们中华民族才具有勤劳的优良传统？ 我们来看看不同国家的人在单位时间内创造的 财富，2006年挪威名列第一，劳动力每小时平 均创造财富37.99美元；美国名列第二，为 35.63美元；法国人均每小时为35.08美元，中 国人均每小时为5.75美元。中国的劳动生产率 提高速度很快，几乎是1980年的8倍，但人均创 造的价值不到挪威的1/6。 效率低最重要的原因就是不按流程做事。流 程是规范做事的程序，流程中每一个环节都 有规范，按规范做事才可能提高效率。 希
4、望集团董事长刘永行有一次访问韩国， 参观了一家面粉企业。这家面粉企业每天处 理小麦吨，却只有名雇员，这 令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企 业，日生产能力一般只有几百吨，员工却多 达上百人。希望集团的效率高于国内同行业 标准，日生产能力吨的工厂，也有七 八十名员工，日生产能力仅有韩国工厂的 。韩国工厂的人均效率大概是中国同行 业工厂人均效率的倍。 有的中国工厂，设备比韩国工厂还要先进，一个韩 国人的效率怎么会是一个中国人的倍呢？刘永 行琢磨了几个晚上，终于找到了答案：人力效率上 的差距，绝不是简单的加和关系一个韩国人的 效率是一个中国人的.2倍，个韩国人就相当 于个中国人的效率。按照刘永行
5、的理解，效率 是乘积关系一个韩国人的效率是一个中国人的 .倍，个人的效率大约是.倍， 个人大约是倍！ 虽然中韩企业的人均效率差距事实上没这么大，但 这个解释还是有一定合理性的。流水线上，一个环 节效率低下，就会耽误下一个环节，一环扣一环， 最后的效率自然低下。效率低下，只好通过增加工 作时间来弥补 需要泰勒而非诸葛亮 效率“利滚利”源于科学管理的“利滚利”。 复利就是常说的利滚利。爱因斯坦说：复利的威力比 原子弹还大。例如，一个人掌握了一项技能，只要教 会两个人，这两个人再各自教会两个人，不出层 ，就可以教会全世界所有人。 有趣的是，汉字“众”的形状正好阐述了复利的意思 ，它既说明一种方法由一
6、个人传授给两个人的复制过 程，也说明企业的壮大就是通过人复制有效的方法从 而产生规模化的效益。 我们曾提出这样的问题，你是像诸葛亮那样思考，还 是像美国管理学家泰勒那样思考？这两个人思考问题 的关键差异就在于，他们提出的方法是否具有可复制 性。诸葛亮是伟大的谋略家，但是诸如空城计、草船 借箭这些妙计是不容易在企业中复制的。而泰勒总结 出来的管理学规律可以在企业中不断复制的，使企业 不断壮大。 为什么要学习管理学？ 我们之所以要学习管理的首要原因，是由于改进 组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。 因为我们一生中每天都在和它们打交道。假如你 在机动车办公室花6个小时办你的新驾驶执照，你 不感
7、到沮丧吗？假如你在百货商店里售货员全都 不搭理你，你不感到困惑吗？当你三次打电话给 航空公司询问去某地的机票的价格，而每次办事 人员答复你的票价都不一样时，你不生气吗？作 为纳税人，当你得知防务部门花700美元买个锤子 或花1500美元买个马桶座，你不认为这里面有问 题吗？这些都是低劣的管理导致的问题。 为什么要学习管理学？ 管理有方的组织，像沃尔玛公司、摩托罗 拉公司、西门子公司等，都赢得了顾客的忠 诚，获得了增长和繁荣。而那些管理不善的 组织，发现它们的顾客在减少，年收入在下 降，最终，薄弱的管理不断腐蚀它们，组织 的生存会受到威胁。 为什么要学习管理学？ 学习管理学的第二个原因是，你所面
8、临的现实是， 不是管理别人就是被别人管理。 对于那些选择管理生涯的人来说，理解管理过程是 培养管理技巧的基础。不过，也许假定每个学习管 理的人都打算从事管理职业未免太天真。只要你为 了生活不得不工作，那么几乎总得在某个组织中工 作，于是或者你是管理者，或者你为管理者而工作 。如果你打算做个管理者，那么通过学习，你可以 从中领悟到许多道理。不过有一点需要指出的是， 你不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管 理者。 学习目标 通过学习管理学这门课程，不可能也决不要奢望能 够得到包治管理百病的药方，只希望能给大家提供 一把打开管理学宝库的钥匙。 因为现实管理工作千差万别，要从各种特殊的管理 工作
9、中寻找出共同的普遍适用的规律、理论和方法 ，具有很大的难度；而且，管理过程又十分复杂， 往往涉及经济学、哲学、社会学、历史学、心理学 、人类学、数学及各种工程技术科学，这又增加了 管理学研究的难度。 【管理名言】 1、管理 = 管人 + 理事 2、管理追求的是：无为而至，大智若愚。 3、高层管理者做正确的事； 中层管理者正确的做 事； 执行层人员把事做正确。管理就是激发人的潜 能，以赢取目标。 4、办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够 经营好人才的企业才是最终的赢家。 联想集团总裁 柳传志 5、管理工作是一切有组织的协作所不可缺少的。 （美）著名管理学家 孔茨 第一章 管理与管理学 本章
10、要点： 管理的概念 管理的职能及各职能间的关系 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法 本书的结构 第一节 人类的管理活动 1.1 人类活动的特点 目的性 依存性 知识性 1.2 管理的必要性 资源短缺 我国科学技术落后 高度专业化的社会分工 预期目标的实现 新技术的发展 第一节 人类的管理活动 1.3 管理的概念 管理是人类社会活动和生产活动中普遍存在的社 会现象。自从人们开始组成群体来实现个人无法 达到的目标以来，管理工作就成为协调个体努力 必不可少的因素了，就会产生管理实践。 管理，顾名思义：既管且理。管什么？理什么？ 家庭主妇、儿童、每个人都要管什么？（广义的管 理） 更重要的是组织的
11、管理。（狭义的管理） 单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要 一个指挥。 -马克思 第一节 人类的管理活动 1.3 管理的概念 （1）Mary Parker Follett，1942 通过其他人来完成工作的艺术。 （2）Robbins and Coultar，1996 是和其他人一起并且通过其他人来切实有效的完成 活动的过程。 （3）Lewis、Goodman and Fandt，1998 管理是为切实有效支配和协调资源，并努力达到组 织目标的过程。 （4）Plunkett and Attner，1997 一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能和 利用各种资源来制定并达到目标的活动。
12、第一节 人类的管理活动 1.3 管理的概念 （5）徐国华，1998 通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调 人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标 的过程。 （6）杨文士、张雁，1994 组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备 、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使 别人同自己一起实现既定目标的活动过程。 管理：为了有效地实现组织目标、个人发展和 社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 观点： （1）管理是人类有意识有目的的活动 （2）管理应当是有效的 （3）管理的本质是协调 （4）协调是运用各种管理职能 的过程 第一节第一节 人类的管理活动人类的管理活动 第二节 管理
13、的职能与性质 2.1 管理的职能 （1）决策（计划） （2）组织 （3）领导 （4）控制 （5）创新 管理的五大职能 决策：制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动。 组织：根据工作要求与人员特点，设计岗位，通过授权和 分工，将合适的人安排在合适的岗位上，用制度规定各个 成员的职责和上下左右的相互关系，使整个组织协调地运 转。 领导：领导者指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互 理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实 现组织目标共同努力。 控制：控制的目的是保证组织目标及为此而制订的计划得 以实现，控制的实质就是使实践活动符合于计划。需要注 意的是，控制与信任并不对立，管理中可能会
14、有不信任的 控制，但绝不存在没有控制的信任。 创新：由于科技迅猛发展，市场需求瞬息万变，组织环境 变得更加复杂多变，因而创新成为管理过程中不可或缺的 重要职能。 其它文献的管理职能 （1）法约尔 计划、组织、指挥、协调、控制 （2）孔茨 计划、组织、人员配备、指导、控制 计划、组织、领导、控制 其它文献的管理职能 管理职能 古典提法 常见提法 本书的提法 决策 decision making 计划 planning 组织 organizing 用人 staffing 指导 directing 指挥 commanding 领导 leading 协调 coordinating 沟通 communi
15、cating 激励 motivating 代表 representing 监督 supervising 检查 checking 控制 controlling 创新 innovating 各种管理职能间的相互关系 第二节 管理的职能与性质 2.2管理的两重性 2.2.1自然属性 （1）管理是社会劳动过程的一般要求 （2）组合各种要素 2.2.2社会属性 必须在一定的社会条件下和社会关系中进行。 2.2.3两者相互联系、相互制约。 第三节 管理者的角色与技能 1 管理者 1.1管理者 是指组织中从事管理活动的人员。 管理人员与一般工作人员的根本区别在于： A需要与他人配合完成组织目标 需要从事具体
16、的文件签发审阅工作 需要对自己的工作成果负责 需要协调他人的努力以实现组织目标 第三节 管理者的角色与技能 高层管理者 中层管理者 基层管理者 准确地辨认出一个组织中谁是管理者并不 是一件难事，不过你应当留心管理者的那 一套各式各样的头衔。 1.2 1.2 管理人员的分类管理人员的分类 高层管理者：总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执 行官、董事会主席。 中层管理者：部门或办事处主任、项目经理、地区经理、系 主任、主教、或部门经理。 基层管理者：领班、教练。 在制造公司中，25 年的管理生涯通常包括一个职衔系列：生 产班长、领班、调度经理、厂长助理、厂长、工厂经理、地 区经理、东部地区制造
17、经理、制造副总裁。 在一个大都市学校地区，一个有25年管理经历的人，他的升 迁阶梯也许包括这样一些头衔：部门主任、校长、学监、行 政助理、以及地区学监。 1.3 管理者从事的活动： 1传统管理：决策、计划和控制。 2沟通：交流例行信息和处理文书工作。 3人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、 人员配备和培训。 4网络联系：社交活动、政治活动和与外界 交往。 管理活动的时间分布(%) 活动动 一般管理 人员员 成功管理 人员员 有效管理 人员员 传统 管理 321319 沟通 292844 人力资源管理 201126 网络联 系 194811 管理者的时间分配 一般经理成功的经理 有效的经理 传统
18、管理 人力资源管理 沟通 联络 结 论 从平均意义上来看，管理者在传统管理、 沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中 的每一项，大约花费20%-30%的时间。 成功的管理者与有效的管理者强调的重点 不一样，事实上，他们几乎是相反的。这对于 晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生 动地说明，社交和施展政治技巧对于组织中获 得更快的提升起着重要的作用。 不同领域的管理人才 CEO：Chief Executive Officer 首席执行官 COO：Chief Operating Officer 首席运营官 CFO：Chief Finance Officer 首席财务官 CTO：Chief Te
19、chnology Officer 首席技术官 CIO：Chief Information Officer 首席信息官 CHRO：Chief Humane Resource Officer人力资源总监 CBO：Chief Business Officer 首席商务官 CCO：Chief Communication Officer 首席沟通官 2 管理者的角色 明茨伯格的管理者角色(Management roles) （1）人际关系角色(Interpersonal roles) （2）信息角色(Information roles) （3）决策角色(Decision criteria) 2 管理者的
20、角色 亨利明茨伯格的管理者角色 正式权利 和地位 人际角色 代表人 领导者 联络者 信息角色 监督者 传播者 发言人 决策角色 企业家 干扰应对者 资源分配者 谈判者 角 色 特征活动 人际关系方面 1.头面人物 迎接来访者，签署法律文件 2.领导者 实际上从事所有的有下级参与的活动 3.联络者 发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他 有外部人员参加的活动 信息方面 4.监听者 阅读期刊和报告，保持私人接触 5.传播者 举行信息交流会，用打电话的方式传达信息 6.发言者 举行董事会议，向媒体发布信息 决策制定方面 7.企业家 制定战略，检查会议决议执行情况，开发新 项目 8.纠纷调解人 制定战
21、略，检查陷入混乱和危机的时期 9.资源分配者 调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活 动和安排下级的工作 10.谈判者 参与工会进行合同谈判 角色的重要性 高 低 中 小企业管理者的角色 大企业管理者的角色 发言人 企业家 头面人物 领导者 传播者 资源分配者 企业家 联络者 监听者 纠纷调解人 谈判者 案例：华为角色扮演的缺失 亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）的管理角色 （Management Roles）理论将管理者角色分成3个 方面：人际关系、信息传递和决策制定，并相应 地分成了10种角色：挂名首脑、领导者、联络者 （人际关系方面）；监听者、传播者、发言者（ 信息传递方面）
22、；企业家、混乱驾御者、资源分 配者、谈判者（决策制定方面）。这10种角色有 着很高的相关度，无论何种类型的企业的哪一个 层次都扮演着相似的角色。其中，传播者、挂名 首脑、谈判者、联络者和发言者角色对高层管理 者更为重要。华为的管理层在扮演这些角色的时 候出现了缺失现象，特别是其领导人任正非在信 息传递方面存在着缺失。 华为对外界以及传媒刻意低调。从1987年任正非创办华为 至今，没有一家媒体正面地采访过他。种种关于任正非和 华为的评说大多是分析和猜测的结果。任正非不但不响应 外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论 。华为的集体沉默阻断了他们对外沟通的渠道，同时在一 定程度上造成了信
23、息的闭塞。这说明，他们在挂名首脑、 联络者、监听者、传播者和发言者方面存在着缺失。这是 我们的经理阶层的通病：不善于沟通。这不仅不利于企业 形象的宣传与建立，而且造成了有用信息的流失。企业不 是一个孤立的实体，而是存在于一定的生态环境中的。如 果信息不充分，那么各方的行为就会无法预测。这就会使 行为存在潜在的风险，各方就有陷入“囚徒困境”的危险 。这就会导致竞争者之间恶性竞争，合作者之间不信任， 顾客与企业之间缺乏交流。思科对华为的诉讼，不能不说 有这方面的原因。军人出身的任正非将军队里的清规戒律 带进了华为，他严守着自己和华为的“军事机密”。 企业管理的有效实现，依赖于有效的沟通。任正非和他
24、的 团队在扮演管理者角色的时候却忽视了这一重要的管理技 巧。华为的员工对外也没有发言权。这是很多中国企业的 通病。许多中国的管理者不善于沟通。这与我们的文化环 境有关。我们长期处在几千年的自我闭塞的氛围中，人们 养成了“禁口”的习惯。我们从皇权的迷恋中学会了对个 人能力的过分信任而不善于合作。很多人以自我为中心， 迷信自己就可以解决一切。沟通则是合作的基础。中国的 企业因此不善于有效合作。这从不久前美国对我国彩电行 业的反倾销案以及更早以前的欧盟的反倾销案中可见一斑 。虽然，机电商会一再号召大家团结一致，但是最后还是 各自为营。这种内耗只能使国家利益受损。所以，我们必 须学会沟通并协调不同利益
25、体之间的关系，促成合作的实 现。企业的管理者，不仅要积极扮演沟通的角色，而且更 应倡导沟通。 讨论：经理的含义？ 2 管理者的角色 美国管理学家罗伯特库茨（Robert L. kutz) 1974：“Skills of an Effective Administrator” （1）技术技能(Technical skill) （2）人际关系技能(Human skill) （3）概念技能(Conceptual skill) 3 管理人员的基本技能(Skills) 22.8%34.8% 17.9% 37.7% 39.4% 概念技能50.3% 人际关系技能 42.4% 技术技能42.7% 高层 中层
26、基层 不同层次管理人员应具备的管理技能 资料：资料：幸福幸福 周刊对美国周刊对美国 5050家最大的银家最大的银 行、工业企业行、工业企业 、保险公司、保险公司、 公用事业、零公用事业、零 售业和交通运售业和交通运 输业企业的输业企业的 300300位经理的位经理的 调查结果。调查结果。 【案例分析】 升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁 。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩 ，回忆起他在该公司工作二十多年的情况。 他在上大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位 后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监 督。他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装 配
27、所知甚少，可是他非常认真好学，一方面仔细阅读 该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术知识 ；另一方面监督长也主动帮助他，使他渐渐摆脱了困 境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能 力独立担任液压装配的监督长工作。可是，当时公司 没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理 ，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作 。 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理， 技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能 只关心当天的装配工作状况，他还得作出此后数周乃至数 月的规划，还要完成许多报表和参加许多会议，他没有多 少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不 久，
28、他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司 已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，他花了整 整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册 过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调 起来，是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问 ，学到了许多新的工作方法，他把这些也吸收到修订的工 作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作 手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工 作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何 把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可 以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好 ，以及花更多的时间去参加会议，批
29、阅报告和完成向上级 的工作汇报。 当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副 总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职。在同 另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁 。他自信拥有担任这一新职位的能力。但由于此高级职务工作 的复杂性，他刚接任时仍碰到了不少麻烦。例如，他感到很难 预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至 一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且 ，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产 等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来 越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序进行工 作。但
30、是，他还是渐渐适应了，并做出了成绩，以后又被提升 为负责生产工作的副总裁，而这职位通常是由该公司资历最深 的、辈分最高的副总裁担任的。到现在，郭宁又被提升为总裁 。他知道，一个人当上了公司最高主管职位之时，他应该自信 自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未 达到这样的水平。因此，他不禁想到自已明天就要上任了，今 后数月的情况会怎么样？他不免为此而担忧！ 【案例分析】 分析思考： 1你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任 与过去相比有了哪些变化，应当如何去适应这些 变化？ 2你认为郭宁要胜任公司总裁的工作，哪些管 理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？ 试加以分析。 3如果你
31、是郭宁，你认为当上公司总裁后自己 应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的成绩？ 4 21世纪管理者面临的挑战 信息网络化 经济全球化 知识资源化 管理人本化 5 管理工作既具有科学性又具有艺术 什么是管理学？ 管理科学是在自然科学和社会科学两大领域 的交叉点上建立起来的一门综合性交叉学科，涉 及数学(概率论、统计学、运筹学等),社会科学( 政治学、经济学、社会学、心理学、人类学、生 理学、伦理学、哲学、法学)，技术科学(计算机 科学，工业技术等)，新兴科学(系统论、信息 科 学、控制论、耗散结构论、协同论，突变论)，以 及领导学、决策科学、未来学、预测学、创造学 、战略学、科学学等。 管理学是一
32、门多分枝的学科体系.按照不同的研究 对象，管理学细分为很多分枝学科。按照教育部 学科分类目录，管理学下设 管理科学与工程(可授管理学、工学学位) 工商管理（会计学，企业管理，财务管理、市场营销、 人力资源管理， 旅游管理，技术经济及管理） 农林经济管理（农业经济管理，林业经济管理） 公共管理（行政管理，社会医学与卫生事业管理，教育 经济与管理，社会保障，土地 资源管理） 图书馆、情报与档案管理(图书馆学，情报学，档案学 ) 管理学的分类管理学的分类 三个基础，三个层次和三个领域 由我国著名学者成思危提出了中国管理科学的学科结构理论 。 1、三个基础 三个基础是数学、经济学和心理学. 数学是管理
33、科学中数量分析方法的基础，最常使用的是统计 学(包括数理统计、回归分析、非参数统计等)、组合数学( 主要研究存在性、计数、优化等问题)、数学规划(包括线性 规划、非线性规划、整数规划、动态规划、目标规划等)、 随机过程、离散数学及模糊数学等。 经济学是管理科学中各类决策的出发点和依归，最常使用的 是理论经济学(主要包括微观经济学和宏观经济学)、应用经 济学(例如工业经济学、劳动经济学、区域经济学、国际经 济学等)及计量经济学等。 心理学是研究人的心理活动和行为表现的科学，它是管理科 学中研究人际关系、调动人的积极性的依据。最常使用的是 工业心理学、社会心理学及认知心理学等。 2、三个层次 三个
34、层次是基础管理、职能管理和战略管理 。 基础管理是管理中带有共性的基础理论和基本技 术，主要包括管理数学、管理经济学、管理心理 学、管理会计学、管理组织学、管理决策学、管 理史学，等等。 职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合 ，例如计划管理、财务管理、人事管理、生产管 理、营销管理、科技管理、国际贸易管理，公共 行政管理，等等。 战略管理包括战略的制定和实施，它不但要以管 理基础和职能管理为基础，还要包括政治学、法 学、社会学等多方面的知识。 3、三个领域 三个领域是管理基础理论与方法，企业与事业单 位管理，以及宏观管理与政策研究。 管理基础理论主要包括管理哲学、决策理论、组织理 论等；
35、管理方法则既包括预测、评价、优化等基本技 术，也包括企业重建、战略制定、成本控制等基本方 法，还包括管理信息系统、决策支持系统等基本手段 。 企业管理包括我国各种各类企业的管理，大体上相当 于国外的工商管理，事业单位管理则主要指我国科技 、教育、文化、卫生、体育等类事业单位的管理，与 国外的非营利组织管理有所不同。 宏观管理在我国主要是指政府机构对国家及地方事务 的管理，大体上对应于国外的公共管理，我国通常所 说的政策研究则大体上对应于国外的公共政策研究。 管理学的特点和内容 1特点： （1）一般性：管理学是从一般原理、一般情况的角度对管理 活动和管理规律进行研究，不涉及管理分支学科的业务与
36、方法的研究；管理学是研究所有管理活动中的共性原理的 基础理论科学，无论是“宏观原理”还是“微观原理”， 都需要管理学的原理作为基础来加以学习和研究，管理学 是各门具体的或专门的管理学科的 共同基础； （2）多科性或综合性：从管理内容上看，管理学涉及的领域 十分广阔，它需要从不同类型的管理实践中抽象概括出具 有普遍意义的管理思想、管理原理和管理方法；从影响管 理活动的各种因素上看，除了生产力、生产关系、上层建 筑这些基本因素外，还有自然因素、社会因素等；从管理 学科与其他学科的相关性上看，它与经济学、社会学、心 理学、数学、计算机科学等都有密切关系，是一门非常综 合的学科； （3）实践性：也称实
37、用性，管理学所提供的理论与 方法都是实践经验的总结与提炼，同时管理的理 论与方法又必须为实践服务，才能显示出管理理 论与方法的强大生命力； （4）社会性：构成管理过程主要因素的管理主体与 管理客体，都是社会最有生命力的人，这就决定 了管理的社会性；同时管理在很大程度上带有生 产关系的特征，因此没有超阶级的管理学，这也 体现了管理的社会性。 （5）历史性：管理学是对前人的管理实践、管理思 想和管理理论的总结、扬弃和发展，割断历史， 不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史， 就难以很好地理解、把握和运用管理学。 2、内容 管理学的研究有三个侧重点： （1）从管理的二重性出发，着重从三个方面研究管
38、理学 ： 1）从生产力方面：研究如何合理配置组织中的人、财、 物，使各要素充分发挥作用的问题；研究如何根据组织目 标的要求和社会的需要，合理地使用各种资源，以求得最 佳的经济效益和社会效益的问题； 2）从生产关系方面：研究如何正确处理组织中人与人之 间的相互关系问题；研究如何建立和完善组织机构以及各 种管理体制等问题；研究如何激励组织内成员，从而最大 限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标而 服务。 3）从上层建筑方面：研究如何使组织内部环境与其外部 环境相适应的问题；研究如何使组织的规章制度与社会的 政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从 而维持正常的生产关系，促进生产
39、力的发展。 （2）着重从历史的方面研究管理实践、思想 、理论的形成、演变、发展，知古鉴今； （3）着重从管理者出发研究管理过程，主要 有： 1）管理活动中有哪些职能； 2）职能涉及哪些要素； 3）执行职能应遵循哪些原理，采取哪些方法 、程序、技术； 4）执行职能会遇到哪些困难，如何克服。 4 管理工作既具有科学性又具有艺术 （1）科学性 孔茨认为：管理作为一门科学尽管是粗糙的， 但毕竟已有不同于其他学科的独特的学科体系 。 席酉民：管理学有着自己明确的概念、范畴和 普遍原理、原则，并且相互依存，形成了独特 的知识体系，当属科学无疑。 （2）管理是科学性和艺术性的有机统一 管理科学并不能为管理者
40、提供解决一切问 题的标准答案，它要求管理工作者以管理的理论 原则和基本方法为基础，结合实际，对具体问题 具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的 目标。从这个角度看，管理又是一门艺术，既利 用了系统化的知识并根据实际情况发挥创造性的 艺术。 小故事：用自己的方法卖辣椒 卖辣椒的人，恐怕都会经常碰到这样一个非常经 典的问题，那就是不断会有买主问：“你这辣椒 辣吗?”不好回答答辣吧，也许买辣椒的人是 个怕辣的，立马走人；答不辣吧，也许买辣椒的 人是个喜吃辣的，生意还是做不成。当然有解决 的办法，那就是把辣椒分成两堆，吃辣的与不吃 辣的各取所需。这是书上说的。 有一天没事，我就站在一个卖辣椒的三轮
41、车旁， 看摊主是怎样解决这个难题的。趁着眼前没有买 主，我自作聪明地对她说：“你把辣椒分成两堆 吧。”没想到卖辣椒的妇女对我笑了笑，轻声说 ：“用不着！” 说着就来了一个买主，问的果然是那句老话：“ 辣椒辣吗?”卖辣椒的妇女很肯定地告诉他：“颜 色深的辣，颜色浅的不辣！”买主信以为真，挑 好后满意地走了。也不知今天是怎么回事，大部 分人都是买不辣的，不一会儿，颜色浅的辣椒就 所剩无几了。 我于是又说：“把剩下的辣椒分成两堆吧，不然 就不好卖了！”然而，她仍是笑着摇摇头，说： “用不着！” 又一个买主来了。卖辣椒的妇女看了一眼自己的 辣椒，答道：“长的辣，短的不辣！”买主依照 她说的挑起来。这一
42、轮的结果是，长辣椒很快告 罄。 看着剩下的都是深颜色的短辣椒，我没有再 说话，心里想，这回看你还有什么说法。 没想到，当又一个买主问时，卖辣椒的妇女 信心十足地回答：“硬皮的辣，软皮的不辣 ！”我暗暗佩服，可不是嘛，被太阳晒了半 天，确实有很多辣椒因失去水分而变得软绵 绵的了。 卖辣椒的妇女卖完辣椒，临走时对我说：“ 你说的那个办法卖辣椒的人都知道，而我的 办法只有我自己知道！” 第四节第四节 管理学的对象与方法管理学的对象与方法 哲哲 学学 系统科学系统科学 经济学经济学 社会学社会学 心理学心理学 法法 学学 数数 学学 计算机计算机 会计学会计学 统计学统计学 管管 理理 学学 职能管理
43、学职能管理学 专业管理学专业管理学 综合管理学综合管理学 工业管理学工业管理学 农业管理学农业管理学 商业管理学商业管理学 行政管理学行政管理学 管理预测学管理预测学 管理决策学管理决策学 管理计划学管理计划学 管理控制学管理控制学 管理体制学管理体制学 管理方法学管理方法学 管理艺术学管理艺术学 1 1 管理学的研究对象管理学的研究对象 第四节 管理学的对象与方法 管理学的研究方法 2.1 归纳法 概念：通过对客观存在的一系列事物（或经验）进行观察 ，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手 ，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化 发展的一般规律，也称实证研究。 优点：应
44、用广泛。 局限性：代表性、近似性、过去性。 第四节 管理学的对象与方法 2.2 试验法 即人为地为某一实验创造一定条件，观察其实际 试验结果，在与未给予这些条件的对比试验的实 际结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果 之间的因果关系。 2.3 演绎法 从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也可以 在实证研究的基础上，用归纳法找到一般的规律 性，并加以简化，形成某种出发点，建立起能反 映某种逻辑关系的经济模型（或模式）。 第四节 管理学的对象与方法 3 全书的特点与结构 管理活动与管理理论 的发展（第1章） 决策与决策方法 （第5章） 计划与计划工作 （第6章） 战略性计划与实施 （第7章） 组织设计 （第8章） 人力资源管理 （第9章） 组织变革与文化 （第10章） 领导概论 （第11章） 激 励 （第12章） 沟 通 （第13章） 控制与控制过程 （第14章） 控制方法 （第15章） 管理的创新职能 （第16章） 企业技术创新 （第17章） 企业组织创新 （第18章） 主要影响 次要影响 信息反馈