第2章三节目标管理.ppt

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1、第三节 目标管理,【本节重点】 目标管理的生命力 目标管理的特征 目标管理的难点,一、目标管理的生命力,提示 目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据,目标统一，劲往一处使 公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。 目标管理的这一

2、“好处”对于企业来说是至关重要的。,提示 据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。,在各自的层面上工作 上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理

3、，下属以目标为核心，自主地开展工作。,提示 如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。,这两种情况都不能实现有效的管理和领导。 在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？ 第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。,激发主动性,提示 目标是自己认同的，无抵触或很少抵触； 目标是共同制定的，有为目标的

4、实现负责的热情； 事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现； 设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增加了工作挑战性； 上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行； 潜力得到发挥和挖掘； “除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用”； 过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子； “我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目标”。,抓住重点 每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益

5、的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的13个目标，这13个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。,【事例】,人力资源部面临着大量的工作要做： 人力规划； HRMSC（人力资源信息系统）建立； 企业文化； 组织设计； 工作分析与评价； 薪酬改革； 建立公司培训与发展系统； 改善绩效考核体系； 福利制度建设； 实施员工持股计划； 完善合同条例； 招聘制度修订。,显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中选取对于达成2009年企业经营目标最为重要的方面，作为2009年度公司人力

6、资源部工作目标。,明确的考核依据 目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来。 可以预期做到什么程度，可以得到什么样的评价 可以预期什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。,二、目标管理的特征,提示 特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：及时的反馈与辅导 特征六：以事先设定的目标评估绩效,（一）共同参与制定 目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。共同参与制定的好处： （1）了解相互的期望 （2）使下属充分了解组织目标 （3）发挥下属的

7、工作热情和积极性 （4）下属认同制定的目标,提示 这里所说的“共同参与制定”的意思是： 以下属为主导 充分的目标对话 上司与下属的角色平等 确认双方认同,常见的假(非)目标管理 情形一：“下达式”。逐层下达指标。 情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。 情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。,（二）与高层一致,下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。 与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。 上下目

8、标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。 情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。 情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。 情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。,（三）可衡量 目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。,S

9、MART原则，即是： S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量； A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了； R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标； T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。特别注明：有的又如此解释此原则,在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。 可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的

10、标准，这个标准同时也是事后评估的标准。 凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。 情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。,（四）关注结果 不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。 目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。 目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。 职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下

11、属调整行动方案，达成目标。,常见问题,情形一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？ 情形二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。 情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。,（五）辅导与反馈 反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。 辅导就是帮助下属提高工作能力

12、。 反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。 常见问题： 情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。 情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。,（六）与绩效考核相关联 事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。 情形一：目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。 情形二：事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。事先又要看工作态度怎样，又要

13、看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。 情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。 情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。,【自检】 你们班级是否进行目标管理，对照目标管理的六大特征，你认为在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。,三、目标管理的难点,（一）目标变来变去,【事例】 肖经理：“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和我的销售代表们都已做好计划，可是，过了4个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。” 商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定一个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多

14、数情况下，是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。,（二）讨价还价,例：“实行目标管理，就要下属们参与到过去由我一个人分派工作的程序当中。他们一参与，肯定就是向我强调这样或那样的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作？再者说，他们知道什么，刚刚在这个行业中混两年，论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。” 与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属

15、共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。,（三）不能达成共识,例：销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标完成5000万，这一目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后，就表示了不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。” 部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改，那么，职业经理应当如何应付呢？下属们对于部门目标产生异议，也是可能的他们对于自

16、己的工作和市场环境毕竟是非常了解的；但是，下属们很可能只是了解他们熟悉的情况，对于组织的目标、可能的变化、资源的支持等情况可能都不知道。 另外，下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标，部门经理可以运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致的意见，同下属进行交流，将实现部门目标的条件摆出来，说服下属认同，并在今后的工作过程中，帮助和辅导下属完成设定的工作目标。,（四）目标难以量化,例：“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量，有具体的数字，比较一下就行了，而我们行政等非业务部门，我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢？” 一方面，从工作性质的角度来看，行政部门的工作确实难

17、以像销售部门那样进行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部门的经理在同下属制定工作目标时，可以不提或少提完成工作的数量，但必须提出定性的工作目标和工作标准，明确的、可衡量的、定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性和创造性的目的。另外，工作质量的高低也可以用“数字”将定性化的因素，如态度、程度等转为量化处理，并进行细微的对比。 另一方面，目标管理并不是要求所有的工作都要定出目标，并加以评定。如清洁人员、文员等。,（五）下属不主动,有些下属的工作目标就是“赚钱就行”，他们的思想是“领导叫我干什么，我就干什么”，工作不积极、不主动。所以，目标管理对于他们而言，和以往没

18、什么两样。部门经理同他们讨论个人工作目标时，他们只是通过点头或回答“是”来表示同意，上司也无法得知他们的真正想法。对于这类下属，职业经理就要不断地督促、检查他们，特别是要对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉地工作，并学会自我管理。,四、 设定目标的步骤,设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。,（一）正确理解公司的整体目标并向下属传达,【案例】 某医药企业制定的2002年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。 目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。

19、 目标三：2009年12月前完成GMP认证。 目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。,中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。 例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定在5个亿，为什么比去年增加60%之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。 在制定部门目标时，要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。 一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会

20、了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。,（二）制定符合SMART原则的目标,符合SMART原则的目标才是好目标。,【案例】 根据公司2010年度发展目标，任经理制订出人力资源部2010年度工作目标： 目标一：在2009年12月底以前制订出2010年度公司人力资源规划。 目标二：在2010年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。 目标三：在2010年4月底以前制订出公司新的考核制度。 目标四：在2010年5月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。,在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二

21、是目标太多的问题。对于第二个问题：符合SMART原则的目标有太多太多，可以借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。,（三）列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法,这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。,【案例】 任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到： 目标：在2009年12月底以前制订出公司2010年人力资源规划。 问题一：时间不充分公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然在2010年底制订出公司人力资源规划时间不

22、够。 解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后一个月内完成。 问题二：没有工作先例公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么还不清楚，到时候很可能与上司扯皮。 解决方法：参照其他公司人力资源规划进行。 问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制订。例如，其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题。 解决方法：需要在12月31日以前，公司专门开会决定。,（四）检查目标是否与上司的目标一致,现代企业目标制定程序图,董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标

23、则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。 由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差： 一是与谁保持一致； 二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。,（五）列出实现目标所需要的技能和知识,【案例】 任经理实现自己所制定的目标，需要的知识和技能有：,（六）列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,【案例】 在步骤二的例子中，任经理为达到目标，需要合作的对象有

24、： 销售副总 确认销售队伍招聘计划。 销售经理 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。 市场经理 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。 研发中心主任 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。 生产厂厂长 确认生产厂培训计划以及新的考核办法。 行政部经理 确认培训时的软硬件支持。 总办主任 起草有关的制度、通知、文件。 财务部经理 确认以上计划的预算。 GMP推广办主任 确认GMP所需的支持人员。 任经理为达到以上目标，需要的外部资源有： 有一定的预算保证； 专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司） 同行业公司的支持； ,（七）确定目标完成的日期并对目标予以书面化,目标制定的关键之一

25、就是确定其完成日期。在目标制定之后，还要用书面确定下来，这是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化以后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。目标书面化，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，做出两份正式的书面材料，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交部门经理处，以此对员工的工作进行检查。,【自检】 如果你是一位职业经理人，你认为你自己在制定目标时，最少关注的是哪几个步骤？你打算如何完善自己的目标制定程序？管理的内涵可以分为几大模块？,提示 中层经理在制定目标时可以依七个步骤进行： 在正确理解公司的整体目标之后，向下属

26、传达，这是保证所有成员目标一致的必要步骤； 依SMART原则制定目标，也就是要保证目标明确具体、可衡量、可接受、可行、时限性的五个要点； 在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致； 列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案； 列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行补充； 列出合作对象和所需的外部资源； 确定目标完成的日期，并对目标加以书面化。,案例1,目标管理 某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和

27、班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。,按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制订阶段 1总目标的制订。2部门目标的制订。 3目标的进一步分解和落实。 第二阶段：目标实施阶段 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1自我检查、自我控制和自我管理， 2加强经济考核， 3重视信息反馈工作。,讨论题： 1在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 2目标管理有什么优缺点？ 3增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施? 4你认为实

28、行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?,一、目标治理过程中的注重事项： 1.确定目标时应充分考虑企业所能达到的水平，应对企业的能力状况进行实事求是 的分析和判定，制定出必须通过努力和采取相应措施才可以达到的高度，这样才有具有可行性和先进性。 2.目标不宜过高也不宜过低，过高轻易打击员工的信心，过低则不能提高员工的积极性。目标量的制定应该是比平时高一点，完成起来不太轻易，通过努力可以达成的为最好； 3.想办法让员工熟悉到目标治理是关系到每个人自己的事情，而不仅仅是企业的行为。 二、任何治理办法都存在两面性，目标治理作为现在很多企业采用的治理办法优点还是比较多的：

29、1.通过全员的全过程的目标治理，使企业形成一致奋斗方向，劲往一出使，心往一处想，确保目标实现 2.提高员工的积极性，使员工工作有目的感，消除做多做少一个样的观念； 3.为员工的绩效考核提供依据，有据可依的考评办法总是令人信服的； 4.增强员工在工作中的竞争意识。,缺点： 1.制定分目标时，由于测算的不准确，轻易出现部门之间的目标不均衡，一个部门或工序因完不成目标可能影响总体目标的完成。 2.制定的目标难免有不尽人意的地方，带来部分员工的抱怨； 3.目标制定要考虑到企业发展和员工心理两个方面，很难得到统一。 三、“增加和减少员工奖金的发放额”是实施奖惩的方法之一，但不能说是最佳方法，要视具体情况

30、而定，如：还可以建立员工忠诚。 四、个人认为自我治理的机制更为重要一些，但没有严厉的治理环境，自我治理机制难于运行。,案例2,拟订可考核的目标 中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，参与六个行业的经营，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。 一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理确实有效的思想。他最后决定，在下一次职能部门会议上介绍这个概念并且看看他能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用这种方法的好处，并且要求他的下属人员考虑他的建议。,并不像每个人所想像的那样简单，在下一次

31、会议上，中层经理们就总经理的提议提出了好几个问题，财务主任要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标？” 分公司总经理回答说：“我没有，但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么，可他何好象与此事无关一样！ “那么分公司要做什么呢？”生产经理其实什么都不想做。,“我打算列出我对分公司的期望，”这位分公司的总经理说，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8，投资收益率为15，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，以及保持员工流动率在15以下等

32、等。”总经理越说越兴奋。,中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信地来陈述这些目标感到惊讶，一时不知怎么说好。 “下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和人事将是不同的。但是，我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。”,问题： 1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？ 2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？ 3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？

33、你会怎样做？,分公司总经理可以拟定考核目标。 因为现代企业管理提倡下属参与制定目标，企业可以自上而下，也可以自下而上制定目标。该分公司总经理可以拟定分公司的总目标，然后自上而下，交各中层部门、基层部门讨论，提出修改意见和建议；再交上来集中商议，并经过几上几下，让各部门及员工都乐意接受，最后再上报总公司，请总公司审批。当然，总公司可以提出意见来修改，因为总公司要考虑全局的要求。只要分公司的全体员工参与制定了分公司的目标，并乐于接受、理解，分公司制定出来的考核目标会得到下属的认可。 对于该分公司来说，要制定可行的目标，还需要总公司提供以下信息和帮助： 总公司的整体目标和经营战略，对分公司下达的目标

34、和经营战略；该企业为社会、顾客要做的贡献和服务；该企业在八个领域中的要求与目标：市场地位、创新、生产率、物资和财务资源、可盈利性、经理人员的业绩和培养、工人的工作和态度、社会责任；总公司提出的各方面的具体指标；宏观市场营销环境的信息及分析；该企业市场营销的状况。,从案例中可以看出，这位分公司总经理设置分公司目标的方法欠佳，他采用个人独断的办法，只是他一个人主观的想法，就制定目标，就要求下属去执行，这违背了现代管理的方法，当然这个目标就无法说服下属，调动不了下属的积极性，在落实目标就会遭到质疑、抵制、消极执行。 正确的方法应采用目标管理理论中的参与制的制定目标的方法，将分公司的目标分解给下级各部门、各基层，让下属讨论，参与制定目标，提出各自的意见，再集中商议，来形成分公司的目标。,