第二部分管理创新4方法创新之一.ppt

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1、第四篇： 解决问题的利器-管理方法工具创新之一,王明基,工欲善其事，必先利其器。 论语魏灵公,管理方法工具创新之一,一.犁清战略实施路径 二.基于标杆（ Benchmark ）超越的战略目标构建 三.植入客户导向的管理机制 四.优化管理流程复制一流的执行系统 五.结构主义的制度保障体系 六.战略落地的岗位规范建设 七.绩效管理拉动的管理运作模式,第一节： 犁清企业战略目标实施的路径,一 战略实施路径图,战略实施的路径：,战略,客户,流程,人员,二 案例分析,（一）案例分析：“在飞往深圳的航班上”,二 案例分析,（二）案例分析中的思考 1.本案例对你有什么启示? 2.本案例对你在实施战略目标过程

2、时有什么考虑? 管理要聚焦企业战略!,三 聚焦企业战略的关键一环,（一）聚焦企业战略的关键是中层 （二）中层的关键是计划 （三）计划的关键是承上启下 （四）战略的关键是细节操作； 细节的关键是指向战略。,第二节： 基于“标杆超越”的战略目标构建,一 “标杆超越”一种新的确定企业战略目标方法,（一）没有比较就没有鉴别 （二）没有比较就没有超越 （三）比较的目标第一是自己的现状 （四）比较的目标最好一同行业优秀的企业业绩,二 标杆超越方法的由来,标杆超越是国外20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理方法，将标杆超越用于绩效考核已经有许多成功先例。 最早应用标杆超越法的是美国施乐公司。20世纪70

3、年代施乐在复印机市场失去领先地位，调查发现对手以其成本为零售价。于是施乐公司与竞争对手对标，开始对其产品的质量和制造成本进行改善计划，实施标杆超越。在制造方面,对标实施超越后成功后，施乐公司逐渐将标杆超越运用于企业各个领域：如产品研究、供应商管理、销售等等方面。此举使施乐公司在小型复印机市场又居于领先地位。 之后日本、加拿大、欧洲的企业也相继采用该方法并应用于新的领域。时至今日，标杆超越已经成为一个流行于管理界的热门词语。但在国内对标杆超越介绍的很少，更少有人尝试。,案例：,案例：20世纪80年代福特公司由于不景气决定裁 员，首先制定目标：财务部门裁员20从500 人减少到400人。目标确定后

4、发现比自己规模 小5倍的日本马自达公司财务人员才15人，面 对实实在在的标杆，福特公司最终财务人员 减少至75人，使其人员规模与公司规模一致。,三 什么是标杆超越,标杆超越法是指，不断寻找和研究业内外一流的、领先的企业的最佳实践，并以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的情况与这些标杆进行定量化的比较，分析这些企业达到领先水平的原因，结合自身实际对照学习借鉴，进而选取改善的方法及优化的策略，从而赶上和超越一流企业或创造更高业绩的不断循环提高的管理过程。 Benchmark一词原意是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“最佳者”或“同业之最”简单的说Benchmark就是标杆、基

5、准点，企业学习和超越的榜样。,四 标杆,（一）静态分析标杆的种类 1.本地区同行业业绩最优者 2.国内同行业业绩最优者 3.世界范围内同行业业绩最优者 4.跨行业世界范围内业绩最优者,四 标杆,（二）实施标杆超越的管理活动中标杆的确定 1.标杆一：企业本身的业绩水平 2.标杆二：优秀企业的业绩水平 3.标杆三：超越后达到的也业绩达到的水平 （1）标杆三中之一：一次超过优秀企业的绩效水平 （2）标杆三中之二：一次达到优秀企业的业绩水平 （3）标杆三中之三：一次达到本企业与优秀企业之间 的业绩水平，需要通过一次以上 的管理活动，才能超越优秀企业 的业绩水平。,四 标杆,（三）标杆示意：,现状,现状

6、,标杆,差 距,标杆,标杆,五 标杆超越活动的实施程序,（一）详细了解企业关键业务流程与管理策略， 从构成这些流程的关键点切入，找出企业 运营的瓶颈，从而确定企业需要确定标杆 的内容和领域。,五 标杆超越活动的实施程序,（二）选择与研究行业中几家领先企业的业绩， 剖析行业领先者的共同特征，构建行业标 杆的的基本框架。 标杆标准： 1.应具有卓越的业绩。 2.标杆企业被瞄准的领域应与本企业进行标杆超越的部门 有相似特点。 3.标杆有可比性，标杆做法有可实践性 4.标杆有3个层次：A内部标杆基准；B行业标杆基准；C最优标 杆基准。,五 标杆超越活动的实施程序,（三）收集资料和数据，深入分析标杆企业

7、的经 营模式，从系统角度剖析与归纳其竞争优 势的来源（包括个体行为标杆，职能标 杆，流程标杆和系统标杆），总结其成功 的关键。 资料和数据分为两类： （1）一是,标杆企业的资料数据，包括标杆企业的绩效数 据、工作方法、措施和诀窍。 （2）二是,开展标杆瞄准活动企业部门的现状资料。,五 标杆超越活动的实施程序,（四）将标杆企业的业绩管理实践与自己进行比较 分析，找出绩效水平上的差异和管理活动中 的差异。借鉴其成功经验，确定如何使本企 业能够赶超标杆企业的标准和的具体做法。 分析差距和确定绩效标准应考虑以下因素： （1）经营规模的差异和规模成本的差异 （2）企业发展阶段的管理实践及业绩差异 （3）

8、企业文化理念与管理模式差异 （4）产品特性与生产过程的差异 （5）经营环境与市场环境的差异,五 标杆超越活动的实施程序,（五）沟通与交流。将标杆超越活动的推进和员工 的沟通交流同步进行，并将实施以标杆超越 为基础的管理体系、目标与前景让全体员工 理解和支持，根据全体员工的建议，最终拟 定各层级的绩效目标，并提出改善方案。,五 标杆超越活动的实施程序,（六）采取行动。制定超越的具体行动方案，包 括计划、安排、实施方法和技术，以及阶 段性的成绩考核，并在组织内部达成共识。,五 标杆超越活动的实施程序,（七）将标杆超越作为一个持续的循环过程，使 之成为一个固定的持续的推进改善的过程。 戴明环：,P

9、计 划,C 检 查,实施,D,处理,A,全面了解企业现状 审视企业战略和策略 绘制流程图，分析诊 断关键业务流程 找出设计标杆的领域 和内容（各类绩效指标）,根据企业实际标杆超越的具 体目标： 选择内部标杆 选择竞争标杆 选择行业标杆 选择最优标杆,搜集标杆信息 搜集实施标杆超越的部 部门或企业的各类数 据 通过多种途径进行各类 数据收集,1.发现瓶颈,2.选择标杆,3.搜集数据,6.采取行动并 及时反馈信息,5.内部沟通与 交流,4.比较与分析 确定绩效标准,制定具体实施的推进 方案 优化关键业务流程 调整实施方案 提供反馈信息,自上而下就标杆超越 的实施进行沟通 讨论并适时调整绩效 标准

10、确认各层级的绩效标准,找出绩效水平的差距 距所在 分析差距产生的原因 设计标杆超越的绩效 标准,以标杆超越为基础管理体系图：,六 标杆超越管理方法的优势,（一）适用范围广范，是一个实性用很强的工具 可用于战略、业务流程重组、解决内部问 题、组织学习和更新观念等多方面。 （二）建立以绩效改善为关注点的考核标准 （三）绩效指标体系设计更加关注满足客户需要 （四）激发企业中个人，团体和组织的潜能 （五）有利于企业提升竞争力，立于不败之地,七 案例分析之一,中集集团: 改革初期由北欧一家集装箱生产公司和蛇口招商局合资成立. 在北欧公司管理下,几年后破产. 当时由麦总牵引下中国远洋公司购买了北欧公司的股

11、份,几年后成为 世界最大的集装箱生产公司.集装箱产量占世界产量的40%(第一),并 拥有最高端冷藏箱的知识产权.是中国在一个领域的世界冠军. 这期间对标日资企业,获得了成本优势. 对标欧洲企业,获得了技术优势. 这期间曾在柬埔寨购买了一片森林(生产集装箱用木材,沿产业链发 展.)投资不成功. 先后在在以下两个领域对标世界先进企业,因而在机场登机连接桥和大型货 车的拖车两个领域发展取得了巨大成功. 成为中国股市最有价值得股票.,八 案例分析之二,曲美家具: 曲美家具曾经是中国数千家家具企业中的一员. 待企业有了一些规模后,对标世界先进企业: 1.对标意大利和德国家具企业,进口了世界最先记得家具生

12、产线. 2.对标人们审美观念,引进北欧弯曲木家具技术. 3.现在成为世界弯曲木家具模具最佳生产厂家. 4.对标网络时代特征,在中国第一家外包产品设计,引领家具业的潮 流. 5.在国内无标可对的情况下,斥资1000万元请世界顶级设计师,设计 了中国第一家12000平方米,单一企业家具展厅.成为行业标杆.,第三节： 植入客户导向的管理机制,市场经济的本质：,在今天，谁能够最大限度地满足他人的需要，那么他自己的需要就能够得到满足，因此市场经济是最为人民服务的经济。 张贤亮 （摘自西部影视城）,一 项目干系人理论,（一）项目干系人 影响项目成败的个人或组织； 受项目成败影响的组织或个人。,一 项目干系

13、人理论,（二）项目干系人构成,业主,投资方 （股东）,贷款方 （银行）,咨询顾问,设计师,监理工程师,供货商,承包商,咨询合同,设计合同,投资协议,贷款协议,承包合同,供货合同,监理合同,一 项目干系人理论,（三）项目干系人需求分析 1.市场经济是“利他”的经济， 2.谁能够最大限度地满足别人的需要，那么他 的需要就能够得到满足。 3.任何伤害利益相关者的行为，最终都会伤害 自己。,一 项目干系人理论,（四）项目成功的智慧 1.满足他人的需要 2.诚信而不伤害他人 3.清晰能够得到什么？ 应该得到什么？ 用什么方法得到？ 4.在利益面前保持一份冷静的理智以抵御诱惑 5.世界永远是双赢的,二 战

14、略干系人理论,（一）战略干系人含义 影响企业战略成败的个人或组织； 受企业战略成败影响的组织或个人。,二 战略干系人理论,（二）企业战略干系人构成 1.客户 2.股东 3.供应商 4.管理者和员工 5.社会,二 战略干系人理论,（三）企业战略干系人需求分析 1.建立以“客户利益第一”为导向的“企业战略干 系人”需求满足体系 2.市场经济的本质是利他的，要立足长远，立 足大局平衡好“干系人”的利益关系 3.分析“干系人”的需求，建立满足“战略干系人” 需求的机制,（四）战略干系人需求分析图表：,二 战略干系人理论,（五）企业战略成功智慧分析 1.企业有五大利益相关者：顾客、员工、股东、 代理人、

15、社会，五大利益相关者。五大利益相 关者形成价值共识，企业才能无内耗而凝聚， 不分心而有追求。 2.人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价 值；社会价值高于利润价值，用户价值高于生 产价值。,案例分析：“责任南网，和谐南网”,（一）南网战略干系人 影响南网战略成败的组织或个人； 受南网战略成败影响的个人或组织。,案例分析：“责任南网，和谐南网”,（二）南网战略干系人构成 1.中共中央 2.国资委 3.电监会 4.各省省委、省政府 5.用电厂家 6.广大居民 7.发电厂家 8.南网干部和员工,案例分析：“责任南网，和谐南网”,（三）南网战略干系人需要分析 了解战略干系人的需要 任何伤害干系人需要

16、的行为都会导致企业失败,案例分析：“责任南网，和谐南网”,（四）战略干系人需要分析图表,南网文化内容: 一.核心理念 1.公司宗旨:对中央负责,为五省区服务 2.核心价值观:主动承担社会责任. 3.战略发展目标:打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先国际著名的企 业 4.战略发展思路:强本、创新、领先 5.工作方针:“六个更加注重”,更加依靠科学技术进步;更加注重树立科学发展观;更加注重社 会效益;更加注重管理出实力;更加注重深化改革;更加注重人的发展. 6.企业精神:想尽办法去完成每一项任务. 7.工作作风:高标准,严要求,快节奏. 二.专业理念: 1.安全理念:一切事故都可以预防 2

17、.经营理念:为客户创造价值,为社会创造效益. 3.以绩效为导向,实现管理到位 4.服务理念:服务永无止境 5.团队建设理念 (1)上下同欲,政令通畅,人人快乐工作; (2)讲原则,重感情,严爱结合带队伍. 6.廉洁理念:清白做人,干净做事. 7.行为理念:忠诚、敬业、责任、服从. 三.主题形象语 万家灯火,南网情深. 责任南网；和谐南网。,三 成功干系人理论,（一）成功干系人含义 影响一个人事业成败的组织或个人； 受这个人事业成败影响的个人或组织。,三 成功干系人理论,（二）人生成功干系人构成 1.企业内部：上级；下级；平级。 2.企业外部：客户；供应商；监管机构。 3.家庭：夫妻；父母；儿女

18、；兄弟姐妹。 4.社会：老师；朋友；同学等。,三 成功干系人理论,（三）人生成功干系人需求分析,三 成功干系人理论,（四）人生成功智慧 1.市场经济是利益相关人联系在一起的经济 2.市场经济是满足利益相关人需求的经济 3.在市场经济中人们通过帮助他人获得收入 4.任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己 5.市场经济通过利他获得自己利益的最大化,三 成功干系人理论,（五）课堂训练之一：（10分钟） 1.写出影响你成败的5个干系人 2.按照高中低三级确认干系人对你成败的影响程度 3.按照高中低三级确认你的成败对干系人影响程度 4.列出某一个干系人对你的需求要求(尽量详细) 5.对应这个干系人的需求一

19、一列出你应该采取的行 为,第四节： 优化管理流程复制一流的执行系统,一 流程,（一）牛津词典定义： 流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这 些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结 果的实现； （二）而国际标准化组织在ISO 9000质量管理体系 标准中给出的定义是： “一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用 的活动”。,案例：,运筹学的影响： 58年华罗庚在天津体育馆普及数学的一次讲座上讲到： 客人到你家拜访你，你给客人沏茶会有几种做法，哪一种最 好呢？ （一）第一种方法 （二）第二种方法,洗茶碗,洗茶壶,放茶叶,倒茶,往烧水的壶 里接自来水,烧水,沏茶,水开了,洗茶碗,洗茶壶,放茶叶,

20、倒茶,往烧水的壶 里接自来水,烧水,沏茶,水开了,二 管理流程（业务流程）,管理流程：流程是指为完成某一目标或工作任务时, 进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。 它包含做一件事情的时候时间先后的顺 序和空间的变动过程。,案例：木工做门的流程,木工加工门的流程图：,看图,划线,用锯下料,刨平木料,裁口,凿 眼,做木榫,备木楔子,组装木框,凿 眼,做木榫,备木楔子,组 装 门,木工做门流程图,案例：起草文件的流程,起草文件的工作流程：,按领导及 文件要求,拟稿,核稿,会签,签批,发文,不签批,修改,起草文件流程：,三 流程的作用,（一）通过过程控制工作结果 （二）沉淀和固化工作经验 （三）推动工作

21、标准化 （四）有助于经验的传承 （五）提升企业复制能力 （六）协作和提升工作效率,案例一：,案例分析：“开发区办公室的小张”,案例二：建办公楼流程,建造办公楼的PERT网络（排程）：,事件 描述 期望时间 之前事件,A 批准设计和得到开工许可 10周 - B 挖地下车库 6周 A C 搭脚手架和外墙版 14周 B D 砌墙 6周 C E 安装窗户 3周 C F 吊装屋顶 3周 C G 内部布线 5周 DEF H 安装电梯 5周 G I 铺地板 4周 D J 上门和内装修 3周 IH K 与大楼物业管理办理移交 1周 J,案例二：建办公楼流程,开始,A,B,C,H,D,G,J,E,I,F,K,每

22、一条活动路线长度： ABCDHIJK(49周必选） ABCDGIJK(49周必选) ABCDHEFK(48周),10,6,14,3,6,3,5,5,4,1,3,A 批准设计和得到开工许可 10周 - B 挖地下车库 6周 A C 搭脚手架和外墙版 14周 B D 砌墙 6周 C E 安装窗户 3周 C F 吊装屋顶 3周 C G 内部布线 5周 DEF H 安装电梯 5周 G I 铺地板 4周 D J 上门和内装修 3周 IH K 与大楼物业管理办理移交 1周 J,4,1,四 流程的层次性,（一）第一层企业主导业务流程 （二）第二层部门工作流程 （三）第三层员工作业流程,案例：,禽类产品成生产

23、流程： 屠宰环节工作流程： 屠宰环节工作流程：,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷藏,运输,出口,屠宰,去毛,开膛,取鸡尖,取鸡爪,取鸡腿,取鸡翅,取鸡胸,取鸡脖,取鸡头,取鸡架,左手抓住鸡爪,掰一下鸡爪,右手持刀切下鸡爪,左手将鸡爪放入盘中,五 价值流程和非价值流程,（一）价值流程：价值流程是指为企业产生财富的流程。,市场 调研,宾馆 建设,促销,销售,服务,市场调研,产品设计,原材料 配件采购,销售,回款,生产,市场 调研,产品 开发,包装,各省广 告宣传,促销,全国广 告宣传,渠道,终端 零售店,（二）某烟草企业新品上市价值流程：,（一）某制造业价值流程：,结帐,（三）旅馆业价值流程：,五 价值

24、流程和非价值流程,（二）非价值流程 职能部门代企业行使某种专业职能的工作流程,企业 战略,企业 职责,人力资 源管理,制定考 核方案,推行考 核方案,组织指导 考核工作,汇总考 核结果,兑现考 核结果,完善考 核方案,职能部门绩效考核流程：,五 价值流程和非价值流程,（三）力进认识价值流程和非价值流程 1.价值流程以创造价值为终极目的 2.非价值流程以行使专业职能为终极目的 3.两个流程动力和流程内部资源的流动方向不一致 4.两个流程都不可缺少,六 流程描述,（一）流程描述 将做的写出来，然后按照写出来的做。 （二）流程描述的目的 先贯通,车平面,检验,检验,领料,入库,钻中心孔,检验,领料,

25、入库,钻孔,检验,领料,入库,车内孔,检验,领料,入库,车外园,入库,不合格,不合格,不合格,不合格,不合格,合格,合格,合格,合格,合格,案例：某机械加工公司生产切削工具流程：,七 流程再造,（一）流程再造 按照规范对流程进行再造，将改造后的写出来，然后按照改造后的去做。 （二）流程再造的动因 1.客户的需要 2.企业提升业绩的需要 （三）再造的目的 对流程进行反思反省彻底再设计。,流程再造案例一：,某机械加工公司主要生产切削工具。原来的工 艺流程很复杂，经过分析之后，发现工艺流程中的 很多工序都可以取消，如下图所示： 如车工班的一个流程为： 第一，毛坯件首先车端平面，接着检验是否合格，然后

26、入库； 第二，领到半成品（车好端平面的），钻中心孔，测外缘，检 验，入库； 第三，再领半成品（钻孔后的），再次钻中心孔，再检验，再 入库。,车平面,检验,检验,领料,入库,钻中心孔,检验,领料,入库,钻孔,检验,领料,入库,车内孔,检验,领料,入库,车外园,入库,不合格,不合格,不合格,不合格,不合格,合格,合格,合格,合格,合格,车平面,检验,车中心孔,检验,钻 孔,检验,车 内 孔,检验,车 外 园,检验,车中心孔,不合格,不合格,不合格,不合格,不合格,合格,合格,合格,合格,合格,改进前的：,改进后的：,流程再造案例二：,案例：“某缝纫厂的组装车间” 某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分

27、析发现，反复将产品送到检验区。会影响工作效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高了工作效率。,案例：“某缝纫厂的组装车间” 某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发现，反复将产品送到检验区 会影响工作效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高了工作效率。,流水线,流水线,配件仓库,检验区,成品库,流水线,流水线,配件仓库,检验区,成品库,流程再造案例三：,某办公用品公司流程再造：,行政支持流程,售后服务流程,销售流程,八 过程（流程）控制理论,（一）工作的质量不能靠结果控制 （二）只有过程才能控制工作的结果,案例：,案例：1.控制氯含量过高问题 2.控制大肠杆菌超标问题 3.控制农

28、药超标问题,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷藏,运输,出口,饲料,玉米基地,兽药,九 制度控制过程（流程）,（一）流程可以控制工作结果 （二）什么可以控制流程正常运作呢？ （三）制度可以控制流程正常运作 （四）制度：维系流程正常运作的规范,案例：“禽类产品的控制”,控制产品出肉率低的问题：,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷藏,运输,出口,屠宰,去毛,开膛,取鸡尖,取鸡爪,取鸡腿,取鸡翅,取鸡胸,取鸡脖,取鸡头,取鸡架,禽类加工企业流程图：,禽类加工企业屠宰工作流程图：,案例：“禽类产品的控制”,案例：“控制产品出肉率低的问题” 1.某年禽类产品出肉率由87%下滑到85% 出肉率87%利润5% 出肉率85%

29、利润3% 损失利润2%，利润损失40%（2%5%=40%） 2.寻找问题原因（到推法：素囊物重量过重） 3.解决问题方法 （1）卖鸡前12小时不准喂鸡 （2）卖鸡后3天付款 （3）每次卖鸡随机提取50只鸡屠宰，取出素囊物称处总重除以50得出 平均值，再乘以2倍罚毛鸡的重量。 4.例子：50克2=100克1万只=1000000克=1000公斤 塞进素囊500公斤饲料 罚掉1000公斤毛鸡重量，损失了500公斤饲料还损失了500公斤鸡肉。,十 管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来,（一）案例一：“数据背后的奥妙” 中国人民银行的数据： 1.2005年支付额为国民生产值79倍 2.发达国家

30、支付额一般为国民生产值60110倍 3.美国支付额为国民生产值500倍,十 管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来,（二）案例二：“19.8亿财富的由来” 某轧钢厂一个月要轧制20个批号螺纹钢，因而要更换20次轧辊： 更换一次轧辊需要6个小时，一个月更换轧辊需要120小时时间； 采取交叉作业法后更换一次轧辊仅用1个小时时间，20小时即可完成工 作。每一个月可以节省100小时时间（约合4天）。 1个月30天满负荷工作，作业率为100%。 1天作业率为3.3% 每提高1%作业率带来利润1.5亿人民币 4天3.3%=13.2%1.5亿=19.8亿人民币,（三）启发 1.价值流程内部流动的是资

31、金、物、信息、时间 2.非价值流程内部流动的是资金、信息、时间 3.加快流程内部任何一种资源流动的速度都会带来社会 财富的增长,十 管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来,十一 改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节,（一）直刺改善的结症 （二）改善是拓宽流程运行中瓶颈环节 （三）用结构主义哲学思路寻找瓶颈环节,十一 改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节,（二）案例分析之一：“交通瓶颈启迪” 到路口有12个流向 （瓶颈）需要立交,十一 改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节,（三）案例分析之二,轧钢,炼钢,炼铁,烧结,原料,作业率,成材率,加热炉,轧钢线,精整,导入,加热,推出,粗轧,中轧,精轧

32、,传送,剪裁,吊运,十二 评价管理投入产出关系,轧钢,作业率,成材率,加热炉,轧钢线,精整,导入,加热,推出,粗轧,中轧,精轧,传送,剪裁,吊运,投入,设备,劳动,原料,产出,作业率,一等品率率,劳动效率率,十三 用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓,（一）协调问题是困扰许多企业的问题 1.价值流程上部门环节之间的协调问题 2.价值流程和非价值流程部门和环节上的协调 问题 3.矛盾在哪里？如何解决？,十二 用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓,（二）案例分析之一： “葫芦岛燃气部门之间的冲突”,十二 用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓,（三）案例分析之二： “为什么龙头动龙尾动龙的腹背

33、不动”,市场的反映,企业,资金流,现金流,在企业 反映 在那里,作业率,资源 投入产出,轧钢,炼钢,炼铁,烧结,原料,设备,作业率,成材率,加热炉,轧钢线,精整,导入,加热,推出,职 能 部 门,办公室,人事,管理办,战略办,粗轧,中轧,精轧,传送,剪裁,吊运,用订单拉动管理是，整合组织，再造流程的精髓,T- :接定单的第1天到执行订单的前1天 T0:执行订单的当天 T+:执行订单后的第1天到交货的那1天,十二 用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓,（四）解决问题的方法 1.一切管理行为一定要指向客户，以客户为中心 2.客户意识包括内部和外部客户意识。 3.管理中的下位环节是上位环节的客户。

34、谁距离 外部客户近，谁就是上帝！ 4.部门利益让位公司利益，公司利益让为客户利 益 5.用订单完成的时间流程整合非价值流程上的工 作，让其管理行为向价值流程统一。,第五节： 结构主义的制度保障体系,一 目前企业在制度设计方面的问题,（一）就事论事 （二）亡羊补牢 （三）随意性强 （四）缺乏预防性 （五）缺乏系统性不成体系 （六）较少用一个系统控制一个问题,二 制定制度的思路,（一）学习ISO9000的设计思路，用体系控制问题 （二）系统思维审视和制定制度 （三）预防是最好的管理 （四）要用一个管理平台统领企业所有制度，严防 政出多门 （五）制度设计要以企业战略为基准点 （六）制度设计不能伤害“

35、以客户为中心的原则 （七）辩证地看待制度 （八）刚性管理与柔性管理结合,三 三大制度体系建设的逻辑,制度的三的体系：,权责体系,事,人,文,化,文,化,流,程,流,程,三 三大制度体系建设的逻辑,（一）做事的最高境界是让流程内的资金，物和信 息高速度的运行起来 （二）管理人的最高境界是用企业文化统一人的思 想行为 （三）用权责体系将人和工作连系起来,用人做事,四 第一制度大体系流程管理制度体系建设,（一）管理是一个过程 （二）用过程控制工作的结果 （三）用制度保证流程的正常运作 （四）管理的本质是让流程内的物，资金，信息高 速度的运行起来 （五）改善的本质是解决流程运行中的瓶颈 （六）用订单拉

36、动管理是，整合组织，再造流程的 精髓,制度建设模式图：,市场的反映,企业,资金流,现金流,在企业 反映 在那里,作业率,资源 投入产出,轧钢,炼钢,炼铁,烧结,原料,设备,作业率,成材率,加热炉,轧钢线,精整,导入,加热,推出,职 能 部 门,办公室,人事,管理办,战略办,粗轧,中轧,精轧,传送,剪裁,吊运,五 第二大制度体系权责制度体系建设,（一）建设思路 1.企业的权责落实到部门的权责，部门的权责落 实到员工的权责 2.管理层次决定权责 3.业务流程决定权责,五 第二大制度体系权责制度体系建设,（二）权责体系构成要素,权责体系运行图,权责体系要素,集权与分权是指一个企业决策权 集中程度和分

37、散程度,直线职权与参谋职权是直线指挥 权与辅助性职权之间的平衡关系,指挥链是指直线职权之间的管辖和指挥 关系，指挥链又称为命令链,权责流程图用来表示企业不同层次管理部门 和主管人员在各种管理流程中所享有的不同 类型的职权。,岗位体系,考核体系,薪酬 体系,权责 体系,集权 与分权,直线 与参谋,指挥链,权责 流程图,五 第二大制度体系权责制度体系建设,（三）管理层次决定权责,董事长,总经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,副总经理,副总经理,副总经理,部门经理,科室负责人班组长,工作人员,审核 辅导 评估,监督 协调,组织 协调 评估,计划 决策 审核 审批,实施

38、操作,五 第二大制度体系权责制度体系建设,（四）业务流程决定权责,董事长,总经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,副总经理,副总经理,副总经理,研究,发运,服务,生产,引导,排单,采购,接单,组织,交付,核心流程,支持流程,工作流程,入库,五 第二大制度体系权责制度体系建设,（五）权责体系的纵向结构,权责纵向结构,说明,企业管理组织的不同层次承担不同的职能，因 此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成 纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营 决策权、中层专业管理权以及基层作业管理权 各三部分组成。将这三个部分连接起来，使之 成为上下衔接，贯穿到底的纵向系统，靠的是

39、 决策权在各个层次的合理配置。 由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要 确正确处理决策权集中与分散的关系，包括从 总体上确定企业决策权集中分散化的关系，以 及 决策权的具体配置，完成这一任务，就是集 权与分权的设计工作 ，它是职权设计的一项基 本内容。,经营决策权,专业管理权,作业管理权,基层管理者,中层管理者,高层 管理者,五 第二大制度体系权责制度体系建设,（六）权责体系的横向结构,权责横向结构,说明,权责的横向结构，指的是同一管理层次各个门 的职权配置和相互关系。它与只能结构和部门结 构相适应，包括相互联系的三个方面的内容：一 是按照专业分工，各部门享有的相应职权；二是 按照在各项工作

40、中同级部门之间的协作关系，各 自享有的相应职权，如决定权、建议权、确认权 、协商权等；三是按照部门之间的横向制约关系 所确定的监督权。 根据职权横向结构的内容而需要进行的工作，是 部门职权分力与衔接的设计。通过这项工作 ，一 方面要为 各部门配置完成其专业管理工作所必须 的、独立行使的职权，保证实现横向的合理分工 与效率的横向制约；另一方面，要为部门之间的 专业搭接规定相应的职权，以加强协作，促进良 好的 横向协调。,董事长,总经理,副总,副总,协作权,监督权,建议权,五 第二大制度体系权责制度体系建设,（七）权责体系的整体结构,六 第三制度大体系企业文化制度体系建设,（一）文：企业核心价值观

41、体系建设 1.核心价值观 （1）企业核心价值观（精神价值） （2）企业经营管理哲学 （3）企业精神（生命价值） （4）企业使命（存在的价值） （5）愿景（共同价值） 2.经营管理具体领域的理念 3.道德标准和行为规范,六 第三制度大体系企业文化制度体系建设,（二）化：企业文化推行体系建设 1.强势文化场理论 2.一案例管理法为核心的文化推行体系,第六节： 战略落地的岗位规范建设,一 管理的范畴,（一）管理的对象 管理的对象就是，管理“人”和“事”这一对矛盾。 关键是人与事之间的配合。用人去做事是人管 理的中心。 （二）“事”是什么？ 事主要指的是工作。但是也包含职务职位岗位 的意思,二 依据什

42、么管理人？,（一）谁能为管人下一个定义 （二）依据什么管理人？ （三）国际上通行的管理公理： 一个企业管理水平的高低，看人力资源管理。 人力资源管理水平的高低，看有无工作析， 和工作分析水平的高低。,三 案例分析（国际通行的工作分析样本分享）,（一）贸易部经理工作分析样本 （二）实验车间技术员工作分析样本,(一)国际通行的工作分析结果文件分享,某车间技术员职务说明书:,四 管理中问题的分析,(一)得力的助手晋升,接替的新人,用起来顺手吗? (二)为什么? (三)他带走了什么? (四)如何将经验沉淀为文件(管理财富) 案例：开发区某职务工作分析文件,五 中国工作分析案例分析（职位说明书）,案例分

43、析：“销售附中经历的职务说明书”,六 改善后的职务说明书,（一）作业指导书 （二）考核文件（岗位的KPI) （三）录用文件（胜任力素质模型） （四）培训文件 （五）薪酬文件,一作业指导书 第一项工作： （一）工作内容：编制营销战略 （二）工作流程 （三）工作标准 第二项工作：,外部环境,竞争对手情况,新技术发展,价格战略,销售渠道规划,产品战略,销售副总制定企业营销战略,企业发展现状,经济实力,设备数量质量,员工技术水平,研发能力,市场变化情况,二考核文件 （一）制定营销战略（KPI:（1）12月31日完成（2）正月初八推行） （二）建立客户档案和行用等级（KPI：（1）客户档案每年更新一次；

44、（2）客户信 用等级每季度更新一次。） （三）对销售队部门工作人员的考核（KPI：（1）每月负责考核销售部长，各地销售 公司经理；（2）年底负责考核上述相关人员；（3）依考核结果实施奖惩） （四）代表公司进行商务谈判 （五） （六） （七） （八） （九） （十） （十一） （十二）,三录用文件（销售副总经理任职资格条件） 学历：有工商管理、市场营销、企业管理或相关专业大本以上学历。 品德：廉洁、事业心、责任感、敬业精神、团队精神。 任职能力： 1、知识：与本岗位工作相关的管理知识；熟悉产品的工艺、制造、技术等方面的知识；熟悉营销战略制订、营销管理、营销人员管理等相关知识；产品信息管理知识；营销相关法规。 2、技能： 1）销售管理技能：掌握市场调研、市场细分化、确定目标市场、制订营销战略（产品战略、价格战略、销售渠道）等技能；掌握组织管理、人员管理、产品管理等技能。 2）现代管理方法、管理工具的使用技能。 3、能力： 1）学习能力：（学习新知识、新技能的能力） 2）管理能力： A沟通能力 B公共关系能力 C分析判断能力 D计划能力 E组织协调能力 F 业务能力 4、工作经验：5年以上从事营销和营销管理经验。,四需要接受的培训 1、营销类 2、谈判技巧类 3、经营管理类 4、技术发展趋势类 5、法律类 6、财务类 五薪酬标准,七 岗位管理