第二部分管理创新5方法创新之二.ppt

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1、第四篇： 解决问题的利器-管理方法工具创新之二,王明基,管理攻心为上 李嘉诚,管理方法工具创新之二,一.用科学的与时俱进的领导观增值人力资本系统 二.用双赢的激励机制裂变员工工作激情 三.用一流的企业文化重塑企业软实力,第一节： 用科学的领导观增值人力资本系统,一 领导：,（一）领导是通过激发人力资本（员工）的工作意 愿，使其高效率的运作企业的资源（人财物 时间信息）为社会创造物质财富和精神财富 的人。,附：“人力资本理论”,1979年诺奖获得者西奥多W舒尔茨是公认的人力资本理论的构建者。1960年，他 在美国经济协会的年会上以会长的身份作了题为人力资本投资的演说，阐述了 许多无法用传统经济理

2、论解释的经济增长问题，明确提出人力资本是 当今时代促进国民经济增长的主要原因。人力资本理论主要包括： （1）人力资源是一切资源中最主要的资源， （2）在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本投资与国民 收入成正比，比物质资源增长速度快。 （3）人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。不应当 把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的 经济效益远大于物质投资的经济效益。教育是提高人力资本最基本的主要手 段，所以也可以把人力投资视为教育投资问题。生产力三要素之一的人力资 源显然还可以进一步分解为具有不同技术知识程度的人力资源。高技术知识

3、程度的人力带来的产出明显高于技术程度低的人力。 （4）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。,一 领导：,（二）领导的实质就是追随关系。 一方面人们愿意追随某人，使之成为者; 另一方面，人们往往追随他们认为可以为其提供实现愿望、要求和需要手段的人。,一 领导：,（三）领导力 领导力是获得追随者的能力 人家为什么追随你？ 你能满足他人，你就能成为领导者； 你让他人来满足你，你只能是一个追随者。 人家为什么追随你？,二 领导的影响力,（一）权利影响力 凭借支配组织资源带来的影响力，称为权力影响力。权力影响力是由外在的力量带来的影响力，我们常常称之为“威”。 （二）非权利影响力

4、 由领导者的道德、能力和情商带来的影响力，称为非权利影响力。非权力影响力是由内在魅力来的影响力，我们常常称之为“信”。,三 领导的职责,（一）决策进入一个行业 （二）确定一个盈利模式 （三）搭班子 （四）构建一个战略落地的执行系统 （五）扣模子,附：”识别人才”,其一：“问之以事非而观其志” 其二：“穷之以辞而观其变” 其三：“咨之以谋而观其识” 其四：“告之以难而观其勇” 其五：“醉之以酒而观其性” 其六：“临之以利而观其廉” 其七：“期之以事而观其信” 诸葛亮 七观,第二节： 用双赢的激励机制裂变员工工作激情,一 员工积极性产生的规律,（一）满足需要心理过程： （二）满足需要的心理行为过程

5、：,需要,心理紧张,动机,行动,需要满足,需要,心理紧张,动机,行动,需要满足,诱因（外界的存在物）,二 调动员工积极性的方法与艺术,（一）调动新员工的积极性 1.帮助行员工融入企业 2.帮助新员工了解自己职位的职责 3.帮助新员工把握在职责之下应该从事的一组工作任务 4.帮助新员工掌握每一件工作的流程 5.帮助新员工掌握每一件工作的标准 6.培训新员工 7.指导新员工 8.用师傅带徒弟的方式提高新员工的能力 9.调整新员工的心态 10.给新员工展示才华的机会 11.动用组织力量帮助新员工完成工作任务,二 调动员工积极性的方法与艺术,（二）如何调动老员工的积极性 1.老员工需要领导认可他的劳动

6、 2.老员工需要公平 3.老员工需要尊重 4.老员工需要理解 5.传承经验当师傅当教练 6.分享成功的体验 7.承担有挑战性的工作 8.展示才华的机会 9.关心其生活 10.传授经验 11.领导的表率作用,二 调动员工积极性的方法与艺术,（三）如何调动骨干员工的积极性 1.培训 2.培养 3.授权 4.承担有挑战的工作 5.展示才华的机会,三 激励机制,（一）激励机制分析：,资 源,领 导 者,品德,能力,机 制,通 道,法规 政策 制度,方法 艺术 文化,动机,行为,被 领 导 者,性格 能力 气质,需 要 兴 趣 理 想 信 念 价值观,个人需 要满足,双赢,组织目 标实现,激励：是管理者

7、把 拥有的激励资源，通 过有效的激励机制， 作用于被管理者，激 发工作动机，使其产 生积极行为，达成组 织目标的管理过程。 观点2有何特点？,三 激励机制,（二）激励模型,需要,动机,行为,绩效,结果,外在满足,报酬激励,内在满足1,成就激励,内在满足2,机会激励,三 激励机制,（二）激励模型 1.外在满足：即通过外在力量的给予而获得的满足。 例如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、支持等。 以上这些都是靠别人给予才能拥有的。 从根本上讲是靠外力激励起来的积极性，外力控制一切。 正式这些外在的手段，构成了个体到组织工作的最基本 的动机，人们为了得到这些，才会到一个组织工作。,针对外在满足给管

8、理者的建议：,给管理者的建议： （1）员工希望从我这里得到什么？ 员工能从我这里得到什么？ （2）我想给员工什么？ 我应该给员工什么 ？ （3）我必须给员工什么？ 怎么给他？,三 激励机制,（二）激励模型 2.内在满足1：成就激励 成就激励来自两个渠道： 一是工作成果中凝结的个人贡献的体验； 二是与别人工作成果比较产生的优势体验。,成就需要的满足程度,工作成果中 个人贡献体验,工作成果 比较优势体验,工作团队的大小 个人在团队中的地位 工作自主性的大小,比较机会的多少 比较标准的多样化,针对内在满足1：成就激励给管理者的建议：,给管理者的建议： （1）竞争气氛的建立（鲶鱼效应） （2）竞争机制

9、建立（尤其是团队之间的竞争机制建立） （3）有挑战性的工作 （4）经验分享机制 （5）表扬机制,三 激励机制,（二）激励模型 3.内在满足二：兴趣激励 职业与个人兴趣的匹配程度 对工作本身的热爱 从事的工作与个人职业生涯的匹配程度,针对内在满足2：兴趣激励给管理者的建议：,给管理者的建议： （1）为骨干与共进行职业生涯设计和职业生涯规划 （2）招聘时使用霍兰德职业倾向量表测量，尽量让员工兴 趣与工作吻合,第三节： 职业生涯规划,职业生涯规划诞生以来，不仅 仅是帮助个人成长的一种手段，而 且逐渐成为有远见的组织机构的关 键性的战略资产。 舒斯特,一 人才成功的关键,（一）人不是做任何事情都能成功

10、的 （二）人才的成功关键在于正确的选择适合自己的 职业 （三）人怕选错行,二 职业生涯规划,（一）从个人角度看职业生涯规划： 职业发展规划是指在职业过程中，个人确定目标， 制定计划，在实施计划中发挥潜能，并利用各种资 源，在与组织与时代同步发展中实现即定目标的过 程。 （二）从组织角度看职业生涯规划： 职业生涯规划是指协助员工在个人目标与组织实际 存在的机会之间达成合作，进而实现个人目标和组 织目标的双赢过程。,三 职业锚,（一）什么是职业锚 职业锚是指一个人不得不做出选择的 时 候，他无论如何都不会放弃职业中那种至关重要的东西或价值观。 （二）解释： 1.自省的才干或能力 2.兴趣动机 3.

11、价值观态度 4.需要满足的形式,四 职业锚类型,职业锚类型：（霍兰德）,艺术型A,社会型S,企业家型E,传统型C,现实型R,研究型I,五 职业发展的规律及指导,（一）成长，幻想，探索阶段（021岁） （二）进入工作世界阶段（1625岁） （三）基础培训阶段（1625岁） （四）早期职业的正式成员资格阶段（1730岁） （五）正式成员资格职业中期阶段（25岁以上） （六）职业中期危机阶段（3545岁） （七）非领导者角色的职业后期阶段（40岁退休） （八）处于领导者角色的职业后期阶段 （九）衰退和离职阶段（4060岁） （十）退休,六 家庭和生活发展周期规律与职业发展的关系,（一）依赖的孩子 （

12、二）向成年过度 （三）单身成人 （四）已婚成人 （五）子女幼年时期 （六）子女为青少年时 （七）子女长大成人时 （八）成为祖父母 （九）分居，离异或丧偶,七 职业生涯规划流程,双赢的职业生涯规划流程：,个人需 要和期 望,个人咨 询与评 估,个人的 发展和 努力,组织机 会及人 事规划,职业生 涯规律 及前程 咨询,合作,合作,前程途 径的安 置,个人职业生涯成功 组织目标实现,正式训 练和发 展计划,第四节： 中国式人才的管理模式,一 “五性”管理,（一）感应性 （二）合理性 （三）互为性 （四）自主性 （五）范例性,二 “三道”模式,（一）安人之道 （二）诲人之道 （三）用人之道,用人之道

13、,安人之道,诲人之道,第五节： 用一流的企业文化重塑企业软实力,一 企业文化概说,（一）企业文化 所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的，企业多数成员价值标准和所共同遵循的基本信念、行为规范。 企业文化有广义和狭义之分： # 广义的企业文化是指企业物质文化，行为文化，制 度文化精神文化的总和。 # 狭义的企业文化是指以企业的价值观为核心的企业 意识形态。,一 企业文化概说,（二）企业文化的特点 1.在法规与道德中重道德 2.在直接管理与间接管理中重间接 3.重心理（情绪调节）胜于重物理（规矩） 4.个体重于群体（双向发展） 5.肯定重于否定 6.身教重于言教 7.领导着品德才华重于

14、权威 8.重柔性轻刚性,一 企业文化概说,（三）企业文化的作用 1.企业之间的区分功能和企业软实力的体现 2.对员工与企业行为的导向功能 3.对员工和企业行为的约束功能 4.对员工的凝聚功能 5.对员工的激励功能 6.先进文化对社会的辐射功能,二 企业文化的构成,（一）精神文化：以企业价值观为核心的意识形态 1.核心价值观 2.理念 3.道德标准与行为规范 4.典型事件典型人物 5.典礼仪式 （二）制度文化 1.一般制度 2.特殊制度 （三）物质文化： 1.产品 2.企业名称，企业风貌，标识，标准色，厂歌,附：企业核心价值观构成,核心价值观： （1）企业核心价值观（精神价值） （2）企业经营管

15、理哲学 （3）企业精神（生命价值） （4）企业使命（存在的价值） （5）愿景（共同价值）,三 企业文化是老板文化吗？,（一）企业家的经营哲学对企业文化的影响 （二）企业家的态度体系对企业文化的影响 （三）企业家的行为方式对企业文化的影响 （四）“反思”案例分析GL公司的企业文化,四 企业文化案例,东亚毛纺厂的的企业精神： 主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，即无强盛 之道理。 做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不 为大众做事，生之何意！人若只为名利做事，生之何意！若无事 做，要我做什么？若无艰难事做，要我做什么？若不效忠国家， 要我做什么？ 进责：事

16、成而不获罪于人者为理想之人才；事成而不得己获罪于人者为 有用之人才；事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才；事不成 而又获罪于人者为危险之人才；不待命令而立即工作者为忠实分 子；接到命令而懒于工作者为无用分子；有令不做反讥做者为是 非分子。 过失：从新无过圣贤也。闻过则该君子也。闻过不该庸人也，闻过则怨 小人也。,五 企业文化的个性问题,(一)灵和 “和”和谐、和睦、和平、折中、恰到好处.和是指顺应自然及社会 规律,也有相互呼应的含义.凡事以和为贵,所谓家和万事兴,但对和的处 理上必须取之有度,要恰当、要均衡,所谓“均无贪,和无寡,安无倾.” 我们把和定义为保持与企业利益相关的和谐、和睦、合作、

17、均衡关系以 维持企业持续安全稳定发展,以顺应市场经济及社会发展规律和时代的 发展相互呼应的一种企业世界观. “灵”原指依附于生命机体中的活力,后引申为灵活,善于应变,灵感、 智慧的火花;灵巧、行为的规范与精准;灵敏、行动的快捷.我们这里把 它引申为与时俱进、灵活应变、不拘一格的一种经营方式. (二)忠实,五 企业文化的个性问题,（二）忠实 “忠”有心中和把什么放在心中的意思。“忠”也有对放在心中的原则 和信念的敬意和服从感。心是人生命和灵魂的居所，“忠”是把职责和工 作放在心中，放在自己生命和灵魂的居所，放在至高无上的位置，敬畏 和服从企业的利益，视事业与职责与生命一样重要。 “实” 一般指果

18、实，“实”又 有富、丰满、饱满的意思，是对劳动结 果一种比较高的评价；成熟的果实充盈饱满没有空隙，一份汗水，一份 收获，没有辛勤的耕耘，不会丰收，“实”就专指劳动过程中人们的工作 态度、工作方式或具体做法。,六 先进文化,（一）先进文化一定是代表时代发展方向的文化 （二）先进文化一定是包容性非常强的文化 （三）先进文化 1.儒家文化中的积极因素 2.道家文化中的积极因素 3.佛教文化中的积极因素 4.西方文化中的积极因素 5.马克思文化,七 大道至简的企业文化建设方法,（一）强势文化场理论 （二）可操作的案例管理法 （三）场建设方法,附：强势文化场：,羊的 机制,狼的 机制,红黄旗 机制,轮值班长 机制,案例 管理法,道场 机制,演讲案例 机制,文化场,文化场,文化场,文化场,附：案例管理法,案例分析：“LYGTGS”公司文化建设,附：场建设方法,优 秀 员 工 标 准,管 理 中 存 在 的 问 题,优 秀 员 工 案 例,解决问题中产生的三不朽员工,持续改进的PDCA循环圈,运作场模式 （1）基本作业单元概念 （2）班前会班后会制度 （3）例会制度 （4）持之以恒,Click to edit company slogan .,Thank You !,,