采购人员的管理研究.doc

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1、I 摘要摘要 本文旨在学习人力资源管理、现代物流管理和采购管理的理论基础，及个人将近 十年工作经验积累的基础上，制定一套针对采购人员的管理制度。 现代企业对采购人员的管理通常套用一般行政人员的管理模式，激励制度与绩效 考核制度也是如此。但采购的职业具有其特殊性，不同于一般行政人员，其工作质量 直接影响企业的盈利状况，甚至是存亡。因此必须制定一套切实可行，有针对性的采 购人员管理制度，才能保障整个供应链的良性循环。 关键字：关键字：采购人员管理；激励；绩效考核 II Abstract This paper aims to study human resources management, pro

2、curement and management of modern logistics management of the theoretical foundation, and individuals close to 10 years of work experience accumulated on the basis of formulating a set of procurement personnel management system. Now the business management of the procurement officers of the commonly

3、 used general administrative personnel management, incentive systems and performance appraisal system as well. However, the procurement of its special nature of this occupation, unlike the general administrative staff, its direct impact on the quality of corporate profitability, and even survival. T

4、herefore we must have a set of practical, targeted procurement personnel management system can protect the entire supply chain of virtuous circle. Keywords: Procurement personnel management; incentives; performance appraisal III 目录 摘要I ABSTRACT .II 1.引言2 1.11.1 课题背景课题背景 2 2 1.21.2 课题的研究内容课题的研究内容 2 2

5、 1.31.3 课题的重要意义课题的重要意义 2 2 2.采购管理概述3 2.12.1 采购的定义采购的定义 3 3 2.22.2 采购的目标采购的目标 3 3 2.32.3 采购的重要性采购的重要性 .3.3 3. 采购人员管理的现状6 3.1 企业对采购人员管理的方式方法企业对采购人员管理的方式方法 6 3.23.2 现行采购人员管理弊端现行采购人员管理弊端 6 6 3.33.3 实例阐述采购人员管理现状的利于弊实例阐述采购人员管理现状的利于弊 7 7 4.采购人员的管理方法9 4.14.1 采购人员职责范围采购人员职责范围 9 9 4.24.2 采购作业的流程采购作业的流程 9 9 4.

6、34.3 采购管理、控制程序采购管理、控制程序 1111 5. 总结与展望. 23 参考文献.24 致谢.25 采购人员的管理研究 2 1、引言 1.1 课题背景 采购工作在过去一直很少受到重视，一方面是由于企业对采购的重要性认识不足， 另一方面也与社会经济的发展水平和市场化程度有关。而今天，随着市场竞争的日益 激烈，企业普遍意识到内部的获利空间已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能 把盈利视角扩大到整个供应渠道上。这是因为：第一，传统的生产方式已经走到了尽 头，大而全、小而全的企业结构已经越来越不能适应外部经营的变化；第二，人们发 现在企业同上下游企业组成的系统中，存在着巨大的改进空间，可

7、以更好地利用整个 供应渠道的资源，争取更多的获利条件。虚拟企业、敏捷采购、供应链管理等心的概 念预示着新的生产方式的出现，总的发展趋势是专业化分工协作，采购的重要性应理 所当然地提升到企业发展的战略高度来认识。 但是在实际对采购人员的管理中，企业往往没有制定科学的、规范的管理制度， 更多的是感性的评估、判断，或者是参照管理一般行政人员的方式来管理采购人员， 没有有效的激励机制和管理机制，过度的放纵或是制约采购人员的权利，强调采购人 员的义务，使得权利义务不相等，甚至相差甚远，缺乏包括晋升、加薪、加奖这些激 励机制，最终将导致采购人员“自谋财路” ，损害企业利益，严重的可能影响产品质量， 最终影

8、响企业声誉，因此建立、健全适合采购人员的激励机制和绩效考核显得尤为重 要。 1.2 课题的主要内容 本课题着重建立、健全采购人员的激励机制和绩效考核。首先综述采购人员管理 的现状，及存在的问题；然后，探讨问题存在的原因；最后，文章在实践以及相关理 论基础上，提出采购人员的激励机制和绩效考核方法。 1.3 课题的研究意义 随着市场竞争的日益激烈，采购型企业面临着巨大的生存压力。顾客导向成为采 购型企业参与市场竞争的指导思想，而顾客需求的就是质优、价低、服务好的产品与 企业。采购管理的目标就是以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到 正确数量和质量的商品或服务。采购的工作质量关系到企业产

9、品的质量和成本，并且 采购资金在总成本中占很大比重，使得采购在企业经营活动中占有重要地位。 采购人员的管理研究 3 2、采购管理概述 2.1 采购的定义 2.1.1 传统的采购含义 采购包含两重含义：一是“采”，即选择； 二是“购”，即购买 采购指在一定的时间、地点条件下通过交易手段，实现从多个备选对象中，选择 购买能够满足自身需求的物品的企业活动过程。 2.1.2 现代的采购定义 采购是企业向供应商获取商品或服务的一种商业行为，企业经营活动所需要的物 资绝大部分是通过采购获得的，采购是企业物流管理的起始点。通常采购业务内容最 主要的有下列几项： （1） 寻找物料供应来源，并分析零件市场。 （

10、2） 与供货商洽谈，并安排工厂参观、建立供货商之数据。 （3） 要求报价与进行议价。 （4） 获取所需之物料。 （5） 查证进厂物料之数量与质量。 （6） 建立采购业务进行顺遂所需要之数据。 （7） 了解市场趋势，搜集市场供给与需求价格等适切数据加以成本分析。 （8） 呆料与废料之预防与处理。 2.2 采购的目标 采购的目标就是以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数 量和质量的商品或服务。 2.3 采购的重要性 2.3.1 采购的资金量大。 在采购业中，企业的采购资金占最终销售额的 4060，这意味着采购成本的 降低将对企业利润的增加产生重要的影响，其增加利润的效果要远远大于

11、在其他方面 采取的措施。所以采购自然成为企业降低成本、增加利润的重要环节。 采购人员的管理研究 4 2.3.2 满足采购产品需求。 企业生产部门对采购物品的要求不仅仅局限于数量方面，还有质量、性能与时间 等方面的要求。原材料和零部件的性能和质量关系到产品的性能和质量。 2.3.3 采购的战略角色 采购工作在过去一直很少受到重视，这一方面是由于企业对采购的重要性认识不 足，另一方面也与社会经济的发展水平和市场化程度有关。而今天，随着市场竞争的 日益激烈，企业普遍意识到内部的获利空间已经很小，要进一步提高资源的利用率， 只能把盈利视角扩大到整个供应渠道上。这是因为：第一，传统的生产方式已经走到 了

12、尽头，大而全、小而全的企业结构已经越来越不能适应外部经营的变化；第二，人 们发现在企业同上下游企业组成的系统中，存在着巨大的改进空间，可以更好地利用 整个供应渠道的资源，争取更多的获利条件。虚拟企业、敏捷采购、供应链管理等心 的概念预示着新的生产方式的出现，总的发展趋势是专业化分工协作，采购的重要性 应理所当然地提升到企业发展的战略高度来认识。 2.3.4 中国企业采购环节改进空间巨大 采购是生产企业降低生产成本，提高产品市场竞争力的关键环节，是企业重要的利 润源泉之一。企业的生产经营活动，除了土地、人力和赋税等基本成本外，最大的成 本就是采购成本，平均测算，采购成本占生产采购业总成本的 60

13、%70%。据经济学家 预测，随着经济全球化和中国加入 WTO，我国将在未来十年内成为全球采购中心和采 购热点地区，采购成本的管理与控制将在很大程度上决定于中国企业在这个过程中的 作为和扮演什麽角色。促进中国企业采购管理制度的创新，用国际先进的采购理念和 体制优化企业的采购体系，已是影响我国企业在国际竞争中生存和发展的战略问题。 在全球经济一体化加速发展的形势下，企业的竞争呈现出三个鲜明的特点：一是资 源的配置超越了国家的界限，企业都在寻求全球范围内资源的最佳整合，从而获取最 佳经济效益。二是竞争从单体企业竞争转向了企业群体之间的网络竞争和供应链竞争。 三是竞争的范围从局限于国内市场转向了世界区

14、域性市场乃至全球市场。因此，中国 企业，尤其是大部分传统的国有企业，仅由于采购理念和管理体制的落后和疏漏，本 已在竞争中处于劣势，但又被市场经济无情地推上了全球市场竞争的舞台。 采购是生产企业降低生产成本，提高产品市场竞争力的关键环节，是企业重要的利 润源泉之一。企业的生产经营活动，除了土地、人力和赋税等基本成本外，最大的成 采购人员的管理研究 5 本就是采购成本，平均测算，采购成本占生产采购业总成本的 60%70%。据经济学家 预测，随着经济全球化和中国加入 WTO，我国将在未来十年内成为全球采购中心和采 购热点地区，采购成本的管理与控制将在很大程度上决定于中国企业在这个过程中的 作为和扮演

15、什麽角色。促进中国企业采购管理制度的创新，用国际先进的采购理念和 体制优化企业的采购体系，已是影响我国企业在国际竞争中生存和发展的战略问题。 在全球经济一体化加速发展的形势下，企业的竞争呈现出三个鲜明的特点：一是资 源的配置超越了国家的界限，企业都在寻求全球范围内资源的最佳整合，从而获取最 佳经济效益。二是竞争从单体企业竞争转向了企业群体之间的网络竞争和供应链竞争。 三是竞争的范围从局限于国内市场转向了世界区域性市场乃至全球市场。因此，中国 企业，尤其是大部分传统的国有企业，仅由于采购理念和管理体制的落后和疏漏，本 已在竞争中处于劣势，但又被市场经济无情地推上了全球市场竞争的舞台。 随着社会主

16、义市场经济的建立与发展，现在大多数企业建立了现代化企业制度， 实现了自主经营自负盈亏，企业生产什么、生产多少全由自己作主。自 1996 年起，我 国经济由卖方市场转为买方市场，从生产资料到生活资料，大多数商品供大于求，随 之而变化的是销售部门与采购部门在企业中的地位面对日益激烈的市场竞争，采购部 门反而成了上游企业销售员的“工作对象”，几乎不用外出奔波，就有人送货上门。这 时销售似乎成了企业的头等大事，从而忽视了采购管理的重要性。所以，现在强化采 购管理能使企业在市场竞争中领先一步，具有特殊的重要性。 在我国，无论是企业界还是管理学界，对于采购管理长期没有足够的重视，在以 往的管理文献中有关采

17、购的内容介绍得很少，仅仅介绍 ABC 管理法、库存控制等等， 另外在一些相关理论中只是顺便提到采购问题，对于采购人员的管理更是少之又少。 采购人员的管理研究 6 3、采购人员管理的现状 3.1 企业对采购人员管理的方式方法 目前，大多数企业对采购业务人员的管理方法以书面的规章制度为主，如： （1）采购业务人员由于掌握着商品的进货权，往往成为供应厂商的拉取对象，因 此要作出规定，采购业务人员在采购业务中应把公司的利益放在第一位，不能因个人 的私利而损害公司的整体利益。规定中要制定出制约措施。 （2）采购业务人员的工作内容繁多，因此要规定采购业务人员在每周或每旬有工 作计划，计划书要上报采购部经理

18、，使上级随时掌握每个采购业务人员的去向和工作 进度，并对其工作进行指导和考核。 （3）采购业务人员对供应厂商的取舍不应是任意的，应该规定出厂商选择的标准， 这些标准的内容大致包括这几个方面：货源供应稳定的厂商应为优选的对象；商品品 质优良的厂商应为优选的对象；满足以上两个供应条件且价格具有竞争性的厂商应为 优选的对象；另外商品可否退货，付款条件是否优惠，促销配合是否得当，以及商品 送货速度等因素，都应作出明确的规定。 （4）采购业务人员订货的权限是有限的,必须规定出其内容，以便使采购业务人员 在订货时不至于超出权限，保证采购业务的正常进行。权限规定的关键内容是要规定 一个采购业务人员订货的金额

19、是多少，超过此金额应由谁来决定，应履行什么样的报 批手续。 （5）滞销商品和坏品处理是采购业务人员的职责内的工作内容，但要规定出一系 列执行要点，如滞销品和坏品由门店经理列表提出，采购业务人员汇总成报表上报采 购部经理，由采购部经理审核批准执行等，采购业务人员无权随意作出处理。 （6）商品退货的规定中要提出采购业务人员执行要求即谁订的货就由谁负责把货 退给厂商，并要规定出退货的期限。 3.2 现行采购人员管理弊端 3.2.1 泄漏商业秘密，使企业丧失竞争力 由于现行企业在制定采购制度时带有有色眼镜，即认定采购人员必定会收受厂商 贿赂，因此在制定采购制度时过多的时限制采购的权利，突出采购人员的义

20、务，因此 采购人员的管理研究 7 导致多数采购人员对公司均有不满，相应的接受厂商的各种好处以平衡内心的不满。 在与厂商接触的过程中，自然而然的会宣泄自己的情绪，连带的会泄漏公司在试生产 的产品信息或者尚未公布仍在进行中的生产或营销活动，泄漏商业秘密。商业秘密对 企业极其重要，它关系着整个企业的生存和持续发展。一旦知识员工泄漏核心技术或 重大商业秘密，最严重的后果可能使企业赖以生存的基础消失。发生这种情况后，企 业毫无疑问地将承受极大的损失，尤其是当这些信息转由供应商告知竞争对手企业时， 企业原先的竞争力将不复存在，因而必将面临严峻的竞争压力。在依靠知识资源的知 识经济时代，知识成为稀缺资源，是

21、市场参与者争夺的对象。采购是企业生产发展的 支柱，也因而掌握了诸多的商业机密，诸如企业战略、独特的工艺技术甚至营销方案 等，这些极有价值的商业秘密一旦泄露出去尽管未必能带给知识员工本身以丰厚的利 益，但却会将企业推入到了困难的境地。因为一个企业要寻找并建立一种新的竞争优 势需要花费大量的财力、人力和物力，而在这期间往往已经时过境迁，被其他的竞争 者占了先机，失去了获胜的时机，再想在这信息瞬息即变的时代赢回来已是极为困难 的事了，许多企业就这样一蹶不振，在商战中被淘汰了。 3.2.2 增加企业成本 企业成本关系到企业利润，诸多的企业都将成本最优化定为一个努力的目标，而 采购制度的不完善，将给某些

22、职业道德欠缺的采购有机可乘将使企业成本陡增，影响 到企业的收支平衡。 3.3 实例阐述采购人员管理现状的利于弊 现代企业类型大致分为外商合资、外商独资、民营和国企几个大的类型，我有性 在外商合资企业和民营企业分别就职过一段时间，在外商合资（台资）企业工作了八 年，后者工作不到一年。现就两家企业对采购人员的管理做一阐述和分析。 我所服务的台资企业是一家知名的食品烘焙企业，所有的产品自产自销，销售方 式为自己的直营门市，主要的产品是西式糕点、糕点礼盒等。董事长是台湾人长期居 住大陆负责大陆的营运工作，总经理之职由董事长兼任，直接管理各个业务部门也包 括采购部。据说公司自建立初期就建立了各项规章制度

23、和工作职责，但在我进公司的 时候却从没有人给我看过或者介绍过有关于采购制度，采购部门的业务操作流程都是 自己跟着前任的工作轨迹揣摩而来，直至 2002 年公司开始申报 ISO9001，才有一些制 度出台，但这些制度也是模板化，且针对的是采购过程对物的管理而不是人的管理， 因此可以说这家公司对采购人员是没有管理制度的。在实际的采购业务开展过程中， 更换供应商、更换品牌、甚至是价格的变动，采购部有自主权。因为，采购行为是以 采购人员的管理研究 8 订单形式执行，而订单是有采购人员进行录入，如果对于某项产品的价格、供应商做 了修改，只需要在备注栏内做简单说明即可，经过相关的采购部经理、总经理审批通

24、过，即可按照订单的价格、数量执行采购。而由于总经理对于采购部们的信任一般情 况下不会对订单提出疑义，采购经理对采购员也信任，在订单上交前内部意见是一致 的，因此说采购部有自主权。这样的条件下，要保证单项产品采购的公平公证就必须 要求采购人员有高度的严格自律和良好的职业操守，但是人往往很容易被诱惑，没有 制度的约束始终是存在隐患。 另一家公司，是一家民营企业生产保健食品和保健品，销售渠道为各大超市、卖 场。采购部有一套详细的采购制度，采购任何一项产品时，必须提供三家以上供应商 的比价资料，经由核价部门的批准、董事长的批准方可执行采购。而所谓的核价部门 就只有一个人，这个人就是董事长的表哥，他本身

25、从未从事过采购工作或经过相关培 训，他所谓的核价是在采购的基础上，跟竞价的几家供应商再进行一轮讨价还价，讨 价还价并没有任何的基础，纯粹凭个人喜好，个人感觉去议价，无论总标的是 300 元 还是 3 万元，都需要这样的过程，价格在通过核价部核价后，董事长方会予以同意， 而后的签约、交货、付款等工作均由采购部完成。采购员实质上没有任何的实权，只 是一个操盘手，因此导致采购员在讯比价过程中毫无积极性，因为无论他们跟供应商 议到什么样的条件，到了核价部门仍然要经历一场议价，而由于核价部负责人的特殊 身份，供应商无论如何都会在价格上作出让步，哪怕是分甚至是毫，因此供应商在采 购员议价甚至是采购经理议价

26、阶段都会在价格上予以保留。恶性循环后，最终导致采 购员在讯比价过程中也是象征性的与供应商议价，诸如四舍五入取个整数，采购员的 职责只是做前期的准备工作，方便核价部的工作，采购员的战略角色根本发挥不了作 用。 以上两家公司由于没有制定适宜的、有可操作性的、良性的采购制度，致使采购 员的权利不是“过”，就是“不及”。由此可见，建立完善的、可执行的采购人员管理制度 使多么的重要。 采购人员的管理研究 9 采购人员的管理研究 10 4、采购人员的管理方法 4.1 采购人员职责范围 4.1.1 采购部总监或副总监的职责 作为采购部的上级部门，主要负责： (1) 负责审核公司采购部经理的考核管理办法； (

27、2) 负责审核公司采购部经理的年度考核结果； (3) 负责采购部经理或采购部分管的负责人的考核评分； (4) 负责对采购部经理或采购部分管负责人的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计 划。 4.1.2 采购部经理的职责 (1) 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； (2) 负责处理本部门关于考核工作的申诉； (3) 负责帮助采购员制定考核指标； (4) 负责采购人员的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。 4.1.3 采购人员的职责 (1)根据生产计划及时制定采购计划及成本预算，选择最佳的供应商。 (2)负责收集和分析供应商信息，建立稳定的供货渠道。 (3)关注原物料市场价格及趋势，及时

28、呈报并提出相关建议。 (4)负责采购项目的谈判，签订采购合同。 (5)采购订单管理，订单下达的及时性、准确性，交货的合格率。 (6)供应商管理，从交货合格率、价格合理性、交货准时性、包装规范性综合考量，优 胜劣汰。 (7)新供应商开发提报，条件：（1）价格在比价中有优势包括帐期（2）样品经相关部 门确认 (8)制作月度采购报表。 （附表） 4.2 采购作业的流程 4.2.1 申购：申购部门需向采购部提供有效的申购单：属生产性物料类的需编制 采购人员的管理研究 11 月物料请购计划 ，并报采购总监批准；固定资产类的申购按财务部相关规定执 行；属其他类的填写采购总部物品采购申请表 。 4.2.1.

29、1 日常零星采购的生产外材料划分为：（L）劳保用品、 （H）化学用品、 （W） 卫生用品、 （J）机械备件、 （D）电气备件、 （Q）其他等几类。 4.2.1.2 物品采购申请表由各申购部门填写，作为预算的参考，如对表格中价格 有疑问，可向采购部反映。 物品采购申请表填写时，务必按生产材料分类编 码一览表 （各个企业必须按自己企业所使用的材料编写编码一览表，给每一项物 料统一的名称和编号）填写，不同类型物品之间空一行。不按要求填写，采购部 有权拒收，要求重填。 4.2.1.3 如在生产外材料分类编码一览表上找不到的物品，由采购部按物品性质 进行判断，重新编码，申购部门按新编码填写在相应的分类栏

30、里。采购部每半年 对生产外材料分类编码一览表更新一次。 4.2.2 询价与报价：其他类物品的申购由采购部向供应商发放询价单 ，所回复 的报价单须供应商书面签字确认并回传。日常零星采购的生产外材料进行一次性 询价、报价，经核价通过后，作为资料存档，以后每月不再重复进行询、核价， 若单件超过 500 元，或单批超过 5000 元则需三家报价（特殊的专用的物品按指定 供应商采购） 。 4.2.2.1 供应商考察与审计：生产所需物料的供应商需为本公司合格供应商。若供应 商不属于本公司合格供应商，则必须由采购部门负责组织相关部门根据合格供 应商评审程序联合对供应商进行考察与审计，并负责撰写考察及审计报告

31、，报 采购总监批准，经批准者即为合格供应商。 4.2.2.2 核价： 核价时，采购部须提供三家报价，由采购部负责填写核价单 ，并 将全套原始文件交财务部核价，财务部需在 3 天内完成核价，签署核价意见并将 全套文件返还采购部，核价员与供应商的往来亦需以书面形式，并需确保在同等 条件下比价。对于指定供应商及紧急采购的，无需核价。 4.2.3 供应商评审及确认 ： 4.2.3.1 质量保证部负责对生产性物料类样品进行检验并确认。 4.2.3.2 生产部负责对生产性物料类样品进行试生产及对试验结果评定（如有必要） 。 4.2.3.3 质量保证部负责对样品的质量标准及供应商质量体系进行评审。 采购人员

32、的管理研究 12 4.2.3.4 财务部负责对供应商价格进行评审并出具核价意见。 4.2.3.5 采购部负责对供应商的商务条件进行评审并确认，组织完成供应商确认评 审表 。 4.2.3.6 供应商确认评审表需经采购总监批准后方可生效。 4.2.4 采购合同的审核及签订：采购部门在供应商经批准确认后，方可起草采购合 同，填写合同审查表送相关部门审核，经按各部门意见修改后，由法务部最终确 认，盖章。 4.2.5 订单发放：生产性物料根据物料月请购计划 ，只能对签有合同的合格供应 商下达。非生产性物料根据申请表 ，向通过核价的供应商下达。 4.2.6 采购验收：仓库根据月请购计划进行收货 4.2.6

33、.1 生产物料须有送货单、检验报告及其他必须的单证。 4.2.6.2 非生产物料须有送货单或检验报告、使用说明书、装箱单等。 4.2.7 采购付款：任何物品采购均需制备如下单据方可申请支付： 4.2.7.1 付款申请单 4.2.7.2 增值税发票（或普通发票） 4.2.7.3 检验报告（可选） 4.2.7.4 申请表 4.2.7.5 询价单（可选） 4.2.7.6 报价单（可选） 4.2.7.7 收货单（进料单） 4.2.7.8 订单或合同 4.2.8 紧急采购程序：超出规定采购周期或采购频率之外的需立即使用的采购。 4.2.8.1 申请表须经采购总监批准方可生效。 4.2.8.2 询价首选合

34、格供应商。 4.2.8.3 订单需报采购总监批准。 同 4.2.6，4.2.7 4.3 采购管理、控制程序 4.3.1 总则 设立采购管理部门，可隶属于财务部门，对采购部的采购行为实施监督。 4.3.1.1 制定目的： 采购人员的管理研究 13 通过客观评价采购人员的工作绩效，帮助采购人员提高自身工作水平，从而有效提升 各项采购绩效；通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。特制定本办法. 4.3.1.2 适用范围： 本办法适用于生产型企业所有负责采购事务人员之绩效评估。 4.3.1.3 考核原则： (1) 以提高采购人员绩效为导向。 (2) 定性与定量考核相结合。 (3) 多角度考核。

35、 (4) 公平、公正、公开。 4.3.1.4 考核用途： 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： (1) 薪酬分配 (2) 职务晋升 (3) 岗位调动 (4) 员工培训 4.3.2 考核方法 4.3.2.1 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十五日内完成；年度 考核于次年一月三十日前完成。 4.3.2.2 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应 不同的考核关系，见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象考核关系 采购部经理 直接上级、同级、直接下级 考核 采购主管直接上级、同级考核 采购员直接上级 4.3.2.3 考核指标 采

36、购人员的管理研究 14 考核指标是对不同考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效指标、态度指标、 能力指标。 (一) 绩效指标：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效 指标。指标定义详见附件 4。 2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附表 1。 3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附表 2。 (二) 态度指标：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责 任心、纪律性。指标定义详见附表 3。 (三) 能力指标：指

37、被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素 质能力。指标定义详见附表 4。 4.3.2.4 指标评分 (一) 考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 2。 表 2 评分等级定义表 等级 ABCD 远超出目标达到目标接近目标远低于目标 定义 实际表现 显著超出预期 计划/目标或岗 位职责/分工要 求，取得特别 出色的成绩 实际表现 达到预期计划/ 目标或岗位职 责/分工要求， 取得比较出色 的成绩 实际表现基 本达到预期计划 /目标或岗位职 责/分工要求， 有明显不足或失 误 实际表 现未达到预 期计划/目 标或岗位职 责/分工要 求，有重大 失误

38、(二) 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比例见表 3。 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应表 综合评定等级优良中基本合格不合格 采购人员的管理研究 15 比例10%15%60%10%5% (三) 季度考核指标与权重 针对不同的考核对象，考核指标与权重不同。 (1) 采购部经理 表 4 部门经理考核指标、权重表 考核维度月度考核权重考核人 关键业绩指标 任务绩效 季度工作计划(重要任务) 70% 部门人员管理情况 管理绩效 部门管理费用预算和成本控制 30% 直接上级 (2) 采购员 表 5 采购员考核指标、权重表 考核维度月度考核权重考核人 关键业绩指标完成情况

39、任务绩效 月度工作计划(重要任务) 90% 态度 10% 直接上级 4.3.3 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： (1) 启动考核：采购管理部在每季度初启动考核工作。上季的考核评定和下季工作计划 确定一起启动。 (2) 确定任务绩效目标 a)在每季初十五日以内（遇节假日、双休日顺延） ，直接上级根据公司经营计 划、年初部门任务绩效指标和实际工作要求，就本年度主要工作任务、考核标准、 指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写考核评分表 （见附表 6） ，确定后双 方各持一份，作为本年度的工作指导和考核依据。 采购人员的管理研究 16 b)计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直

40、接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写 相应的考核评分表 （见附表 6） 。 (3) 收集资料，考核任务绩效 季度考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。 直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得 分，填写考核评分表 （见附表 6）中评分部分。 (4) 考核管理绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写考核评分表 。 (5) 统计汇总考核结果 采购管理部负责收集被考核人的评分资料，并依据考核评分资料，汇总考核结果。 (6) 审核审批考核结果 采购部

41、经理或负责人的考核结果由采购部总监或副总监和采购管理部经理审核，总裁 负责质询、审批； 采购部总管和主管的考核结果由采购部总监或副总监和采购部经理质询、审批； 一般采购员的考核结果由采购部经理负责质询、审批。 (7) 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出 被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。 (8) 季度考核结果的用途 季度考核结果间接影响年度考核结果。 4.3.4 年度考核流程 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 a)采购部经理 表 6A 采购部经理考核维度、权重表 考核维度考

42、核人年度考核权重 公司或事业部效益指标10% 月度考核平均值50% 采购人员的管理研究 17 年度任务绩效直接上级20% 周边绩效同级10% 能力直接上级10% b) 采购主管一般采购员 表 6B 采购主管一般采购员考核维度、权重表 考核维度考核人年度考核权重 月度考核平均值80% 周边绩效同级10% 能力直接上级10% (2) 个人年度业绩考核流程 a) 每年元月 115 日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效 和能力评分。 b) 每年元月 30 日前考核结果报采购管理部，通过年度业绩考核质询，确定最终考核 结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。 c) 采购主管和一般采购

43、员的考核结果报采购管理部审核后，报采购部总监或副总监质 询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 d) 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步 改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 e) 采购管理部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 (3) 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位 职务聘任、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： a) 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队 的后备人选及职务晋升对象。

44、 年度绩效考核为“不合格”的主管以上干部给予行政降级处理；年度绩效考核为 采购人员的管理研究 18 “不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理； 连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。 b) 工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合 格”的员工岗位工资下降一档。 c) 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 d) 培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为 深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部对其进行 针对性强化培训，

45、帮助员工改善绩效。 4.3.5 年度能力考核 (1) 考核周期：能力考核按年度进行。 (2) 考核范围：同年度绩效考核。 (3) 能力定义：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质 能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发 展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、 影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作 效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附表 4。 (4) 考核目的：年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结 果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自

46、我发展和选拔员工的一项重要依据。 (5) 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象考核关系 采购部经理直接上级、同级、下级考核 总管、主管直接上级、同级、下级考核 部门一般职员直接上级、部门同级考核 考核流程与办法可参见年度业绩考核 采购人员的管理研究 19 附表 1 管理绩效指标定义表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 部门员工管理情况 工作安排非常合理， 工作完成非常出色，无 违纪违规行为 工作安排合理，工 作按时、按质完成，无 违纪违规行为 工作安排不够合理， 工作没有完全完成，有 违纪违规行为，但情节 较轻 工作安排非常不合 理，工作完成很差，有 重大违纪行为 ABCD 部门

47、管理费用预算 和成本控制 在不影响工作的前 提下，当月实际费用与 预算相比节省 10%以上 在不影响工作的前 提下，当月实际费用与 预算相比相差10% 在不影响工作的前 提下，当月实际费用与 预算相比高出 10%以下 在不影响工作的前 提下，当月实际费用与 预算相比高出 10%以上 附表 2 周边绩效指标定义表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 协助及时性 其它部门/人员提出 合理工作协助要求时，每 次及时响应,解决问题远 低于预期时间,协助工作 完成后，每次都及时将完 成情况反馈到要求协助部 门/人员 其它部门/人员提出 合理工作协助要求时，多 数及时响应,解决问题在 预期时间内, 协助工作完 成后，多数能及时将完成 情况反馈到要求协助部门 /人员 其它部门/人员提出 合理工作协助要求时，少 数及时响应,解决问题超 出预期时间,协助工作完 成后，偶尔能及时将完成 情况反馈到要求协助部门 /人员 其它部门/人员提出 合理工作协助要求时，从 不及时响应,对于需协助 解决的问题根本