第八讲企业薪酬战略与管理学生版.ppt

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1、人力资源管理 基于战略的人力资源管理 （本科）,中国人民大学教授、博导,彭剑锋,第八讲 企业薪酬战略与管理,问题的提出,、如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬策略应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以促进企业核心人才队伍的形成并确立企业的人才竞争优势。 、如何基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定其身价？如何根据企业的发展阶段，所处行业特性制定薪酬策略以提升企业的薪酬竞争力。 、如何基于战略构建企业的全面薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？,、薪酬的决定要素有哪些（市场、

2、绩效、职务价值、素质与能力） ？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如何进行薪酬模式的选择？基于职位的薪酬与基于能力的薪酬如何融合？ 、如何在治理结构层面正确处理货币资本和人力资本的矛盾？如何实现人力资本的剩余价值索取权？ 如何确定职业经理人的薪酬及高层管理团队的薪酬与激励？（分享报酬体系、年薪制、股票期权）什么是分享报酬？谁来参与分享？以及如何确定分享报酬的形式？,、如何确定具有竞争力的薪酬水平策略及企业内在报酬水平的差异性策略？如何确立团队薪酬与薪酬水平差异性的矛盾？确定薪酬水平的依据是什么？（市场、素质与价值观、责任以及绩效）如何确定？如何进行市场薪酬调查？ 、如何优化薪酬结构，包括

3、工资与奖金结构，当期收入与预期收入，货币收入与非货币收入结构的优化？如何确定适用于不同层次、类别员工的薪酬结构？,、如何建立薪酬调节机制？如何将绩效评价与薪酬激励进行有效融合？ 、人力资本的投资与人工成本的矛盾？,第一单元 薪酬的理念与薪酬策略,一、薪酬的概念及其内涵,薪酬是雇主与雇员之间的价值交换关系（或者交易价格），雇员向雇主提供劳动价值，雇主给予雇员以价值回报，关键是如何实现公平交易。 薪酬是企业对员工能力、绩效和贡献的承认和回报，是人力资本分享企业剩余价值的权利，是企业吸引、保留和激励人才重要手段 薪酬的核心问题是：回报与激励 激励：为公司 创造价值的人（知识创新者与企业家） 回报：为

4、公司做出贡献的人（一般员工）,在国外，薪酬的名称的变化大致经历了以下三个发展阶段：（文跃然，2003） 最早，工资（Wage）是雇主作为劳动报酬付给雇员的，是指根据工作量的大小和工作时间的长短而给付的报酬，主要支付对象是从事体力劳动的蓝领工人。工资（Wage）应以法定货币的形式，定期和直接支付给员工，基本工资占了大部分的比例，而福利等只占到很小的比例。 1920年以后，开始出现了薪水（Salary）的概念，是指雇主支付给脑力劳动者的收入，是企业在每一阶段单位时间里一次性支付给员工的一个相对固定的报酬数额，就是按年、月支付的报酬。基本工资的比重相对较大，福利的比重较少。,1980年开始，薪酬（C

5、ompensation）的概念开始出现，指雇主和员工之间的价值交换关系，劳动者为企业付出劳动，企业为劳动者支付相应的报酬。薪酬包含的内容已经进行了丰富和改进，有广义和狭义之分。狭义的薪酬就是指各种经济报酬和福利；广义的薪酬包括员工的货币报酬和非货币报酬，是一个包含所有报酬形式和激励手段在内的整体系统。广义的薪酬其实也就是全面报酬（Total Rewards）。 虽然人们对薪酬的本质和含义基本上达到了统一，认为薪酬是雇主和雇员之间的一种价值交换的关系，但是不同的学者在具体的界定薪酬时还存在着很多种不同的观点。,薪酬的不同角度,从个人角度看，薪酬是出售劳动所得，是对企业价值贡献的回报； 从企业的角

6、度看，薪酬既是人力成本又是一种投资； 从社会角度看，薪酬是国民收入的主要构成部分（60-80%）。,广义的薪酬和狭义的薪酬 广义的薪酬观点认为，薪酬是一个组织对员工为组织所付出的劳动给予的回报和奖励，这种回报和奖励包括物质和精神，即货币型报酬和非货币型报酬两个方面，员工同时得到物质报酬和精神报酬，它包括货币性报酬和非货币性报酬；这里货币报酬是指物质报酬，而不仅仅局限于以货币形式直接支付的报酬，是组织因员工为组织付出劳动或做出贡献而给予的物质利益报酬，包括工资、奖金、福利等；非货币报酬主要是指精神层面的报酬，是组织因员工为组织付出劳动或做出贡献而给予的非物质利益性的报酬，包括机会职权的获取、职位

7、晋升、 荣誉认可、信息分享、培训学习等。,狭义的观点认为，薪酬只是员工通过努力和劳动获得的一种物质回报，这种观点认为薪酬就是直接的货币报酬和间接的物质报酬的总和，而不包括其他非货币性的精神报酬。,狭义薪酬的主要内容,薪酬（Compensation） =基本工资（basic salary）+奖金（incentives）+福利（benefits） 基本工资（Basic Salary）:报酬中的固定部分； 奖金（Incentive Pay）：报酬中的变动部分 福利（Benefits）：与劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入。,薪酬管理系统,基 本 薪 酬 子 系 统,奖 金 管 理 子 系 统,福

8、利 管 理 子 系 统,全面薪酬（Total Rewards)的理念 全面薪酬的定义：密歇根大学商学院的约翰E特鲁普曼（John E. Tropman）于1990年首先提出了整体薪酬的概念，即自助式薪酬。他提出的定制性和多样性整体薪酬计划主要包括四个方面的观点：旧的薪酬体制已经不能起到吸引、保留和激励现代员工的作用；整体薪酬方案不仅仅包含薪水、福利和奖励，还包括十种不同类型的薪酬组成部分，基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量（工作和生活平衡）和私人因素（雇员个人的需求）；这十种不同类型的薪酬必须统一起来，组合成一个整体薪酬体系，以满足员工

9、对非货币报酬的需求，由一个单独的机构整体薪酬部为每个员工特别设计；整体薪酬方案必须允许雇员参与，满足员工个性化的需求，是一种自助式的薪酬体系。但是，在他1990年最早提出自助式薪酬方案后，没有一家公司敢于尝试，自助式薪酬体系当时并没有得到推广。后来，美国薪酬管理协会（Wolrdatwork）接受了约翰E特鲁普曼的观点，并大力推广，自助式薪酬计划这才开始得到普及。,全面薪酬的分类 （一）依照薪酬是否以货币的形式支付，分为经济性报酬和非经济性报酬 经济性报酬（Financial Compensation）又可分为直接经济报酬（Direct Financial Compensation）与间接经济报

10、酬（Indirect Financial Compensation）。直接经济报酬是指个人获得的以工资、薪水、佣金及奖金形式的全部报酬。间接经济报酬是指所有直接经济报酬以外的其他各种经济回报。 非经济性报酬（Non-financial Compensation）是指个人对工作本身或者对工作在心理环境上的满足感。如工作本身相关的工作兴趣、工作挑战性、工作责任感、工作成就、发展机会等因素，与工作环境相关的如合理的政策、称职的管理、人际关系、社会地位、工作条件、工作时间等。,（二）依照薪酬发生的机制不同，分为外在报酬和内在报酬 外在报酬（Extrinsic Compensation）是企业对员工从事

11、生产劳动和工作而支付的货币或非货币形式的报酬，如工资、奖金、津贴、股票期权以及各种形式的福利待遇。 内在报酬（Intrinsic Compensation）是员工从企业生产劳动和工作过程本身获得的利益，如富有挑战性、具有趣味性、个人成长和发展机会、能够参与决策管理、弹性的工作时间等。,（三）依据薪酬内容实体的属性不同，分为物质报酬和非物质报酬 物质报酬(material Compensation)又可分为激励性物质报酬和保健性物质报酬，激励性物质报酬主要包含工资、奖金、股利等报酬形式，保健性物质报酬主要包含津贴、福利、保险等报酬形式。 非物质报酬（immaterial compensation

12、）又称为精神报酬，可分为发展因素和生活因素两方面，其中发展因素包含发展机会、培训学习、学习环境、公司荣誉等因素，生活因素包含工作条件、俱乐部、工作氛围、假期等因素。,非货币性报酬 企业为员工创造的学习和发展的机会、承认和认可、良好的工作环境以及工作本身、组织的特征、工作关系等所带来的非经济性的心理效用，泛指不以货币形式支付，并且不能以货币衡量其价值的报酬支付形式。 非货币性报酬是全面报酬体系的重要组成部分，脱离全面报酬体系来研究非货币性报酬是意义不大的。按照不同的分类标准，全面报酬体系可以分为经济性报酬和非经济性报酬、外在报酬和内在报酬、物质报酬和非物质报酬。从上文的分析中可以发现，非经济性报

13、酬、内在报酬、精神报酬在本质上其实是差不多的，只是思考的角度不同而已。,非货币性报酬与非经济性报酬、内在报酬、精神报酬的比较,Kantor和Kao提出的全面报酬要素 全面报酬包含了企业内员工所有的价值主张，也就是说包括员工为组织工作所得到的所有东西。Kantor Richard和Kao Tina（2004）列举了全面报酬因素包含的内容，包括直接和间接的财务报酬、工作本身的积极因素、企业内的职业机会、工作场所的社会活动和企业提供的一系列其他的便利和服务等。 （资料来源：Kantor Richard,Kao Tina,2004,Total Rewards:Clarity from the Conf

14、usion and Chaos.Worldatwork Journal ,Third Quarter),激发动机 挖掘潜能 创造绩效,经济性回报,授权与赋能,机会与发展,支持与辅导,评价与反馈,沟通与信任,知识与信息 共享平台,愿景与目标,理解与尊重,团队与氛围,标杆示范,压力与强化,承认人力资本价值，给贡献者以合理回报 （工资/奖金/福利/期权）,共享愿景与核心价值观，共同的目标追求，抱团打天下,多样的职业通道与职业发展前景，人职与人人科学匹配,贴近员工，了解员工，尊重个性,双向沟通，信任与承诺关系的建立,合理有效授权，帮助员工提升能力,当教练，在关键时刻及时给与员工支持,客观公正评价员工能

15、力与绩效，并及时反馈,营造良好的团队氛围，调解冲突，和谐内部人际关系,知识沉淀与知识共享，放大员工能力效应，个人知识转化为公司知识,寻找标杆，明确差距，确定赶超目标 树立榜样，领导率先垂范,适度压力转化为内在动力，竞争淘汰，激发潜能,企业全面薪酬激励系统图 （彭剑锋）,战略是一种选择，是实现组织方向与目标选择的系统解决方案，薪酬战略则是基于组织战略的薪酬决策与战略性薪酬问题的系统解决方法。,二、薪酬战略与策略,（一）战略性薪酬决策与问题解决方案的方法论,（）薪酬战略如何匹配人力资源战略？ 米尔科维奇的模型; （）薪酬战略驱动企业的核心能力？ SNELL模型;WRIGHT模型 （）权变模型:不同

16、的时期、不同的阶段、不同的竞争策略、不同的文化等等;都要求不同的薪酬策略。 （）薪酬水平、结构与吸引、留住、激励人才战略,（二）薪酬战略已经成为企业战略的重要组成部分，薪酬是企业战略落地的工具，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。 基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。 2：8规律：80%的人决定稳定，20的人决定未来 企业战略与成功关键： 当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。,企业战略目标制定后，战略性薪酬体系可以加快把

17、战略传递给员工，战略性薪酬体系扩大了人们的视野，帮助他们怎样为战略做出贡献，并将远距离战略转化为员工可以理解和实现的过程（Patricia and Jay,2000)。 （三）企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬 基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素） 薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素。 （四）企业吸引、留住、激励员工的战略与薪酬,（五）薪酬策略的主要内容（水平与结构）,水平策略： 领先型策略 （基于一流人才战略） 追踪型策略 （基于竞争对手） 落后型策略 （基于成本）,结构策略： 薪酬重心

18、的倾斜与内部差距（企业需要什么样的人？我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？） 薪酬级别策略（宽、窄级别体系） 个体与团队薪酬策略（团队激励与个体激励） 薪酬决定的模式（职务、能力、市场、绩效） 当期收入与预期收入（短期奖励 与长期奖励） 工资、奖金、福利的比例（以薪酬福利为重 以奖金为重） 薪酬模式的统一性与差异性 薪酬的支付 薪酬管理的公开与保密 强调内部公平还是外部公平,薪酬理念与策略 某企业的薪酬理念,薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。 薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。 驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。

19、 制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，雇员得到公平和一致的待遇。 确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。,交易收益与关联收益,交 易 收 益 ： 薪 酬 高 低,关联收益：责任高低,高,低,高,高薪低责任 雇佣军 （所罗门兄弟公司）,低薪低责任 商品式 （劳动力）,高薪高责任 宗教式 （微软）,低薪高责任 家庭式 （星巴克）,薪酬与战略的案例：,1995年深圳华为公司采取掠夺性的人才战略，主要采取高于市场工资率的战略来配合企业高速扩张战略。5年后它的竞争对手感觉到了这个策略带来的影响。 2001年烽火通讯想赶上华为，称为赶超

20、战略。要在工资上采取相应的做法。,（六）企业不同发展时期薪酬策略的侧重点,不同发展阶段的报酬策略就是从时期纵向上，把握各个报酬成分的相互关系，以适应公司所处的发展阶段。,企业不同发展阶段的薪酬策略,不同战略条件下的薪酬政策,不同成长阶段公司的薪酬体系特点,创始期 公司范例 l Home l Yahoo l Excite 现金薪酬 l 给副总裁及经理级人员发最低基本工资 l 竞争性质的奖金 长期激励计划 l 所有员工享有持股特权 l 股票数量根据总股数的百分比来定 福利 l 有限度地提供福利待遇 l 有限度的退休福利,高速成长期 公司范例 l 微软/康柏/英特尔 l 3COM l Cisco系统

21、 现金薪酬 l 高于平均水平工资 l 给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金 l 大范围的奖金 长期激励计划 l 大多数员工享有持股特权 l 雇员级别不同实际授予额度也不同 l 解决增长减缓问题 福利 l 提供福利的目的是为满足日前的需要 l 更有价值、范围更广的福利待遇 l 提高了的退休福利以及增加节假日,成熟期 公司范例 l ATT l SBC通讯公司 l 朗讯 现金薪酬 l 平均水平的基本工资 l 副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资 l 发放较高的具有竞争力的奖金 长期激励计划 l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工 l 长期激励方式包括持股持权计划及股票 福利 l 考虑应

22、用所有雇佣计划 l 提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要 l 退休福利非常丰厚 l 多种福利计划,第二单元 薪酬决定与管理,薪酬管理的基本问题,为什么支付其薪酬（薪酬决定的要素） 应该支付多少薪酬（薪酬的水平） 用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的结构与形式） 怎样才能支付得起（人力成本）,薪酬管理的目的：,第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的 人倾斜 第二，为恰当的事奖酬 第三，适当的方式奖酬 第四，适当的水平奖酬,目的：,合格度（任职资格）,对组织的价值 （绩效评价）,内部/外部市场 （价值评估）,时间与形式 （薪酬管理）,奖励适当的人,奖励适当的事,奖励方式适当,奖励水平

23、适当,付薪依据：3P市场参照,一、薪酬决定依据及其模式,2、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同，从而形成不同的薪酬模式。 基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工） 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于职务价值的薪酬模式（管理及其他） 基本技术：职务价值评价 基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家） 基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）,x,几种典型的工资模式,职位工资制（职位工资制、职务工资制） 基于职位的价值和贡献，建立工资等级，是最普遍的工资模式 职能工资制（技能工资制） 基于任职者的能力（技能），建立工资等级，逐渐流行于

24、知识密集型企业 谈判工资制 基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员）,几种典型的工资模式,业绩工资制基于既定的和可量化的绩效表现，如： 计件工资制 简单计件工资制和差别计件工资制 销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资 年薪制 年功工资制 基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业 结构工资制 综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、职位工资、职能工资、年功工资等相结合，常见于传统国有企业,职位工资制的基本原理和典型案例,基于职位，也就是主要基于“事”作为付薪要素的工资制度。员工工资的高低取决于其所在职位的价值

25、高低。常见的模式有职位等级工资制、职位薪点制、职位系数工资制： （一）职位等级工资制，又可以分为一职一薪制，一职数薪制,职位工资制的基本原理和典型案例（续）,（二）职位薪点工资制，主要特点为工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示：点值取决于经济效益。 （三）职位系数工资制，工资标准用系数来表示，系数值取决于经济效益。学历和技术职称可能影响工资标准。,职位薪点工资制（示例）,职能工资制的基本原理和典型案例,基于能力，也就是主要基于“人”作为付薪要素的工资制度。员工工资的高低取决于其个人能力的高低，如技术等级工资制或能力薪点制。 （一）技术等级工资制，是工人工资等级的一种形式，主要作用是区分技术

26、工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。,技术等级工资表,工资等级表,职能工资制的基本原理和典型案例,（二）能力薪点制，基于职种开发的能力标准进行付薪，以薪点计价的工资模式。,中国南车集团株洲电力机车研究所（株洲时代集团）各单位薪酬体系建立与实施的指导意见 新奥集团薪酬改革 衡钢中层技术管理人员薪酬设计方案 衡钢薪酬管理制度,如何评价付薪要素？-职位评价,目标,工作方法,基于企业的薪酬政策与价值评估结果，结合目前的薪酬体系，设计企业基于分层分类管理要求的薪酬结构，对薪酬各构成要素的水平、比例及支付方式进行规划。,数据分析：历史数据及现行薪酬体系、外部薪酬调查的结果、及数据库的现有资料、与绩效考

27、核结果的接口； 预测业绩水平，进行薪酬包试算； 内部讨论。,二、薪酬体系设计,1. 薪级的等级数是宽带还是窄带。 2. 上下等级间的工资重叠度，反映企业的价值导向。 3. 每一薪酬等级的带宽，反映企业对不同等级职位的价值认可度。 4. 上下间的等级差，反映不同层次职位的价值区别。,（一）薪级与薪酬区间的设计,（注，因为保密原则，此案例不能告知客户名称，请予以谅解。）,薪酬体系设计要点,薪酬等级与薪酬区间设计,根据确定的薪级与薪酬区间，编制薪点表，作为企业未来定薪与调薪的依据。 1. 离散型的薪点表 2. 连续型的薪点表,（二）薪点表的设计,（注，因为保密原则，此案例不能告知客户名称，请予以谅解

28、。）,4,（三）薪酬组合与薪酬结构设计,在企业宽带薪酬体系框架明确的基础上，根据企业未来的业务发展和职位管理的需要，针对不同的职位体系，建立包括不同薪酬单元的差异性“薪酬包”，并根据不同职位体系的管理特点和激励需求，涉及不同差异性薪酬结构。,结构化薪酬体系设计,多种晋升通道的薪酬机制设计，避免“管理独木桥”非升职不涨薪的现象,针对企业内部不同类型的员工采用多种薪酬晋升通道。岗位工资或岗位津贴的基数大小取决于岗位评估的结果岗位价值的大小，但员工实得工资不仅取决于该基数，还取决于其个人绩效考核的结果，甚至其所在部门的绩效考核结果。,员工实得绩效工资=个人绩效考核结果系数绩效工资(津贴)基数(所在部门绩效考核结果系数) 奖金分配也可以采用类似的思路。在岗位工资晋级方面，也可充分考虑绩效考核结果。,多通道薪酬管理机制设计示例,（四）基于绩效考核、职位调整的薪酬调整,1. 绩效考核结果影响同一薪等内部薪级产生变化； 2. 职位异动影响不同薪等之间以及薪级产生变化。,（五）薪酬试算,新旧薪酬体系应具有连续性； 薪酬政策对于试算有较大影响； 2. 新薪酬体系带来经营成本增长必须为企业所能承受。,目前薪酬水平,目标薪酬水平1,目标薪酬水平2,政策1,政策2,（五）薪酬试算表一（示例）,薪酬政策1下的薪酬试算情况,