财务战略与现金流管理.ppt

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1、,企 业财务战略,与高效现金流管理,主讲：杨立国,讲师介绍,杨立国先生,上海视野知成管理咨询公司总经理，中国注册会计师， 国际注册管理咨询师，工程师，工商管理硕士（MBA），实战派财务和 管理咨询专家。清华大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学等高 校EMBA班和财务总监班特聘讲师。,杨立国老师倡导“大财务”管理，在国内率先提出并致力于企业财 务应从“核算型”转为“管理型”，进而提升为“战略型”，从而促 使企业财务由一项职能管理走向企业价值管理，最大化的提升企业价 值。,杨立国先生曾在中国某中央企业下属集团历任技术主管、企管处长、 副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，

2、熟悉企业的整体运作。,杨立国先生曾担任中国商飞、开滦集团、四川航天、洪都航空、许 继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个上市公司和大型企 业集团的高级财务顾问，具有丰富的企业管理实战经验。2006年荣获 “中国有影响力的500名管理咨询专家”。并是国家人事部财务管理 咨询、财务咨询案例的主要参编者。,目 录,、重新认识财务管理,、单体企业财务战略,、重新认识财务战略,、集团企业财务战略,、财务战略实施保障,、重新认识财务管理,一、财务人的现实困惑,1、如何让领导满意？,2、如何让其他部门满意？,3、如何实现自己工作的价值？,4、如何提升自身的地位？,5、如何规划自己的职业发展？,本质：如

3、何从战略和管理的角度来规划和开展财务活动,沟,通,与,思,维,障,碍,现实：两个方面的障碍影响着企业的管理沟通和经营决策,财务人员 的 “管理障碍”,管理人员 的 “财务障碍”,二、充分认识财务管理的重要地位 1、从企业运作逻辑看：财务系统是最重要的管理内容之一 外部环境,内部资源,战,略,经,营,管,理,财,务,企业家理想,能做什么？,想做什么？,去做什么？,如何做？,如何管？,2、从企业价值链看：财务系统是企业核心的管理支撑体系 战略管理体系,人 力 资 源 管 理 体 系,财 务 管 理 体 系,营销管理体系 产品开发管理体系 生产运营管理体系 供应链管理体系,组织管理体系 企业越大，企

4、业管理者越需要懂“管人”和“理财”。,信息的集中地,3、从财务的特性看：财务系统具有自身的特殊性,资金的集中地； 风险的集中地； 价值的引领者。,企业的成功首先是财务的成功，企业的失败最终是财务的失败,财务提升企业价值的“三个角色”,支持价值功能 财务核算 会计报告 财务分析 业绩评价 企业融资 经济分析 预算管理 财务信息化等 “前卫”,创造价值功能 资金运作 营运资本管理 成本控制 投资管理 预算管理 税收筹划 价格管理 资本运作等 “前锋”,保持价值功能 内部控制 内部稽核 内外部审计 交易循环监控 资产负债管理 全面风险管理 子公司财务管控 预算管理等 “后卫”,财,务,管,理,的,核

5、,心,命,题,企,业,家,关,注,的,核,心,问,题,三、现代企业财务管理的“五大核心命题”和“三大类型”,信息 资金 利润 风险,企业语言：神经系统 企业血液：血液系统 企业能力：生长系统 企业体质：免疫系统,资本/ 战略,企业再造：繁殖系统,财务管理要随着企业发展不断进行转型，逐步由“小财务”走 向“大财务”,信息,核,算,型,管,理,型,战,略,型,企,业,发,展,阶,段,和,规,模,的,变,化,资金 利润,风险,资本/ 战略,小财务,大财务,企业财务管理进化和变革的三个类型阶段的比较：,职能管理,价值管理,核算型财务 主要功能：记录与报告 主要内容：会计核算、 财 务报告等 财务视野：

6、企业内部、日 常经营、法定要求 财务角色：账房先生,管理型财务 主要功能：支持与控制 主要内容：除核算型财务内容外 ，高度重视财务分析、 资金流 管理、参与交易循环、预算管理 、成本管理、内部控制等 财务视野：企业内部、日常经营 、企业家要求 财务角色：管理参谋,战略型财务 主要功能：运作与规划 主要内容：除管理型财务内容 外，高度重视财务治理、资本 运作、价值链管理、战略分析 等 财务视野：企业外部、战略活 动、企业家要求 财务角色：战略助手,控制10%,决策支持,财务功能提升后，财务人员和时间的分配变化 决策支持 10%,30% 报告30% 控制20%,系统整合,业务处理50% 小财务,报

7、告及分析20% 业务处理30% 大财务,财务管理目标,财务定位与功能,财务组织系统,计划,目标,采购,销售,四、现代企业“大财务体系”总体构架 五大命题、六大系统、三个融合 公司发展战略,利润管理系统 成本控制,价格管理,税收管理 盈余管理,资金管理系统 现金流量管理,投融资管理,营运资金管理 资产管理,风险管理系统 财务预警管理,内部控制管理,内部审计监督 全面风险管理,制度政策,记录核算,报告披露,分析评价,财 务 信息系统,评价,激励,监督,生产,研发,资本管理系统 财务治理,产权管理,价值链管理 资本运营,企 业 环 境和发展阶段,融合,融合,/,/,/,/,集团企业与单体企业大财务体

8、系分解,财,务,信,息,管,理,体,系,资,金,资,产,管,理,体,系,利,润,成,本,管,理,体,系,风,险,控,制,管,理,体,系,资,本,战,略,管,理,体,系,集团企业,集团财务管控体系 治理系统,财务组织管理体系,单体企业,神经系统,血液系统,生长系统,免疫系统,繁殖系统,保障系统,核算型财务,战略型财务,企业财务管理由“小财务”走向“大财务”，目的是实现财务 管理的“五个支持”，从而真正使财务由一项职能管理走向价 值管理,管理型财务 实现现代“大财务”管理的“五个支持” 支持领导决策 支持战略落地 支持利润创造 支持风险控制 支持资本运作,五、中国企业财务管理主要问题,1、主要精力

9、为“算账”，兼顾“管钱”，大部分为核算型财务， 小部分企业为管理型财务，极小部分企业为战略型财务,财务信息化程度不够,财务分析和管理会计信息严重不够 资金使用效率低下,内控控制和风险管理严重不足 全面预算管理基本没有开展 参与资本运作基本谈不上,财务管理基础弱化（手册、制度、流程等） 财务系统与非财务系统融合不够,2、集团型企业财务管控较为弱化,3、财务部门地位低，财务人员综合素质不高,4、财务人员普遍缺乏管理思维，存在“管理障碍” 4、管理者普遍缺乏财务素养，存在“财务障碍” 5、财务人员与非财务人员交流存在严重障碍,、重新认识财务战略,一、传统的财务战略观点 1、从现金流观点出发 内涵：关

10、于资金长期均衡有效流动和配置的战略,外延：融资战略,投资战略,分配战略,2、从企业竞争态势出发 （1）扩张性财务战略 大量投资、风险融资、少分配 （2）稳健型财务战略 适度投资、稳健融资、稳定分配 （3）防御型财务战略 不投资或退出、少融资、少分配,3、从企业发展阶段出发：,企业不同生命周期财务战略选择,4、分析：,（1）总体来说，主要还是从资金角度出发,（2）局限性：,内涵上：偏离了企业管理和财务管理的目标,资金均衡流动企业价值最大化 必要条件而非充分条件,外延上：不能反映财务工作全貌,如财权配置、财务关系协调、财务信息、财务控制,实践上：企业不认可,二、我们的财务战略观点 1、核心理念：

11、谋求企业价值的持续提升，小财务转为大财务，由职能管理转为价值管理,资金管理 资金长期均衡流动配置,价值管理 企业价值持续提升,提升企业价值 = 创造价值 + 支持价值 + 保持价值,支持价值功能 “前卫”,创造价值功能 “前锋”,保持价值功能 “后卫”,2、具体内涵： 在企业战略的统筹下，以企业价值管理为导向，以促进企业可持 续发展、提升企业价值、防范企业风险为目的，而进行的战略性 财务思维和行为。 3、外延： 现金视角现金管理战略,信息视角信息管理战略 利润视角利润管理战略 风险视角控制管理战略 资本视角资本管理战略 契约视角财务治理战略,单体企业 集团企业,利润,治理,六大要素财务战略的逻

12、辑联系 资本,现金,信息,风险,战略层次 公司层战略,战略内容 应该做什么业务 和怎样去发展 这些业务,公司,业务部1,业务部2,业务部3,4、 财务战略与企业战略的关系 财务战略是企业管理战略的重要组成部分。,怎样在特定,产品/市场上实,业务层战略,现可持续竞争优势 怎样具体操作 实施上述两层 次战略，以有 效实现战略,意图,职能层战略,生产,营销,财务,研发,人事,财务战略,企业总体 战略,财务战略也是从战略角度系统思考和规划财务管理活动。 不仅仅是传统的资金战略 财务战略支持和修正企业总体发展战略，具有相对独立性 支持,修正,5、财务战略特征 支持性 支持总体战略、支持业务 战略、支持其

13、他职能战略 指导性 引导性,财务战略特征,动态性 随企业环境和资源状况 变化而变化,安全性 控制企业风险，为 企业发展保驾护航,指导财务管理活 动开展,引导价值增长，提 升企业价值,三、财务战略开展思路, 、单体企业财务战略,单体企业财务战略总体特点：,效率优先,兼顾风险控制,逐步财务规范化,一、现金流管理战略,把握好以现金流为核心的财务战略决策,融资,投资,收益分配,投资收益,内部投资,企业大现金流循环过程 银行 外部投资,经营收益 经营 股东 融资环节：如何找钱，为企业“输血” 投资环节：如何钱生钱，为企业“造血” 经营环节：（1）如何管钱，降低资金无效占用，防止“淤血” （2）如何花钱，

14、降低不必要成本费用，防止“失血” （3）经营增值，为企业“造血” 分配环节：如何分钱，合理“献血”，给投资者以回报,企业现金流管理目标：,（1）现金流平衡，没有断裂风险（生存） （2）现金流流转快（效率） （3）现金流增值（效益),（4）堵塞现金漏洞（风险）,一、如何保持现金流平衡,做好资金预算，先算钱再花钱，确保收支数量平,衡,多渠道融资，同时保持资金来源和资金使用结构,平衡,慎重投资，任何投资规划和开工项目必须考虑资,金来源和承受能力,合理的分配策略,1、开展资金预算，确保收支平衡,长期投融资平衡/年度、月度层面资金预算与,平衡,资金收入预算；,资金支出预算；,资金平衡；,资金预算控制；,

15、预算授权。,善于开展中长期融资规划，平衡企业投资，支撑企业快速发展,企业融资规划基本思路与案例,2、多渠道融资，满足经营和投资需要，支撑企业快速发展,债务融资手段 银行借款（流动资 金借款、项目借款、 银团贷款） 发行企业债券 发行公司债券 可转换公司债 短期融资券 融资租赁 自然融资 担保和典当 ,股权融资手段 上市融资（IPO、增 发、配股） 引入战略投资者 私募基金（PE） 风险投资 天使投资 资产证券化 ,其他手段 争取政府资金 内部融通（财务 公司和资金结算中 心） BOT ,流动资产,流动负债,流动资产,长期负债 长期负债,流动资产,流动负债,保持良好的资本结构，使企业健康发展 流

16、动负债,长期资产,长期资产,股东权益,长期资产,长期负债,股东权益 股东权益,保守型,配合型,冒险型,3、慎重进行投资决策,投资包括内部投资、外部投资；外部投资包括外部,项目投资和证券投资,投资一定要有战略思维、基于战略导向,空间维度：平衡现有不同产业和不同产品,时间维度：平衡现有产业、新兴产业、机会产业,投资要做资本预算，考虑资金来源,投资项目过程管理,企业不同生命周期财务战略选择,（2）企业不同发展阶段的股利分配战略,二、如何保持现金流流转快,加强存货管理，缩短各环节周转天数，释放现金,流,加强应收账款管理，缩短账期，释放现金流 加强存量货币资金管理，释放账上现金流 加强集团资金集中管理，

17、整合集团现金流资源 加强固定资产效率管理，释放现金流,存货周转和应收账款周转,材料到货,支付货款,生产领用,半成品,成品入库,成品销售,货款回笼,应付账款 周转天数,存货周转天数,应收账款 周转天数,营业周期=存货周转天数+应账款周转天数 现金周转天数（现金周期）=存货周转天数+应收账款周转天数应付账 款周转天数,1、存货各环节控制,存,货,的,全,过,程,控,制,采购环节的存货控制,生产环节的存货控制,销售环节的存货控制,存货的日常管理,存货管理要点：,仓库设置和管理主体 收发存基本管理 存货分类管理,原料库限额发料控制 成品库信用发货控制 安全库存,库存控制考核 定期盘点,呆滞料处理,应,

18、收,账,款,的,全,过,程,管,理,前期管理,中期管理,2、应收账款的全过程管理 赊销决策,信用决策,信用档案管理,应收往来账维护,账龄分析,账款催收 后期管理 呆账重组,统计经验数据,实施事前控制 实施事中控制 实施事后控制 实施全面控制,可以防止70%的拖欠风险 可以避免35%的拖欠损失 可以挽回41%的拖欠损失 可以减少80%的呆坏帐损失,经验：企业逾期应收帐款的利息损失可能是坏帐损失的十倍,3、存量货币资金管理,账上经营性货币资金最佳存量=（年度经营性资金总需求,/360）*现金周期,若资金需求和现金周期具有季节性波动，则应考虑波动对,存量资金的影响,量+,若期初账上实际存量资金+本期

19、经营性现金预算净流量账 上最佳存量+本期财务费用，则应考虑筹集短期周转资金 若期初账上实际存量资金+本期经营性现金预算净流量 账上最佳存量+本期财务费用，则可考虑归还部分融资或理财 若本期有投资需求，则应根据自有资金投资量调节账上资,金,4、集团资金集中管理的四个层次,资金集中监察 资金集中使用 资金集中控制 资金集中运作,三、如何保持现金流增值,改善经营活动盈利水平，增收节支,改善投资活动盈利水平，增强投资回报 （投资决策经济分析、EVA价值管理）,确保利润转化为现金流,投资分析决策常用方法：,净现值法,（未来现金流入现值与流出现值的差值，适用于互斥 方案决策） 现值指数法,（未来现金流入现

20、值与流出现值的比率，适用于独立 方案决策， 资金有限下的优先选择）,内含报酬率法,（使未来现金流入现值等于流出现值的贴现率）,投资回收期（非贴现，辅助决策）,四、如何堵塞现金流漏洞,账户管理 印章管理 票据管理,现金收支内控,职位分离/预算/记录/授权/稽核等。,二、财务信息整合提升战略,构建决策支持财务信息体系，有效支持领导决策,1、财务信息管理体系基本框架 信息平台（信息化） 财务信息化水平提升 财务业务一体化,信息生成（标准化） 会计政策管理 会计估计管理 会计核算办法,信息使用（对内） 管理会计信息 信息传递流程 信息使用权限,信息披露（对外） 法定会计信息 审计机构选择 信息披露批准

21、,信息挖掘 财务分析 经营管理分析 目标：信息合规、信息对称、信息可比、信息有用、信息及时、信息受控,现实中，企业财务信息亟需解决的问题,财务信息一贯化、可比化、标准化；,财务业务信息一体化；,财务信息精细化；,财务信息有用化；,2、加强会计精细化核算,支撑运行分析和管理决策,产品精细化核算；,成本项目精细化核算；,费用项目精细化核算；,工程、科研、管理项目精细化核算；,内部核算部门精细化核算；,作业成本核算（ABC)和管理(ABM)简介 企业生产经营环境的变化，使传统成本核算面临挑战,技,术,进,步,、,分,配,率,增,大,成,本,扭,曲,加,大,客,户,需,求,样,化,多,设备价值提高 经

22、济寿命缩短 直接人工减少,与生产工时无关费用增大 （设备调整、搬运、质检、设计、实验、采购等费用）,制造费用增大 人工工时减少,作业成本核算的基本原理：,作业消耗资源、产品消耗作业,因此，需要将资源归集到各项作业，再将各项作业 归集到产品，从而使产品的成本核算更精确，更加 有利于成本控制、考核、定价、盈利分析等管理活 动,作业1,产品1,作业消耗资源，产品消耗作业,资源,作业2 作业3,产品2 产品3,资源动因,作业动因,作业成本核算案例：,量A 时1,某车间有一个材料小组共10名工人负责接受原材料、零部件并配送到各生产 线。该车间每月生产多种产品，假定某月车间总工时时40000小时，其中生产

23、低 产量A产品品100件，每件工时1小时，总工时时100小时。10名工人该月工资及相 关费用用60000元。,1、传统成本核算法,注：统一按工时进行分摊间接费用,材料小组费用的分配率=材料小组总费用/总工时,=60000/40000=1.5元/小时,A产品分摊的费用用=100*1*1.5=150元 A产品单位费用用=1*1.5=1.5元,2、作业成本核算法,分析：（1）该小组共有三项作业：接受原材料、接受零部件、配送到生产线；,（2）10个人花费在三项作业的的人次分别为为2.5人、 5人、2.5人； （3）针对不同的产品，每项作业的成本动因主要是批次数，即：接受原材,料的次数、接受零部件的次数

24、、配送次数；,料5 送2,（4）当月总次数为：接受原材料料1000次、接受零部件件3000次、配送送400次； （5）当月月100件A产品次数：接受原材料5次、接受零部件件30次、配送2次,则：首先，将资源成本分配到作业，见下表：,然后，将三项作业成本分配到A产品：,（1）接受原材料作业成本分配,A产品接受原材料作业成本本=5*15000/1000=75元,（2）接受零部件作业成本分配,A产品接受零部件作业成本本=30*30000/3000=300元,（3）生产配送作业成本分配,A产品生产配送作业成本本=2*15000/400=75元,最后，计算A产品的作业成本：,A产品总作业成本 = 75+

25、300+75 = 450元,A产品单位作业成本 = 450/100 = 4.5元/件,A产品作业成本计算如下图,材料小组10人，总费用60000,资源,5人（50%） 接受零部件 30000元 接受次数 3000次 10元/次 A产品450元,2.5人（25%） 接受原材料 15000元 接受次数 1000次 15元/次 B产品*元,2.5人（25%） 生产配送 15000元 接受次数 400次 37.5元/次 产品*元,资源动因（人数） 作业中心 （作业成本库） 作业动因（次数） 成本动因分配率 产品,A产品材料处理费用,两种成本核算方法的结果比较,作业成本核算（ABC）的运用 作业成本管理

26、（ABM）,作业分析与流程改进,作业分析与作业成本控制 内部价值评估与绩效考核 价格制定,客户盈利分析 产品盈利分析,基于作业的预算管理,3、注重管理会计信息提供，支持领导决策,法定会计信息 管理会计信息,对外：投资者、银行、税务、工商等 规则：按照国家法定要求，通用化较强 对内：董事长、总经理、SBU、有关管理部门 规则：按照内部管理要求，个性化较强,案例：法定利润表、现金流量表和管理用利润表、资金收支表比较,从决策者出发，构建三层次、多维度，由浅入深的财务信息体系；为董事 长和总经理等决策者们提供“能看懂”、“能管用”的财务信息报告；,财务报表分析,4、强化信息挖掘，开展财务和经营分析，监

27、控企业运行 盈利能力分析（经营效果）：毛利率、销售利润率、资产收益率、EVA等 资产管理能力分析（经营效率）：存货周转天数、应收账款周转天数、营业周期等,现金流量分析（经营质量）：现金运营指数、销售现金比率等,偿债能力分析（经营风险）：流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率等 财务综合分析（杜邦分析） 财务管理分析：收入分析、回款分析、成本分析、费用分析、利润分析、EVA分析、资产管理分析、 资产质量分析、资金分析等 （结构分析、与历史同期比较、与预算比较、与标杆比较、原因剖析） 经营分析：财务分析、市场分析、研发和技术分析、供应链分析、人力资源分析等 案例：某企业预算分析、某企业经营分析,

28、现,债,权,人,产,成,品,各,种,生,产,辅,助,消,耗,政,应收账款 税收,5、告诉管理层：钱是如何赚的？ 财务报表是对企业经济运行的反映 市场/客户 投资收益,金,股,东,原,材,在,制,品,折旧 厂 房 设 备 、 设 备 、 办 公 室,人,工,及,服,务,贷款 利息 投资 分红,料 应付账款 供应商,对,外,投,资,府,企业为股东赚钱的四大步骤 经营活动现金流 量 投资活动现金流 量 融资活动现金流 量,资产负债表（底子）,利润表（面子）,现金流量表（日子）,用资本撬动资产财务杠杆 用资产创造收入资产杠杆 用收入创造利润市场杠杆 用利润创造现金现金杠杆,告诉管理层：钱是如何赚的？

29、净资产收益率,=市场杠杆,资产管理杠杆,财务杠杆,净资产现金收益率,=市场杠杆,资产管理杠杆,财务杠杆 现,金杠杆,三、成本控制战略,实施全面成本控制，打造企业利润管控能力,（一）首先要进行合理的利润规划,财务部门要善于结合企业发展战略进行利润规划，进而为计划、预算,和成本管理提出要求。,（1）会计视角 （2）管理视角 （3）经济视角,成本 = 利润的减项 成本 = 资源的耗费 成本 = 资源的耗费+资源的低效率,（二）引导企业开展全面成本控制 1、成本的三大视角和十组特性,总之，减少一切不必要的资金支出，提高资源使用效率的行 为都可视为对成本的控制。,直接材料 直接人工 制造费用,产品A 产

30、品B 产品C,已销售 未销售,销售 成本 存货,损益表 资产负债表,成本,费用,期间费用,三项费用,损益表,销售费用,付现支付,管理费用,支出与报表表达 已耗资产,下期分摊,财务费用,营业外损失,本期分摊,损益表 损益表,所得税 原材料,期间分摊 未耗用,资产负债表 资产负债表,固定资产,账面净值,资产负债表,领用,折旧 资产,未耗资产,非付现支付,低效率就是成本！,过多的资金闲置 过多的库存,固定资产闲置,过多的应收账款,非增值的业务流程,组织和人员的低效率 无效的沟通 时间成本,成本的十组特性,固定成本和变动成本 直接成本和间接成本 可控成本与不可控成本 付现成本和非付现成本 增值成本和非

31、增值成本 策略性成本与作业性成本,产品生命周期成本与阶段成本 机会成本与现实成本,日常性成本与项目性成本 边际成本与平均成本,销量,保本点,量本利分析 销售收入 利润区 变动成本 亏损区 固定成本,润= 价-,点= 本/ 价-,利润=销量量（单价-单位变动成本）固定成本 保本点=固定成本/（单价-单位变动成本）,价格,固定成本,销量,敏感度：, 单位变动 成本,案例,案例：公司能接受比成本还低的报价吗？,本=,边际成本=单位变动成本,润= 入- 本= 价-,边际利润=边际收入-边际成本=单价-单位变动成本,边际利润决策,某会计计算的该公司产品的单位成本构成如下： 材料费：80元 加工费：20元

32、,分摊设备折旧费：10元 分摊厂房租金：10元 分摊管理费用：5元,单位成本合计：125元,正常单位售价135元，公司生产能力还有剩余。这时公司得到一份 订单，报价为为115元，请问：公司可以接受这份订单吗？,3、全面成本控制的八大方法和十一大环节,设计环节成本控制 工艺环节成本控制 采购环节成本控制 生产环节成本控制 销售环节成本控制 质量成本控制 投资环节成本控制 人力资源成本控制 资金和税收成本控制 日常管理环节成本控制 战略成本研究控制,1、制定标准（材料定额、动能定额、费 用标准等） 2、预算控制（总额控制、单项控制） 3、结构优化（价值链结构、产品结构、 客户结构、供应商结构、组织

33、结构等） 4、技术考量（研发技术、工艺技术、信 息技术等） 5、规模效应（标准化、规模化、集中化） 6、流程效率（流程优化、时间管理、资 产效率、管理效率、员工能力） 7、内部控制（授权批准、分析、稽核审 计等） 8、机制保证（责任机制、奖惩机制、竞 争机制）,导入价值工程（VE）,新产品设计目标成本管理,材料替代研究（材质、品牌、国产进口选择）,（1）设计环节成本控制,产品结构优化（非核心功能的简化或去除）,产品标准化、通用化、系列化研究,并行设计,内部竞标、研发外包,（2）工艺环节成本控制,工艺方法优化创新（工艺创新、工序合并、机械化、电子化、自动化等）,合理精度质量要求，避免加工质量过剩

34、，工艺参数改进,工模夹具的通用化研究,工艺流程（工序）安排优化（节省内部转运成本）,设备的改造升级，提高设备利用率,操作方法的标准化、流程化，提高操作效率,并行加工、集成制造,工艺设备布置安排,工序外包决策,（3）采购环节成本控制 供应商管理：优化供应商结构、供应商分类、分供方审核、付款政策 采购价格控制：优化采购组织、集中采购、阳光采购（招标/比价）、直接采 购 、联合采购、季节性采购、采购审计、避免紧急采购、利用期货市场套期保 值 采购费用控制：经济订货批量、费用预算、物流优化 、 采购审计 采购库存控制：优化供应链、安全存货设置、存货地点整合 、ABC分类管 理 战略采购控制： 战略合作

35、协议 、供应商管理库存（VMI）、联合管理库存,（JMI）、资本合作 ,材料消耗控制,（4）生产环节成本控制,生产人工成本控制,制造费用控制,优化材料消耗定额，标准成本管 理 严格限额领料，超限额审批 不同产品材料套裁研究 边角余料再利用，尽快处理呆滞 料 科学细化材料计量 提升现场5S管理水平，杜绝“跑 冒滴漏” 提高作业品质，降低废次品率 减少和消除各种物料浪费现象 （见下页） ,产品设计和工艺方法优化 合理定员，优化劳动定额，科学计 时计件，标准成本管理 工业工程管理（IE），建立作业标 准和作业程序 加强生产计划和调度，优化内部物 流，提高生产效率 合理安排加班 机械化、自动化、信息化

36、 优化考核激励 （计时、计件累进 考核） 工序外包,费用标准建设，标准成本管理 可控制造费用预算管理 全员设备维护（TPM），提高设备 利用效率 水电动汽等动能的计量深化及考核 机物料消耗、动能等定额控制 合理安排班次，避峰就谷，集中生 产，节约动能 生产现场5S管理,质 量 成 本,总成本 预防和鉴定成 本,内部和外部损 失,质量成本控制策略,根据产品定位合理规划各质量成 本项目 各项质量成本数据统计分析 质量成本灵敏度分析,统计过程控制（SPC）等统计方 高质量,法运用 全面质量管理和QC活动 规范售后服务和质量问题处理流,程 ,质量改进区域： 故障成本70% 预防成本10% 改进质量降低

37、损 失,符合性区域： 故障成本50% 预防成本 10% 重点是控制,至善区域： 故障成本50% 适当放宽设计或 检验标准,产品和客户盈利分析，砍掉不赚钱也不具备战略意义,的产品、客户和经销商,客户信用管理和赊销决策,（6）销售环节成本控制策略,应收账款管理,销售费用预算考核,产成品仓储管理,售后服务的管理,加强投资可行性分析和决策管理，减少盲目投资损失,工程预算管理，严格控制超预算行为,项目招投标管理,（7）投资环节成本控制（工程项目/固定资产/对外投资）,进行投资后评价,提高固定资产使用效率,闲置报废资产清理,实行EVA考核,薪酬水平和薪酬模式等政策制定,定岗定编，合理定员,人力资源成本预算

38、管理,（8）人力资源成本控制,设计、工艺、设备的优化，降低用工数量,组织合并和扁平化,加强培训，提升员工能力,重视内在薪酬激励,人力资源外包管理,资金预算管理,资金来源与资金使用匹配,融资方式和渠道选择,（9）财务成本控制（资金和税收）,资金集中管理和闲置资金使用,控制汇兑损失,税收筹划和税收规范,各类费用标准建设和制度建设,费用归口管理,日常费用预算控制,（10）日常管理环节成本控制,项目类费用控制,作业成本管理（ABM）,业务流程优化和再造（BPI/BPR）,时间管理,价值链分析和内外部价值链重组,供应链管理与战略合作,生命周期成本分析和布局,（11）战略成本控制,组织重组和精简,工厂选址

39、与布局,业务流程优化和再造,专项成本活动 成立各领域专项成本研 究小组和成本评审小组,日常成本管理 设定年度成本目标 （成本预算）,4、企业如何组织和管理成本控制活动,制定降本增效激励机制 定期成本分析评估 降本增效动员宣贯,纳入年度绩效考核 对接薪酬,降本增效专项提案 专项提案评审 专项提案实施 总结表彰,（三）主导税收筹划战略 1、税收筹划应达到两大目标：降低税负+控制税收风险,目标一：降低税负 减少现金流出量 降低企业税负 提高财务效益 延迟纳税，获取资金的 时间价值，同时选择筹 划时机,目标二：控制税收风险 系统梳理税收隐患， 让领导心中有数 尽量采取措施解决隐 患，使风险在可控范 围

40、 风险类型：政策不清， 无意犯错；会计处理 不规范；明知故犯； 擦边球事项等,2、认清关于税收筹划的几种错误观念,混淆税收筹划与偷税、漏税、避税的关系；,与税务关系好就行，不需要搞税务筹划；,税收筹划是万能的，什么问题都可以筹划；,税收筹划是财务部门的事，与其他部门无关。,不敢筹划！不愿筹划！不会筹划！,税收筹划：纳税人或扣缴义务人在既定的税制框架内，通过对纳,税主体的战略模式、经营活动、管理活动、投资活动、财务活动等 理财涉税事项进行事先规划和安排，以达到节税、递延纳税或降低 纳税风险等目标的一系列谋划活动。,税收筹划要求合法合理的避税,案例分析,（1）税制要素的差异存在筹划空间,（2）税收

41、优惠政策存在筹划空间,（3）税法的授权选择存在筹划空间,（4）税法自身缺陷和灰色地带存在筹划空间,3、税收筹划的空间总是存在,（4）税收部门的执行弹性存在筹划空间,中国税制特点：“严税法、宽征收、多优惠”,税收问题,税制要素,筹划原则,4、用足用好税收政策是核心 （1）研究基本税收政策，从税制各要素差异中寻找筹 划空间,对谁征税 对什么东西征税 征多少税,纳税人 课税对象 税基、税率,纳税人的确认 课税对象的分解 税基的调整、,税率的选择,怎么征税,税收征管,税收征管利用,1 2 3,4,（纳税环节、纳税期限 、纳税地点）,筹划空间示例,个人、个体、个人独资企业与公司的纳税差异 一般纳税人与小

42、规模纳税人的纳税差异 内资企业与外资企业的纳税差异 居民企业与非居民企业的纳税差异 筹划空间示例 销售与服务：设备销售与安装、电信公司卖手机、软件 销售与实施等（混合销售、兼营） 资产转让与投资的转化 经营租赁与融资租赁的转化 咨询服务与培训的转化 仓储与租赁的转化 建筑与建筑协调服务的转化 工资所得与劳务所得的转化,纳税人差异 课税对象差异 （税种税目） 案例分析,筹划空间示例,税基的平衡（包括空间均衡和时间均衡，如集团亏损资 源利用，资产报损时期设计等）、税基的转换（如房产 税从价计征和从租计征）、税基的减少（如价外费用） 不同征税对象的税率差异 地区税率差异 不同企业性质税率差异 累进税

43、率的临界点差异 筹划空间示例 纳税环节转移：如生产环节向销售环节转移 纳税时间推迟（延迟纳税）：如推迟收入确认（如缓开 发票、直接销售和委托代销）、提前成本费用的发生 （如折旧、摊销等）、所得税预缴时间安排、进项税抵 扣时间安排 纳税地点转移：利用国际避税地、利用免税区和低税率 地区等,税基税率差异 案例分析 税收征管 案例分析,增值税优惠政策,（2）研究税收优惠政策，创造条件利用优惠政策是最好 的筹划 免税,减税,营业税优惠政策 消费税优惠政策 企业所得税优惠政策 个人所得税优惠政策 土地增值税优惠政策,缓税 退税 起征点与免征额 保税制度 亏损弥补 汇总纳税 税项扣税,行业优惠 地区优惠

44、特殊行为优惠,5、掌握税收筹划的基本方法,本质 享受税收优惠 利用税制要素 差异,目的 降低税收负担 减少税收风险,方法 改变业务流程 搭建组织平台 调整交易结构,从A税率到B税率 规划财务处理,桥梁 转移收入 / 转移利润 从A税种到B税种 从A税目到B税目,从A地区到B地区 从A环节到B环节 从A公司到B公司 从A时间到B时间,变：变则通、通则达,方法一：改变业务流程,A,B,C,C 增加业务环节,减少业务环节,改变前流程,改变后流程,B,A C,业务流程分离（一分二）,B B,业务流程合并（二合一）,A C A C,组织重整方式,组织平台形式,方法二：搭建组织平台 组织重整与平台搭建,

45、,组织新设 组织形式变更 组织合并 组织分立 组织清算 股权划转 , ,投资公司 销售公司/采购贸易公司 技术合计/管理/工程咨询公司 物业公司 运输公司 软件公司 分公司/子公司 ,案例分析,创造交易并进行转让定价,改变交易形式,方法三：调整交易结构 调整交易结构, ,商品的转让定价 劳务的转让定价 资金的转让定价 资产租赁的转让定价 无形资产和特许权使用费的转让定价 管理费的利用 , ,销售与服务的转化 转让与投资的转化 自营与代理的转化 交易拆分与捆绑的转化 仓储与租赁的转化 建筑中介与转包的转化 经营租赁与融资租赁的转化 聘用与劳务的转化等,案例分析,调整财务政策,调整会计政策和估计,

46、方法四：调整和规划财务处理 调整和规划财务处理, ,费用列支口径 发票管理政策 各项费用比例控制和足额扣除 费用预算和规划 薪酬和福利政策 进项税金转出管理 资产损失确认（时间和金额） 收入和收益确认控制等, ,固定资产折旧方法 固定资产折旧年限 存货计价方法 无形资产摊销 长期待摊费用摊销 间接费用分配 坏账准备金计提等 ,案例分析,6、建立税收筹划的六种思维观,战略观 环境观 经营观 管理观 成本观 风险观,税收筹划要有战略思维、大局意识 税收筹划要因势利导、适应环境 税收筹划贯穿经营活动的各个环节和流程 税收筹划融合于各管理环节；税收筹划本身也需要管理 税收筹划本身也是有成本的，要统筹兼

47、顾 税收筹划要降低企业税收风险；税收筹划不当也会给企业带来风险,一把手高度重视、各部门广泛参与,积极筹划、谨慎筹划,深入研究政策，提高业务水平，培养税收人才,集团企业设置税收筹划经理或税收筹划主管,7、做好税收筹划的相关建议,重视事前筹划，减少事后补救,两条腿走路：技术筹划+税企关系,税收筹划和管理做到日常化,核心要点： 研究政策,善于转化 事前谋划 税企关系,税收筹划 创造价值,讨论交流：,我们企业在成本管理和税收筹划上有哪些可分,享的经验？,我们企业在成本管理和税收筹划上有哪些亟需,改善？,四、内制规范战略,逐步建立内控体系，由人治走向法治控制企业风,险,1、企业风险无处不在,风险常被厌恶

48、，但避开它，你很难成就大业，创 造巨额财富！,关键是怎样冒险？冒怎样的险？怎样控制风险？,2、风险应对的基本策略,1. 2. 3. 4.,风险规避 企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关 的业务活动以避免和减轻损失的策略。 风险降低 企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或 者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。 风险分担 企业准备借助他人力量，采取业务分包、购买保险等方式和适当 的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。 风险承受 企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采 取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。,3、内部控制基本架构,堵塞管理漏洞为什么建立内部控制,内部控制与风险管理的国内外发展,内,部,牵,制,会,计,控,制,管,理,控,制,内,部,控,制,整,合,全,面,风,险,管,理,财,务,预,警,内,控,结,构,20世纪40年 代前,1992年,20世纪70年 代前,200