IBM中国免税品集团ERP实施的管理变革重要问题及系统需求.ppt

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1、中免ERP实施的重要管理问题及系统需求,2003 年 8 月 18 日,2,中免ERP涉及的重要管理问题 销售采购部门的分工和职责 中权和港中免的信息处理及反馈 定位港中免，理顺物流各环节 国产品策略 信用管理和控制,主要内容,3,一 销售采购部门的分工和职责问题探讨,销售部门,规范 非控股 免税店,规范 非控股 免税店,不规范 非控股 免税店,规范 控股 免税店,规范 控股 免税店,不规范 控股 免税店,不规范 非控股 免税店,不规范 控股 免税店,烟 酒,香水 化妆 品, ,协调,采购,销售,香水 化妆 品, ,中权,协调,问题: 环节过多, 内部运作效率较低 无法为门店提供高效的服务 无

2、法为门店提供专业指导,精 品,4,一 销售采购部门的分工和职责问题探讨,必要的措施： 通过信息系统和流程改进, 加强信息共享, 销售部门能及时掌握大量信息(如DC库存信息, 门店销售单执行状态信息，采购定单状态信息等), 从而有能力为门店提供有效的服务; 加强采购部门的专业能力（如商品信息的管理，监控采购联盟的采购活动等），并要求采购联盟进行配合（如提供商品信息，提供定单状态等），收集和规范管理商品的综合信息（包括商品的销售分布与趋势信息, 新商品信息, 商品理赔信息等), 并透过销售部门向门店提供增值服务和建议; 加强零售商品计划部门的能力和对部分控股门店的控制力，逐步实现对重点控股门店的品

3、类管理和推式补货控制（直接以门店的名义向销售部下单）,5,一 销售采购部门的分工和职责问题探讨,销售部门,规范 非控股 免税店,规范 非控股 免税店,不规范 非控股 免税店,规范 控股 免税店,规范 控股 免税店,不规范 控股 免税店,不规范 非控股 免税店,不规范 控股 免税店,组织: 按大区域/业态/门店类型等分管 职责: 接单, 跟单, 分配, 催款,客户服务等,接单/跟单/分配/DC发货等,跟单/分配/DC发货等,采购,销售,6,一 销售采购部门的分工和职责问题探讨,主要定位： 销售部门 主要注重于客户服务(而不要求成为商品专家): 接单, 跟单, DC发货, 分配，催款等 客户服务（

4、如理赔等） 客户关系管理 中免采购部门 主要注重于采购能力和商品分析能力(要求商品专家): 部分商品直接采购 监管所有采购联盟的相关采购活动 品牌代理 零售部门 主要注重于门店运营能力(要求了解门店的零售专家): 规范和管理控股门店运营 指导和控制控股门店的商品分布, 计划, 补货等,7,二 中权和港中免的处理及信息反馈,免税店,销售部,采购部,采购联盟 （中权等）,境外供应商,运输 （港中免）,主要问题： 无效的沟通环节过多，引起信息不畅, 前端(销售部门, 免税店, 甚至采购部门)对采购定单的最终情况和执行状态缺乏及时的了解 在运输中，由于最低起运量的要求，造成到货时间的不确定性,8,二

5、中权和港中免的处理及信息反馈,免税店,销售部,采购部,采购联盟 （中权等）,境外供应商,运输 （港中免）,主要措施： 提高对采购联盟的要求： 及时提供商品信息（尤其是新商品） 及时提供其对外确认的采购信息（主要是商品品种、数量和到货日期等） 提高对运输代理的要求： 及时提供运输执行信息（如实际发货品种、数量和具体到货日期等） 要求其提供更及时的运输服务，需要将准确和快速的运输也作为KPI指标,销售单,门店采购单,自动形成,采购定单的调整和确认,采购运输状态,9,三 定位港中免，理顺物流各环节,1979年 改革开放之初， 中免对外沟通 联系不便 香港乔发公司 中免在香港 的总代理,1985年 乔

6、发公司破产 香港国旅集团 有限公司 各大品牌的代理,1996年 中免对外采购能力 增强，大品牌基本 直接向供应商采购 香港中国免税品 有限公司 运输代理,港中免目前的职能范围： 1，运输代理 2，海外利润中心 3、国产烟酒实现出口 退（免）税的中间环节 4、少量精品的代理， 如：派克笔等 5 、窗口作用,港中免的主要职能：,10,三 定位港中免，理顺物流各环节,现状 港中免的运输代理职能范围： 1、 90%的进口烟草 2、 40%的进口酒水 3、 中权采购的所有商品 4、 所有进口国产烟酒。 从下表可以看出，中免总销售额78%产品都是通过港中免运输的，因此港中免发货的及时与否直接影响到全国免税

7、店的销售，决定着整个中免系统的物流运转速度。,11,三 定位港中免，理顺物流各环节,发货周期： 目前中免公司要求各供应商在收到订单后，须在5个工作日内确认货源，在实际运作中，一般供 应商基本在23个工作日内就能确认，确认后12天内就可以发运；而港中免很难在5个工作日 内确认货源，确认后还要办理海关手续、联系船运公司等发货前的准备工作，共需约10天的时 间，再加上运输时间，各地的经过港中免货物的到货周期一般为： 南方：11天 上海：25天 北方及内地其它地区：30天 最低起运量的限制 港中免针对不同的地区、不同的运输方式有不同的最低起运量限制，一般海运的最低起运量是 200箱，陆运则更高。中免采

8、购的最大特点是多批次、小批量，因此，配送中心覆盖不到的地 区，除广东地区外，特别是内地一些偏远地区（广西、内蒙等），免税店的订单很难达到港中免 的最低起运量；另外在引进新产品时，免税店的订货更加保守，一次仅订1020箱，与最低起运 量相差更远。,12,三 定位港中免，理顺物流各环节,当前存在的问题 货源确认慢，到货周期长。 港中免货源确认工作与总公司采购部门重复。 重利润，轻服务。港中免在每次发货时，首先考虑的是运输成本问题，而不是如何尽快地将货运到免税店。鉴于港中免肩负着78%商品的运输，因此为了改善中免整体的物流运作效率，至少应该增加对港中免物流服务水平的考核，而不是仅仅对其盈利进行考核。

9、 由于港中免最低起运量的限制，在不足起运量时，经常会拖延发货，甚至让免税店承担部分运费，导致采购提前期延长或无法确定，降低了中免的物流配送效率。同时，不利于新产品在全国的推广。 对于一些中低品牌或新签协议的供应商，由于免税店订货量少，供应商会找港中免搭车，但是港中免往往收费很高，使供应商难以接受，影响了中小品牌在各店的销售，也影响了新产品的推广。 与总公司之间的信息沟通不畅，发货信息滞后，不能及时将发货计划通知相关业务部门；另一方面，单据重复录入，港中免将外商的发票导入自己的系统，打印后寄到总公司，总公司在电脑系统中还需重新录入一遍，这意味着总公司78%的单据录入量都是与港中免重复的。,13,

10、三 定位港中免，理顺物流各环节,可能的改进措施 正确定位港中免为提供服务性质的承运公司,调整对港中免的考核指标 港中免即使改善服务以后,但对整个物流的效率提高还是有限的,同时考虑到目前集中批量采购的趋势,公司是否应该尽快在广东地区、西南地区设立配送中心，改善整体的物流体系结构，从而提高物流效率 改变采购模式，同步供应商、中免、免税店的供货节拍，实现批量采购 增强对免税店的管理和指导力度，使免税店提高订货的计划性，规律性，集中订货，便于港中免集中发货，尽可能规避最低起运量对物流效率的影响 与港中免实现信息共享，让免税店、总公司相关部门及时了解发货信息，同时实现单据的自动转换，避免重复录入 预计成

11、效 提高港中免的运行效率从而全面提高中免的整体服务水平(如快速准确的到货期等) 与各地配送中心形成覆盖全国90%以上免税店的一体化的物流体系 须提前考虑和处理的问题 核心问题：港中免的职能，哪些是不可替代的，哪些是可以替代的？可以替代需要花费的代价是多少？长远来看这种代价是否值得？不可替代的职能是否可以通过基于集团的整体利益考虑的一些管理措施予以改善和提高（例如考核指标的修改）？ 2002年港中免的利润是1000万港币以上，主要来自供应商5%的运输代理费，如果取消这一职能，中免将失去这部分利润，是否将其引含到配送中心？如果继续保持不变，应该考虑由于物流不畅而造成的潜在损失。,14,四 国产品策

12、略 现状 中免总公司,中免国产有税品同免税品批发销售额比较(2002年）,从图中可以看出中免总公司经营的国产品有税品的比例是非常小的,15,四 国产品策略 现状 免税店,免税店国产有税品比例（2002年销售）举例：,青岛机场店,上海市内店,从图中可以看出门店经营的国产品有税品的比例并不少,16,四 国产品策略 现状 免税店,免税店国产有税品采购金额渠道比较（2002年）举例：,青岛机场店,首都机场店,大连机场店,从图中可以看出门店经营的国产品从中免总公司采购的比例是非常小的,17,四 国产品策略 现状 集中采购分布,中免国产有税品集中采购商品在门店的分布,从图中可以看出现在中免总公司经营的国产

13、品有税品集中供应主要是在机场店,18,四 国产品策略 现状 集中采购分布明细,现状 公司经营7大类680个单品（不含国产烟），2002年实现销售116万美圆（不含免税烟酒）,共41家免税店从公司采购有税国产品,19,四 国产品策略 现状总结,现状 中免集中采购份额小： 从中免公司角度来说，国产品采购仅仅占很小比例，大约只有1.2%。并不是市场原因，因为门店经营国产品的比例大约是30，而从中免公司采购的比例是极少的。 具体情况如下： 从公司采购有税国产品的前十家免税店均为机场免税店，占总采购额的80.32% 免税店经营的国产品大部分为自进货商品，公司经营的有税国产品在免税店所占份额很小，如只占青

14、岛机场免税店国产品的5%；首都机场免税店2002年有税国产品销售额至少为6000万人民币，但从仅公司采购5万元商品；大连机场免税店2002年有税国产品销售额约为1300万人民币，但从仅公司采购18万元商品 市内店未从公司采购有税国产品，上海市内店2002年有税商品销售额有1600万人民币 门店国产品相似性： 免税店自采购的商品与公司经营的商品相似或相同，主要为食品、茶叶、保健品等。青岛机场免税店有税国产品单品销售额前十位的均为保健品、食品，如牛黄清心丸（从公司采购）、栗羊羹、甘栗巧克力，因此大有集中采购的可能性。,20,现状 门店国产品质量： 劣质产品：由于门店过于考虑商品利润及短期利益，国产

15、品采购存在劣质产品问题，严重影响门店及中免的声誉。需要通过有效手段来管理国产品，避免价高质劣的情况发生。 国产品8/2特点： 占国产品销量大的商品品种并不多，也就几十种，因此应该集中有的放矢进行管理。,四 国产品策略 现状总结,21,四 国产品策略 国产品经营可以考虑的模式和需要考虑的问题,集中及分散采购： 考虑 国产商品地区差异性及商品共性，因此国产品的采购可以考虑以下三种方式：,门店,门店完全独立采购,中免完全集中采购,中免走单采购,供应商,采购 联系,结算,单据,物流,门店,供应商,采购 联系,结算,单据,物流,中免,结算,门店,供应商,采购 联系,结算,单据,物流,中免,结算,特点：

16、采购完全同中免脱节 优点： 单据效率高，联系方便 缺点： 总部难以管控，没有集中采购优势,特点： 采购完全由中免控制 优点： 集中采购优势，严格控制 缺点： 单据需要通过总部，对当地供应商联系不便,特点： 由门店联系供应商，由中免走单据 优点： 联系供应商方便，总部可以有一定控制 缺点： 单据需要通过总部周期长,22,国产品集中采购定价： 加价率：由于改变成集中采购，中免采购为中间环节，虽然集中采购其总体的采购进价会降低，但考虑中免加价率，门店进价可能反而会升高，需要考虑合适的加价率，保证门店股东的利益，否则难以推行。 集中采购可以发挥集团优势，减少当地的小型代理商，直接同供应商联系，取得价格

17、优势。 国产品退税：如果政策可行，中免公司可能获得国产品出口退税的优势，在价格上比较门店可以有优势。 信息系统对国产品的管理： 集中采购的国产品：类似免税品管理，由中免公司维护商品的单品信息，门店从公司系统中获取商品信息，订货，物流陪送，销售都管理到单品。 门店自行采购的国产品：采集控股门店国产品信息：信息系统将采用放号的方法来管理门店自行采购的国产品。门店国产商品分类将同中免公司的国产品的分类一致。但考虑中短期无法将国产品的采购权完全回收到中免公司，具体国产品的单品信息的维护将在门店进行，因此信息系统中短期的目标是对国产品信息统计到商品类别，对自行采购的商品暂不控制到单品。随着回收国产品采购

18、权的落实，国产商品的管理将逐渐向单品管理过渡。第一期系统上线后，系统会提供门店自行采购国产商品的信息，中免公司将查看到商品品类的进销存。,四 国产品策略 国产品经营需要考虑的问题及信息系统的解决对策,23,五 信用管理和控制,现状 目前公司信用管理由销售部与财务部共同负责，财务部负责根据总体资金状况确定信用总额度；销售部负责将信用总额按免税店进行分配，对免税店进行信用评级，控制免税店欠款，并负责催收欠款。 免税店欠款指标只考核销售部门 存在的问题 对信用的管理较为粗放，不够科学、规范，不能够有效控制欠款，造成欠款额较高，截止到2003年6月底，免税店欠款总额为1028万美元，其中含历史欠款35

19、0万美元 目前公司给免税店1-2个月的还款期，这意味着公司一直在替免税店垫付货款（港中免向供应商60天左右，中免向港中免90-120天） 当免税店的欠款总额超过所分配的信用总额后，财务部门对欠款情况只能进行事后反映，无法做到事中控制 评定免税店信用等级以及信用总额向免税店分配方面，没有统一标准，有时会造成还款情况越好的免税店，所分配的信用额度越低的情况 由于对销售部门考核收入指标的比重大于催收欠款指标，因此造成销售人员在权衡销售收入和催收欠款时，只能舍弃催收欠款而首先考虑销售收入 在检查欠款情况时，只看免税店已形成的欠款，而对未到期货款没有考虑,24,五 信用管理和控制,可能改进的措施 一般公

20、司信用制度的建立有一个过渡过程，原则上讲销售部门如果有考核指标应该由销售部门自己掌控，而财务只控制大的信用额度。但如果在业务初期信用问题突出的情况下，一般由财务及销售部共同掌握信用控制，集中解决信用问题，等待信用问题逐步改善后而逐渐放权到销售部门 对免税店进行信用评级，标准包括：免税店的销售额、免税店的还款记录、免税店的资金状况、免税店的偿债能力、免税店的信誉状况等 需要建立客户信用等级制度，对于信用良好的客户允许其在超出信用允许对其销售，对于信用差的客户不允许对其超信用销售，对于信用状况很差的客户，执行预收款销售方式。对于信用正常的客户在其超出信用时应该通过审批才允许对其销售 每隔一段时间（

21、对于中免的情况，可以考虑以年为单位）进行信用评级，对于客户根据其该时间段内的信用情况重新评定级别 从流程角度，形成部门间的约束机制，鉴于目前公司的欠款情况，建议对超过信用额度的销售定单应该最后由财务部确定是否容许发出，同时财务部负责信用额度的维护和欠款的控制 对还款及时的客户在适当的时候采用现金折扣的方式，鼓励快速还款 根据公司资金预算确定下一年度信用总额，按照免税店的信用等级，分配信用额度 财务部承担信用总额控制的指标 预计成效 相关信用控制部门（财务/销售）将在考核指标的压力下加强控制力度 通过信用等级制度和阶段性评级，超期欠款将大大降低，从而减少风险,25,五 信用管理和控制 信用检查管

22、理目标流程,设定客户信用级别 和信用额度,在每笔销售订单的 处理过程中 进行信用检查,财务部,超过限额？,否,C类客户,B类客户,是,A类客户,定期评估 客户信用,销售部,销售发货流程,销售终止 催款,客户级别,审批通过？,释放信用冻结,销售定单 信用冻结,26,五 信用管理和控制,须提前考虑和处理的问题 截止到2003年6月底，财务已完成对账75家。财务部门需进行的工作： 前期对账工作：尽量对清所有免税店的欠款情况，并限定时间，如：2003年9月底。 对确实无法对清的账务，采取措施予以处理，可采用的方案如下：1、以总公司的账务为准，要求免税店确认（难度较大）。2、以免税店的账务为准，总公司确

23、认。3、以目前的余额转入新系统，留待以后继续清查。4、双方以确定的金额确认货款余额，但总公司保留以后继续追查的权力。5、在1万元以下的差额，由总公司承担；1万元以上的，双方以确定的金额确认货款余额，但总公司保留以后继续追查的权力。 信用管理的部门：销售部与财务部共同管理，职责如何划分？（提高某个门店信用额度的权限） 信用额度总额由财务部门根据资金情况确定。信用额度分配的权限：1、财务部；2、销售部；3、财务部门拟定，报销售部门批准；4、销售部拟定，报财务部门批准；5、财务部门拟定，征求销售部门意见；6、销售部拟定，征求财务部意见。 信用额度分配所必需的门店资料的收集（即门店评级所需资料：门店偿债能力、资金状况、信誉情况、门店的特殊地位）：1、财务部收集；2、销售部收集。 销售订单信用审核的环节：1、收到门店订单，首先进行信用审核；2、发货前进行信用审核；3、前述两个环节均进行审核。 超过信用额度的订单的是否放行的权限：1、销售部门独立确定；2、销售部门就该事项向财务部门备案；3、销售部门就该事项报财务部门审批。 最后：需明确信用管理系统能够为企业提供明晰的免税店信用情况、欠款情况等，为企业信用管理提供基础。但欠款的催收情况仍依赖于销售人员积极、主动的催收；信用管理与销售管理是矛盾的综合体，一般来讲，严格的信用政策将会降低销售收入，反之亦然。,