直线领导--基于人力资源的管理工作研讨.ppt

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1、,直线领导- 基于人力资源的管理工作研讨 纪玉峰,什么是直线领导,是指诸如财务、生产、销售等业务的管理者、职能部门的经理。 每一个直线领导都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。 随着现代企业对管理提升的要求,直线领导必须成为“准财务经理”,“准人力资源经理”,“准项目经理”等多种角色。 与人力资源经理不同的是，直线领导是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工行使包括激励、沟通、授权、培训等方面人力资源管理职责。,学习目标,树立正确的HR管理理念 认知本部门HR管理的责任和义务 学习HR管理的基本工具方法 基于人力资源管理的系统思考提升管理绩效,目 录,二、职位管理,三、有效甄

2、选与录用,一、战略人力资源管理,四、薪酬管理,五、绩效管理,六、员工关系,二、职位管理,三、有效甄选与录用,一、战略人力资源管理,四、薪酬管理,五、绩效管理,六、员工关系,战略人力资源管理的提出,关于企业人的几个观点： 联想：管理的三件事“定战略、搭班子、带队伍” 。 董事局主席柳传志 宝洁：将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，几年之后就会有一个新宝洁。 GE：企业的问题归根到底是人的问题。（差异化、无边界） （美）前CEO杰克韦尔奇,战略人力资源管理,人才是企业核心竞争力的源泉,人力资源是企业的战略性资源 人力资源是创造利润的主要来源 知识型员工和职业经理人成为

3、企业创造价值的主导要素 所谓企业管理，很大程度就是HR管理。HR管理，甚至是企业管理的代名词。 （美）德鲁克,战略人力资源管理,传统人事管理与战略人力资源管理的区别,战略人力资源管理,传统人事管理与现代人力资源管理职能模块比较,战略人力资源管理,企业经营价值链（逻辑命题）,战略人力资源管理,用、留 激励机制,最高境界：文化管理,用、留 约束机制,选 竞争、淘汰机制,育 成长（牵引）机制,人力资源运行机制（体系架构）,战略人力资源管理,人力资源管理的角色定位,战略人力资源管理,建立与实施战略人力资源管理的责任,战略人力资源管理,直线领导与HR的职责侧重,战略人力资源管理,战略人力资源管理,重要观

4、点,每一位直线领导首先都应该是人力资源经理 各级员工都必须积极参与到人力资源管理系统中来（需要大家引导、宣贯、教育）,战略人力资源管理,能力提升：领导,对事业表现出巨大的投入和激情；激发和引导他人追求共同的远景；正直，坚持原则。 思考我们有没有这样的行为： 依靠职位权力控制和命令别人； 为自己的错误责怪别人； 缺乏真诚； 缺乏事业心和冲劲。,能力提升：影响,开放，接受别人；真诚地关心别人，了解别人的需要，调整自己以使沟通更有效；鼓励坦诚的沟通；陈述清楚、简洁、有说服力，但不压迫别人；有勇气和自信表达自己的观点；用数据和合理的推理支持自己的观点； 思考我们有没有这样的行为： 表现出居高临下的态度

5、； 惯于下指令，不愿意倾听和了解； 对表达自己的观点感到犹豫； 不能考虑到别人的角度和需求； 处理冲突时在乎输赢。,二、职位管理,三、有效甄选与录用,一、战略人力资源管理,四、薪酬管理,五、绩效管理,六、员工关系,职位管理-战略人力资源管理的基石,组织结构 工作分析与职位描述 职位评估 动态管理,职位管理,组织架构构建依据,组织架构-取决于公司的战略目标、发展阶段、业务流程与价值观 动态调整：重点解决管理空白、职能交叉、流程不畅问题,职位管理,工作（职位）分析,工作分析明确各个工作所需承担的责任，以及知识技能的资历要求，还有工作环境条件的考量。 重点考察： 职位在公司架构中的产出期望 职位在公

6、司运作/流程中的作用,职位管理,工作分析的方法,问卷调查法 访谈法 工作日志法 观察法 文献研究,职位管理,什么是职位说明书？,职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，用来定义、辨别和描述一个职位的最重要特征。 通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。,职位管理,职位描述的原则,是对职位：它仅描述职位本身，而与现从事或即将从事此工作的人员无关。 职位描述的主要内容： 工作目的和产出 工作职责 任职资格（知识、经验与技能）,职位管理,职位描述的基本要素,职位名称 职位概述 隶属关系 职位职责 任职资格 工作环境,职位管理,标准的岗位职责描述格式应是“动词

7、+宾语+结果”，宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。 岗位职责动词使用规范表 决策层 主持、制定、策划、指导、督办、协调、委派、考核、交办 审核、审批、批准、签署、核转 管理层 组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、提出 编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广 执行层 策划、设计、提出、参与、协助、代理 编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达,1.服从行政主管的工作安排； 2.严格执行产品出入库流程及发货流程； 3.保守知悉的事

8、业部商业秘密； 4.严禁酒后驾车，不开疲劳车。,案例分析,职位评估-确定公司薪酬架构的基础,职位评估是指根据职位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对职位进行综合评价的过程，确定职位在组织内相对重要性和排序的过程。 职位评估以职位为对象，而非评价担任该职位的人员 职位评估目的是发现和确认现有职位在组织内的重要性和相对排序位置。 职位评估的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整,职位管理,职位评估的主要方法,排序法 分类法 因素比较法 薪点法（点数）,职位管理,职位的动态管理,定期审视： 职位合并 职位分拆 编制增减 职位消除,职位管理,能力提升：流程与质量,不懈地寻

9、求提升客户服务，经常性地寻求客户反馈；挑战当前的做法，寻找更好的方式；发展跨部门关系，共享信息，提升跨部门的有效性；鼓励创意和试验；排除不必要的组织流程和官僚。 思考我们有没有这样的行为： 难以兑现客户服务承诺； 因循守旧； 安于现状； 对外界的新鲜想法和做法不感兴趣。,二、职位管理,三、有效甄选与录用,一、战略人力资源管理,四、薪酬管理,五、绩效管理,六、员工关系,有效甄选与录用,选人重要还是育人重要？ 两个主要困惑： 招聘岗位本身设置不合理 录用人选不符合任职要求,有效甄选与录用,甄选与录用效果不佳的主要原因,对招聘岗位认识不明确 对合格者应具备的条件界定不清 缺少准备 缺乏提问技巧,有效

10、甄选与录用,解决途径： 明晰、规范招聘流程 运用甄选工具，增强辨人、识人能力 试用期考核,有效甄选与录用,招聘渠道选择,内部招聘（跨岗位、跨部门、职业发展平台） 外部招聘（市场化、社会化）,有效甄选与录用,HR与直线领导的职责,HR： 一、招聘准备： 相关表单设计 给用人部门以适当培训及咨询 二、实施招聘过程： 审定需求信息 发布信息，收集、初筛应聘简历 初步筛选（简历） 基本素质面试（公司入门标准） 跟用人部门和候选人分别沟通录用条件 三、招聘录用： 参与雇佣决定,有效甄选与录用,招聘所需表单,用人需求审批表 职位说明书 职位申请表（应聘人员信息表） 面试评估表 背景调查表 录用审批表 录用

11、通知信,有效甄选与录用,直线领导： 协同HR整个招聘实施及录用过程： 1、提供需求：职位设置与用人指标依据 2、精选简历：知识与经验 3、评估侯选人：知识、技能、专业素质 4、做雇佣决定,有效甄选与录用,选用什么样的人,无德无才 德才兼备 有才无德 有德无才 何谓才？何谓德？,有效甄选与录用,甄选工具,面试（结构化面试） 无领导小组 管理游戏 角色扮演 情景模拟 心理测评 公文筐,有效甄选与录用,面试提问技巧,面试目标：通过求证以往的工作经验和绩效表现，来推测、判断求职者能否任职招募岗位。 引入式 动机式 智力式 行为式 虚拟情景 压力式,有效甄选与录用,行为事件,强调列举具体已发生的关键行为

12、事例，深度挖掘 STAR原则： Situation（背景） Task（任务） Action（行动） Result（结果）,有效甄选与录用,面试过程中要注意,让求职者多说话（鼓励、引导） 将100注意放在求职者身上 不要匆忙做决定和判断 做笔记,有效甄选与录用,面试考评侧重,外 表 谈吐举止 逻辑思维 应对能力 理 解 力 背景核实 应聘动机 学 历 语 言 工作经验 技术/能水平 发展潜力 对应聘职位的认识 专业术语,HR的评估,用人部门的评估,有效甄选与录用,新员工录用报到不是招聘的结束！,-关注试用期： 制定试用期的目标，并进行考评 传帮带，加速新人适应 修正招聘失误,有效甄选与录用,能力

13、提升：选才,根据业务需要招聘和留住合适的员工；培养接班人，发展人才，保证人才储备支持公司发展；稳固提高组织的知识能力，保持公司的竞争力；与人力资源部门积极协作。 思考我们是不是： 不能识别合适的岗位人选； 不能激励和留住关键员工； 不能正确地判断员工的能力和潜力；,二、职位管理,三、有效甄选与录用,一、战略人力资源管理,四、薪酬管理,五、绩效管理,六、员工关系,薪酬管理,什么是薪酬？ 不同时期的含义： 变化的：内容不断拓宽。Wage salary-compensation-total rewards. 不变的：劳动所得。Labor income。 全面薪酬：货币报酬和非货币报酬。,薪酬管理,薪

14、酬体系建设目标,内部公平，即同一公司中，不同职位员工获得的工资应正比于其各职位对公司作出的贡献,外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职位的工资应基本相同,自我公平，即同一员工获得的工资应与其付出成正比,工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,工资内部不公平，造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性,工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,薪酬管理,公平解决途径,1、自我公平（薪酬调整） 2、内部公平（职位评估） 3、外部公平（薪酬调查：了解相同职位最低收入、最高收入和中线收入，调查包括规模相同的企业；同一地区的企业；同一行业的企业；竞争对手；行

15、业中标杆企业；,薪酬管理,最大值,最小值,中值,薪酬管理,薪酬架构（通用）,工资,固定工资,奖金,绩效年终奖,特别奖励,福利,企业自主福利,法定福利,福利,工资,奖金,薪酬管理,福利,薪酬管理,工资管理“宽带化”趋势,1、什么是宽带化？ 2、宽带薪酬的优势。,薪酬管理,传统薪酬,宽带薪酬,薪酬管理,二、职位管理,三、有效甄选与录用,一、战略人力资源管理,四、薪酬管理,五、绩效管理,六、员工关系,绩效管理,一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。,绩效管理,理念综述 主流方法介绍 绩效管理流程关键环节研讨,绩效管理,传统考核与绩效管理比较,绩效管

16、理,绩效管理的目的及好处,核心目的：聚焦重点，完成组织的目标。,薪酬奖金依据 晋升依据 制订与调整培训计划依据,绩效管理,好处： 明确工作目标； 梳理工作思路； 把握工作要点； 方便工作开展,绩效管理,绩效考核中HR与直线领导的角色分工,HR： 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 组织、监督和评价该系统的实施 考核档案的建立、备案,绩效管理,绩效考核中HR与直线领导的角色分工,直线领导： 制定工作目标 确定考评指标及权重分配 与下属共同制订考评标准 对下属工作状态进行监控、沟通、辅导 公正地对下属进行评价 绩效反馈,绩效管理,主流方法介绍,绩效管理,传统量表,绩效管理,目标管理（MB

17、O）,定义：目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 流程：制定目标、目标分解、目标实施、检查实施结果及奖惩、信息反馈及处理,绩效管理,绩效管理,KPI（Key performance indicator,关键绩效指标）,绩效管理,平衡计分卡（Balance Scored Card）,绩效管理,绩效管理,强制分布法,点评：杰克韦尔奇的强制分布与末位淘汰。,绩效管理,绩效管理流程：持续的沟通和互动的过程,绩效管理,绩效计划的制定 考核指标来源的几个思路,学习成长的目标,绩效管理,绩效计划的制定 选择考核指标的原则

18、,原则一: 体现组织阶段性目标的关键任务 原则二：体现岗位核心价值的 原则二: 花费工作时间较多的 原则三: 达成结果难度较大的,绩效管理,绩效计划的制定 指标阐述的SMART原则,Specific 明确的，具体的。 Measurable 可衡量的 attainable 可达成的。 Relevant 相关性、实际性 Time-based 时效性,绩效管理,关于量化,绩效管理,案例分析,指标：完成创新型企业相关材料申报，推进部门分管的国家创新型企业试点方案开展 评分标准： 优秀：5 及时并较好地完成创新型企业相关材料申报，并通过相关部门审批；积极推进部门负责的创新型企业试点方案在全公司较好地开展

19、 良好：4-3 能够按时提交并通过创新型企业材料申报，试点方案在部分单位得到较好的实施，少数单位有所滞后 一般：2-1 未及时提交创新型企业材料，试点方案只在小部分单位推进 欠佳：0 未通过创新型企业材料的审批，试点方案没有积极在公司内部推行,绩效管理,重要观点,绩效计划的制定不是摊派，是上下沟通的成果 由上而下 由下而上 由上而下分派目标 由下而上达成目标,绩效管理,绩效的监控、辅导、沟通,工作的进展情况 是否朝预定的目标进行？ 如何纠正方向偏离？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到困难或障碍？ 目标是否需要调整？ 经理如何帮助员工？,绩效管理,绩效评估要规避的几种效应,一、晕轮效应（月

20、晕、光环） 二、首因或近因效应 三、刻板效应 四、趋中、过宽或过严 五、感情效应,绩效管理,案例讨论,又到了半年一度打考绩的时候了，有一天李经理请装配厂的王领班到他办公室来，和他讨论一个棘手的问题。 李经理：王领班，今天请您到这儿来，主要是因为我接了许多申诉书，批评您对吴子仁的考绩不公平。 王领班：怎么会？我王贺丰做事一向秉公而行，怎会有徇私行为？李经理，您且说说看他们是怎么说我处事不公？ 李经理：申诉书上说吴子仁本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，厂里的同仁都不愿意和他一起工作，结果考核分数却相当高，而且还要给他一笔奖金，他们认为您对吴子仁有偏爱。 王领班：李经理，说实在话，我个人也不喜欢

21、和吴子仁接近，但若谈考核分数，您看，他理解力高，工作效率高，事事想争第一，工作态度严谨，成品超过规定数量，对工作台的整洁也相当注意，从未迟到缺席，而且肯接受新观念，说他不是？虽说，他脾气古怪，团队精神差，但这一切实绩摆在面前，您说我该给他高分呢，还是低分呢？ 李经理：唔，这确实是一个问题，但如果我们给吴子仁奖励的话，一定会引起其他员工的不满，而导致工作情绪低落，这损失可大了。何况，我们公司里也不应该鼓励吴子仁这样的行为。 王领班：您说怎么办呢？吴子仁一切都好，只是较自我和脾气古怪高傲而已，但那是他自己的事，不影响工作效率就好了，我们还是应该给他奖赏。 李经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作

22、情绪，我们不能因小失大，为了吴子仁这么一个人. 王领班：因小失大？如果我们不给吴子仁奖赏，甚或开除他的话，我们公司所建立的考核制度就要破坏了，这才是因小失大，何况，别厂员工不了解情况，以为我们出尔反尔，对我们产生误解，那才遭呢！ 问题讨论：对于李经理和王领班的看法，您是否赞同？您建议本案应如何处理？,绩效管理,能力提升：育人,通过教导、辅导、授权、培训、负责项目等方式，帮助员工发展能力和建立自信；基于业务需要、员工的意愿和目前的能力水平，为员工制定并执行高质量的发展计划；帮助员工从不同角度看问题 / 任务，以找到最佳方案；创造一个利于员工发挥各自长处的氛围。 思考我们有没有这样的行为： 不清楚

23、员工需要改进哪些方面； 不能或不愿给予建设性反馈； 对员工的处境缺乏同理心； 过于计较员工一时的行为； 除了年度绩效评估，不给予员工绩效反馈。,二、职位管理,三、有效甄选与录用,一、战略人力资源管理,四、薪酬管理,五、绩效管理,六、员工关系,劳动合同法的立法特点, 倾斜立法技术保护劳动者 对于劳动者： 可以无理由解除，只需提前30天书面通知企业 加重企业违法成本 对于用人单位： 不可以无理由解除。 必须在符合法定事由的情况下，才可单方解除合同。 除过错性解除合同外，其他情形的单方解除员工合同均要提前30天书面通知员工，并支付经济补偿金。,员工关系,用人单位单方解除权过错性解除,第三十九条 劳动

24、者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。,员工关系,用人单位单方解除权非过错性解除,第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗

25、期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。,员工关系,通知及支付经济补偿金的情形,员工关系,劳动者单方解除合同是否需要支付违约金,劳动合同法规定，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担的违约金。但下列两种情形除外（即：仅有下列两种情况可以给劳动者设定违约金）： 1、单位出资培训并与接受培训的员工约定服务期后，员工违反服务期约定的，可以设定违约金。 2、劳动者违反竞业限制约定的，

26、可以设定违约金。,员工关系,影响员工关系的主要因素,1、沟通是影响员工关系最重要的因素 2、管理者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关系 3、冲突是产生负向的员工关系的直接起因 4、管理者对员工的期望不明确将增加员工的压力，进而影响员工关系 5、企业是否公平地对待所有员工是影响员工关系的关键因素,员工关系,案例分析东莞制造企业工人离职率调查,主要离职因素 班组长管理行为和态度（79.52%） 薪资福利（68.03%） 个人身心健康因素（65.77%） 更好工作机会（32.67% 工作环境（20.11%） 没有学习再深造机会（5.75%）,员工关系,案例分析东莞制造企业工人离职率调查,离职年龄结构 80后（55.51%） 90后（80%）,员工关系,新新人类管理课题,1、个性很强而归属感差，敢于挑战权威 2、价值观多样化，“拜金”但同样重视价值 3、功利而又“善良” 4、责任感和自我约束力相对较弱,员工关系,理论分析,马斯洛需求理论 赫茨伯格激励-保健双因素理论,员工关系,谢 谢！,