以纯集团华中区办事处对绩效考核设计方案-20110610.doc

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1、以纯集团华中区办事处（郑州、武汉）绩效考核体系设计方案2011.5本资料仅供以纯集团华中区办事处使用，未经许可，不得进行复制、翻印、外传。否则追究法律责任。以纯集团华中区办事处（郑州、武汉）绩效考核设计方案华中科技大学管理学院项目组二零一一年五月account manager credit administration, and according to call of duty to perform various special loan management responsibilities. Total, line (jurisdiction) within the Departmen

2、t of risk management should take responsibility for its agencies, Marketing Management Department credit management functions of the supervision and inspection work. After the loan origination, account manager, through analysis of account verification131目 录第一部分 考核现状与总体设计思路11.1 绩效考核现状与问题11.2 绩效考核体系总体

3、设计思路1第二部分 部门考核体系设计42.1 战略目标和价值链基础42.1.1 以纯华中区办事处的战略目标42.1.2对以纯华中区办事处的价值链分析结果42.2 部门考核类型52.3 部门考核程序与方法52.3.1 考核程序52.3.2 考核方法52.3.3 部门KPI权重的确定132.4 业务部门的考核设计172.4.1 季度考核与绩效工资172.4. 2 季度考核与目标承诺提成奖计提182.4.3 年度考核与年终奖182.4.5 部门绩效目标值的确定202.5 职能部门的考核设计212.5.1 半年度考核与绩效工资222.5.2 半年度考核与优质服务部门奖222.5.3 年度考核与年终奖2

4、32.5.4 部门绩效目标值的确定252.6 部门考核结果的应用25第三部分 个人考核体系设计273.1 个人考核设计理念273.2 个人考核类型273.3 个人考核程序与方法273.3.1 考核程序283.3.2 考核方法283.3.3 个人考核KPI权重的确定293.4 部门负责人的考核设计293.5 部门一般管理人员的考核设计293.5.1 季度/半年度考核与绩效工资293.5.2 季度考核与目标承诺提成奖计提313.5.3 半年度考核与优质服务部门奖313.5.4 年度考核与年终奖323.5.5 年度考核与目标承诺提成奖353.5.6 个人绩效目标值的确定353.6 销售一线人员的考核

5、设计353.6.1 月度考核与绩效工资353.6.2 季度考核与目标承诺提成奖计提373.6.3 年度考核与年终奖373.6.4 年度考核与目标承诺提成奖383.6.5 个人绩效目标值的确定383.7 部门其他人员的考核设计383.7.1 季度/半年度考核与绩效工资383.7.2 季度考核与目标承诺提成奖计提413.7.3 半年度考核与优质服务部门奖413.7.4 年度考核与年终奖413.7.5 年度考核与目标承诺提成奖433. 8 个人考核结果的应用43第四部分 绩效考核的组织与管理454.1 绩效考核的组织454.1.1 以纯华中区办事处考核管理委员会454.1.2 以纯华中区总经办及职责

6、454.1.3 以纯华中区办事处人力资源部及职责454.2 绩效考核的管理464.2.1 绩效管理遵循的基本原则464.2.2申诉及其处理464.2.3绩效反馈与面谈484.2.4绩效考核体系的优化48第五部分 附录505.1 部门KPI考核库的建立及核心指标的提炼505.1.1 平衡计分卡505.1.2 以纯华中办事处的战略依据515.1.3 以纯华中办事处的战略地图515.1.4 实现战略地图的成功关键因素525.1.5 部门KPI考核库的建立555.1.6 部门考核KPI的确定555.2 部门考核表565.3 个人考核表785.4 排序法计分方式1225.5 以纯华中区办事处人员能力考核

7、思路1235.5.1以纯华中区办事处人员能力评价标准1245.5.2以纯华中区办事处人员能力评价流程1275.6 以纯华中区办事处绩效考核反馈表128第一部分 考核现状与总体设计思路1.1 绩效考核现状与问题以纯华中区办事处成立于2006年，是一家集休闲服饰零售与批发于一体的股份制公司，代理了中国休闲服饰著名品牌“以纯”在河南省和湖北省的销售。公司总部设置在河南省省会郑州，下设武汉和郑州两个办事处。目前，以纯华中办事处主要推行以KPI为主的考核办法，拥有相对较为完善的考核体系，但整体实施效果一般。简要概括，以纯华中办事处现行绩效管理体系的主要问题表现为： 以个人考核为主，不存在部门考核； 以短

8、期考核为主，不存在长期考核； 以KPI考核为主，不存在其他方式的考核。 绩效工资是考核结果的唯一应用。 绩效考核的透明性有待加强，绩效考核结果的反馈存在较大不足。限于篇幅，本报告将不再详细介绍以纯华中区办事处绩效考核的现状及问题。详细诊断内容请参考以纯集团华中区办事处（郑州、武汉）组织发展与人力资源管理诊断报告相关章节。1.2 绩效考核体系总体设计思路结合以纯华中办事处的绩效管理体系诊断结果，在坚持六项考核原则（预先确定标准原则、公平公开原则、从上到下原则、全方位原则、绩效反馈原则、结果兑现原则）的情况下，经过与以纯华中区办事处充分沟通，项目组确认了部门考核和个体考核相结合、目标考核与行为考核

9、相结合、目标承诺和例外事件相结合、短期考核与长期考核相结合的考核设计思路，建立了一套兼顾部门和个人的系统考核体系，如表1-1所示。表1-1 以纯华中区办事处绩效考核总体设计思路和体系考核类别主要考核方法主要考核内容考核周期主要考核者考核结果应用部门考核业务部门例外事件考核，KPI考核部门工作业绩季度/年度以纯华中区总经办 与部门绩效工资和部门奖金挂钩； 与部门长的浮动薪酬挂钩； 与部门长的生涯激励和职业发展挂钩； 与部门长的转岗、换岗、任免挂钩。职能部门例外事件考核，KPI考核，同事互评部门工作业绩半年度/年度以纯华中区总经办个人考核部门负责人考核绩效等于部门考核得分个人工作业绩季度/年度或半

10、年度/年度以纯华中区总经办行为考核（隐性打分）个人工作能力年度直接上下级与同事业务部门一般管理人员例外事件考核，KPI考核个人工作业绩季度/年度直接上级 与个人浮动薪酬挂钩：绩效工资、销售提成奖和年终奖； 与个人的生涯激励和职业发展挂钩：晋升的参考依据，特别员工的参考依据，培训与生涯规划的参考依据； 与个人的转岗、换岗或退出等挂钩。行为考核（隐性打分）个人工作态度和个人工作能力年度直接上级销售一线人员例外事件考核，KPI考核个人工作业绩月度/年度直接上级其他人员例外事件考核，行为考核（同事互评或隐性打分）个人工作业绩和个人工作态度季度/年度直接上级与同事职能部门一般管理人员例外事件考核，KPI

11、考核个人工作业绩半年度/年度直接上级行为考核（隐性打分）个人工作态度和个人工作能力年度直接上下级与同事其他人员例外事件考核，行为考核（同事互评或隐形打分）个人工作业绩和个人工作态度半年度/年考直接上级与同事说明：(1) 业务部门与职能部门的划分：业务部门主要包括自营中心、加盟中心、拓展部三个部门；职能部门主要包括财务部、人力资源部、信息部、形象推广部、远旺/百通仓储中心五个部门。(2) 加盟中心以大区为部门考核单位，大区经理的绩效等于加盟大区考核的得分，大区经理绩效奖、年终奖等发放与加盟大区季度/年度考核结果直接挂钩。客户主任绩效奖、年终奖等发放与大区季度/年度考核挂钩。而加盟中心总监绩效奖、

12、年终奖等发放与加盟中心季度/年度考核（考核内容与加盟大区考核一致；考核标准中业绩指标为各大区业绩考核标准之和，其它指标为各大区对应平均值）挂钩。(3) 部门负责人主要指以纯华中办事处（郑州、武汉）一线部门主管，共16人。(4) 业务部门一般管理人员包括加盟中心大区客户主任；自营中心二级主管（自营中心业务经理、财务经理、综合经理、人事主管、行政主管、公共关系主管）、区长；销售一线人员主要包括下属各专卖店店长、代班（组长）、仓管、收银、天使、导购；其他人员主要包括自营中心会计、出纳、文员。(5) 职能部门一般管理人员包括物料主管（远旺/百通仓储中心）、货品主管（远旺/百通仓储中心）、仓库主管（远旺

13、/百通仓储中心）、数据分析主管（信息部）、系统维护主管（信息部）、设计主管（形象推广部）、陈列主管（形象推广部）、培训主管（人力资源部）、人事主管（人力资源部）、行政主管（人力资源部）；职能部门其他人员包括除部门负责人、一般管理人员外的其他部门员工。这里，针对不同层级、不同类别采用不同的绩效考核方式是基于一定原则，在此先略作解释。（1）部门作为落实公司战略的基本单元，其运作的好坏直接影响到公司的发展，故针对部门的绩效考核需面向公司战略发展，以业绩为导向。而KPI考核即是以部门的客观业绩为衡量标准的考核方式，能有效将部门的视线聚焦在经营业绩上。另外，为加强部门内部管理的有效性，项目组也通过以纯华

14、中办事处高管、部门负责人深度访谈提炼出部门的奖励性、惩罚性关键事件，将其直接纳入部门考核体系，作为一项重要的部门考核内容。（2）部门负责人作为部门的第一负责人，其对公司战略的执行力直接影响到公司战略的实现。必须将部门长的绩效与部门的业绩牢牢挂钩，才能够促使部门长集中精力提高部门业绩，发挥部门职能。所以项目组建议部门长的考核得分等于部门的业绩得分。（3）业务部门一般管理人员，是公司经营目标的实际践行者，必须将其工作积极性调动起来。因此，最有效的方式就是将其考核直接与硬性的指标挂钩，这样更加客观，也更具有导向性。故项目组建议业务部门一般管理人员用KPI考核。（4）职能部门一般管理人员，是辅助业务部

15、门的骨干力量，其绩效高低同样会影响到公司业绩。尽管其业绩较为抽象，但可以用定量方式加以考核，因此建议职能部门一般管理人员用KPI进行考核。（5）销售一线基层员工，这部分员工的绩效好坏对公司业绩的实现关系重大。同时，这部分员工的业绩浮动空间很大。项目组建议采用KPI考核，并将绩效考核结果与绩效工资、奖金等紧密挂钩，以此来调动此类员工的工作积极性。（6）业务部门其它人员，职能部门其它人员都是辅助部门高效运作的重要力量，其绩效高低同样会影响到公司业绩。但由于其业绩较为抽象，难以量化且考核成本较高，故项目组建议采用行为考核的，并将绩效考核结果与绩效工资、奖金等紧密挂钩，以此来调动其工作的积极性。（7）

16、在部门负责人（含加盟中心大区经理在内）、部门一般管理人员中，项目组还建议一年进行一次能力考核，通过行为考核的方式考察管理人员的管理能力，并以此结果作为员工晋升和培训的重要依据。第二部分 部门考核体系设计2.1 战略目标和价值链基础战略目标和企业价值链是部门考核体系设计的两个主要框架。项目组将结合以纯华中区办事处的战略目标分解，以及对其进行的价值链分析，来决定对部门的考核体系设计。2.1.1 以纯华中区办事处的战略目标办事处的战略目标决定部门绩效考核的内容和目标。项目正式启动之前，以纯集团华中区办事处已经详细制定了公司十二五市场发展计划（2011-2015），各部门负责人制定了部门五年发展规划，

17、因此，本次绩效考核的设计将主要围绕在以纯华中办事处“五年内力争华中区销售总额达到15亿”战略发展大背景下展开。2.1.2 对以纯华中区办事处的价值链分析结果企业在向顾客提供产品或服务的过程中涉及一系列相互关联的活动，这些互不相同但又相互关联的活动构成了企业创造价值的一个动态过程，即形成企业的“价值链”。通过价值链分析，我们将能够清楚回答：组织的价值如何被创造、价值中心所在、上下游部门关系，以及部门价值和谁来考核更加合适等。根据企业价值链相关原理，项目组绘制了以纯华中办事处企业价值链模型，如图2-3所示。拓展部（新店拓展、整改）信息部（数据分析、配货）仓储中心（货品进、配、出及内部管理）利润自营

18、中心（销售及售后服务）形象推广部（设计、陈列）加盟中心（大区）（营运指导）人力资源部（招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等）,财务部（全面预算、财务报销审核、决算等），信息部（系统维护）图2-3 以纯华中办事处企业价值链模型这里，结合新开店铺营运流程，简单介绍一下价值链在确定部门上下游关系方面的应用。比如：1）拓展部完成新店选址及相关谈判后，形象涉及推广部将进场装修。2）与此同时，信息部提前备货，并合理进行货品调配。3）远旺/百通仓储中心将在进场装修结束后，根据信息的配货单，把货品及时运达店铺。4）形象涉及推广部在货品店铺达到之后，进行陈列布置，确定开业时间。5）自店铺正常开业之期起，自营中心将

19、正式接管店铺营业。6）另外，人力资源部、财务部将全程提供相关支持。那么据此，我们可以判断拓展部是整个企业价值链的上游，自营中心或加盟中心（大区）是企业价值链的下游。另外，通过价值链分析，我们也可以判断以纯华中区办事处的基本活动是销售及销售支持、支持活动是人力、财务、信息管理等方面的工作。自营中心和加盟中心（大区）是价值创造中心单元。2.2 部门考核类型部门考核类型包括季度/半年度考核和年度考核两种。业务部门采用季度考核（每年三次）、半年度考核（每年一次）和年度考核（每年一次），职能部门采用半年度考核（每年一次）和年度考核（每年一次）。之所以结合采用季度/半年度和年度考核，是因为：1）业务部门考

20、核相对简单，数据来源客观，部门业绩变化较大，采取季度考核方式，有助于公司及时掌握部门运作情况；2）职能部门考核相对复杂，考核成本较高，其部门业绩变化不大，采取半年度考核方式比较合适；3）为有效解决公司现行绩效管理体系的问题，减轻考核负担，正确引导部门长期可持续发展，设计部门年度考核方式。2.3 部门考核程序与方法2.3.1 考核程序对部门考核而言，无论是季/半年度考核还是年度考核，考核程序大体上相同，都是先进行例外事件考核，再进行例行考核。例行考核包括KPI考核和同事互评（荐报法，职能部门年度考核采用）。2.3.2 考核方法在充分考虑各种常见考核技术优缺点的基础上，本项目计划采用例外事件、部门

21、KPI、同事互评等多种技术相结合的办法对部门进行绩效考核。（1）例外事件法例外事件法是通过判断部门实际工作中所有表现出来的关键事件有无来进行考核的一种方法，主要关注部门行为和内部管理，可操作性较强。其应用基础在于确定考核周期内的例外事件：奖励性例外事件和惩罚性例外事件。一旦考核周期内发生奖励性例外事件，被考核者就将受到相应奖励；一旦发生惩罚性例外事件，被考核者也会受到相应处罚。经过与以纯华中办事处高管、部门负责人进行深度访谈后，项目组确定了季度/半年度、年度部门奖励性例外事件，季度/半年度、年度部门惩罚性例外事件，汇总如表2-1所示。表2-1 季度/半年度和年度考核例外事件部门例外事件季/半年

22、度考核例外事件年度考核例外事件奖励性例外事件惩罚性例外事件奖励性例外事件惩罚性例外事件自营中心 原店季度利润同比增长10% 泄露公司销售机密数据； 下属店铺出现火灾、盗窃等严重安全事故 原店全年利润同比增长30%以上 泄露公司销售机密数据； 下属店铺出现火灾、盗窃等严重安全事故； 原店全年利润同比下降10%及以上； 当季货品动销率低于60%。加盟中心（大区） 季度平均店铺业绩自然增长率超过40% 季度店铺货品动销率超过85% 季度订货目标达成率90%以上 季度销售目标完成率100%以上 泄露公司销售机密数据； 收受客户礼品； 与客户勾结，损害公司利益； 由于加盟中心（大区）工作失误，导致加盟商

23、流失； 所管辖的店铺出现销售其它品牌的服装 大区平均原店增长40%以上 泄露公司销售机密数据； 收受客户礼品； 与客户勾结，损害公司利益； 由于加盟中心（大区）工作失误，导致加盟商流失； 所管辖的店铺出现销售其它品牌的服装。拓展部 100%完成季度店铺拓展或整改目标 泄露客户开店信息，泄露公司客户机密信息； 与客户发生上升到法律层面的纠纷，影响恶劣，对公司品牌可能造成严重负面影响 100%完成年度店铺拓展或整改目标 泄露客户开店信息，泄露公司客户机密信息； 与客户合谋损害公司利益； 与客户发生上升到法律层面的纠纷，影响恶劣，对公司品牌可能造成严重负面影响。信息部 引进或开发了一套新的管理信息系

24、统，大大改善了公司运行效率； 新开店铺货品销存合理性差异控制在5%以内； 所制定的店铺货品促销策略，店铺采用率70%以上，销售业绩提升50%以上。 由于工作失误，导致公司数据出现安全事故，如数据泄漏等； 由于工作失误，导致公司网络出现安全事故，如公司电脑长时间大面积瘫痪等； 数据分析出现差错，造成公司重大工作决策失误 数据分析出现重大偏差，给公司造成重大经济损失； 由于工作失误，导致整款应季货品（已做入库帐）未及时下配单，造成货品积压。 全年应季货品动销率达到83%以上； 引进或开发了一套新的管理信息系统，大大改善了公司运行效率； 全年店铺平均销售目标完成率90%以上。 由于工作失误，导致公司

25、数据出现安全事故，如数据泄漏等； 由于工作失误，导致公司网络出现安全事故，如公司电脑长时间大面积瘫痪等； 数据分析出现差错，造成公司重大工作决策失误 数据分析出现重大偏差，给公司造成重大经济损失； 由于工作失误，导致整款应季货品未及时配货造成货品积压。储运中心 仓库出现火灾、盗窃等重大安全事故； 擅自发货，擅自调整发货价格； 对应季货品出现整款漏配、漏发现象。 年人均出货量增长20% 仓库出现火灾、盗窃等重大安全事故； 擅自发货，擅自调整发货价格； 对应季货品出现整款漏配、漏发现象（2）。形象推广部 300平米以上自营中心装修工程延时超过30%或以上，加盟中心（大区）装修工程延时50%以上；

26、由于工作失误，导致物料下单出现2万元以上的误差； 由于尺寸测量问题，导致自营装修出现重大安全事故，比如需要重新装修 年度新装修和整改的店铺均如期达到公司竣工验收标准 300平米以上自营中心装修工程延时超过30%或以上，加盟中心（大区）装修工程延时50%以上； 由于工作失误，导致物料下单出现2万元以上的误差； 由于图纸设计问题，导致自营装修出现重大安全事故，比如需要重新装修财务部 账目信息泄露； 账目出现重大失误（含对账单错误） 账目信息泄露； 账目出现重大失误（含对账单错误）人力资源部 半年副主任以上级别员工引进超过1人以上 发生重大劳动合同纠纷，影响公司形象； 由于人力资源部工作失误，导致关

27、键信息泄露,比如未经同意发布的重大决策信息 年副主任以上级别员工引进超过2人 发生重大劳动合同纠纷，影响公司形象； 由于人力资源部工作失误，导致关键信息泄露,比如未经同意发布的重大决策信息重要说明：郑州办事处和武汉办事处考核例外事件设置会有所差异。（2）部门KPI法企业价值链的分析结果决定部门的考核领域，办事处的战略目标决定部门考核KPI的内容和目标值。根据2.1.2章节以纯华中办事处价值链分析的结果，项目组将部门考核领域大体分为五个：一是部门直接创造的价值（主要针对业务部门）；或部门间接影响的价值（主要针对职能部门）。二是为下游部门、组织其他部门或外部顾客提供的服务质量。服务质量将决定下游部

28、门、组织其他部门的效率、外部顾客的品牌忠诚度和回头率以及公司形象。三是为上游部门、组织其他部门提供的信息反馈，包括销售数据反馈、市场信息反馈等。四是学习与成长。五是对公司的行为和内部管理，如有无泄露机密、有无坑害公司利益、有无火灾盗窃、是否影响公司形象，包括言论、摆设等。这一个领域不提炼KPI，采用例外事件法考核。以上五个考核领域的划分与平衡计分卡的思想是一致的。结合相关方法（战略地图和价值链分析），这里汇总出部门考核领域与考核KPI，如表2-2所示。具体部门考核KPI考核内容的提炼请参考附录5.1章节。表2-2 考核领域与考核KPI考核领域部门KPI 考核周期考核者1. 自营中心 部门直接创

29、造的价值-销售额/销售目标达成率季度/年度华中区总经办：-客观数据-财务部负责提供销售、利润、同比变化等数据-人力资源部负责计算，同时负责催交和收集数据-VIP客户销售额年度- 销售利润增长率季度/年度-货品动销率季度/年度 为下游部门或外部顾客/客户提供的服务质量-顾客投诉次数季度/年度人力资源部：-客观数据和第三方调查数据-日志法和神秘顾客法(*).-下游部门采用日志法客观记录上游部门的每次服务质量（记事实不记观点）.-人力资源部采用日志法客观记录收集、抽查和掌控的部门服务质量，如外部顾客投诉记录、与顾客发生争吵的次数和性质、随机调查的外部顾客满意度等（记事实不记观点）.- 顾客满意度（服

30、务及时性，服务态度，服务完成质量）日志法随时记录、神秘顾客法随机调查为上游部门提供的信息反馈-市场信息反馈日志法随时记录上游部门（信息部、拓展部）、人力资源部：-日志法- 每次客观记录，有无反馈，如何反馈，是否配合，有无差错，是否及时，存在的问题等-记事实不记观点-如果存在问题，描述当时的情境学习与成长-部门培训小时数年度人力资源部和部门员工：-客观数据-培训效果由所有参训者在每次培训结束后打分评价-员工满意度由人力资源部组织问卷调查收集数据-年度晋升考试通过人数年度- 部门员工再教育人数年度-当期核心员工流失数年度-员工满意度年度对公司的行为和内部管理例外事件考核季度/年度人力资源部2. 加

31、盟中心（大区） 大区直接创造的价值-销售额/销售目标完成率季度/年度华中区总经办：-客观数据-财务部负责提供销售、利润、同比变化等数据- 人力资源部负责计算，同时负责催交和收集数据-订货量/订货目标完成率季度/年度-区域销售业绩自然增长率季度/年度-提货率季度/年度为下游部门或外部顾客/客户提供的服务质量-加盟商满意度（服务及时性，服务态度，服务完成质量）季度/年度人力资源部：-客观数据和第三方调查数据-日志法-下游部门采用日志法客观记录上游部门的每次服务质量（记事实不记观点）.-人力资源部采用日志法客观记录收集、抽查和掌控的部门服务质量，如外部顾客投诉记录、与顾客发生争吵的次数和性质、随机调

32、查的外部顾客满意度等（记事实不记观点）. 为上游部门提供的信息反馈-市场信息反馈日志法随时记录上游部门（信息部、拓展部）、人力资源部：-日志法-每次客观记录，有无反馈，如何反馈，是否配合，有无差错，是否及时，存在的问题等-记事实不记观点- 如果存在问题，描述当时的情境学习与成长-部门培训小时数年度人力资源部和部门员工：-客观数据-培训效果由所有参训者在每次培训结束后打分评价-培训效果年度-部门员工再教育数年度-当期核心员工流失数年度对公司的行为和内部管理例外事件考核季度/年度人力资源部3. 拓展部 部门直接创造的价值- 拓展店铺数量/拓展计划完成率季度/年度华中区总经办：-客观数据- 财务部负

33、责提供销售、利润、同比变化等数据-人力资源部负责计算，同时负责催交和收集数据- 年300m2以上店铺拓展数量年度-年重点区域店铺拓展数量年度-原有店铺保持率季度/年度-店铺整改任务完成率季度/年度 为下游部门或外部顾客/客户提供的服务质量-内部满意度（服务及时性，服务态度，服务完成质量）季度/年度下游部门（自营中心、加盟中心（大区）-日志法-每次客观记录，有无反馈，如何反馈，是否配合，有无差错，是否及时，存在的问题等-记事实不记观点-如果存在问题，描述当时的情境为上游部门提供的信息反馈- 提交的市场调研报告数量年度直接上级（副总、总助）、自营中心总监、加盟中心（大区）总监-提交报告数量，客观数

34、据-提交报告质量从及时性（20%）、准确性（30%）、价值性（50%）三方面打分评价- 提交的市场调研报告质量年度学习与成长- 部门培训小时数年度人力资源部和部门员工：-客观数据-培训效果由所有参训者在每次培训结束后打分评价人力资源部-培训效果年度-部门员工再教育数年度-当期核心员工流失数年度对公司的行为和内部管理例外事件考核季度/年度4. 信息部部门间接影响的价值-备货库存率季度华中区总经办-客观数据 为下游部门，组织其他部门或外部顾客/客户提供的服务质量-系统维护内部满意度（服务及时性，服务态度，服务完成质量）半年度/年度公司内部所有部门：下游部门（自营中心、加盟中心（大区）.-系统维护内

35、部服务满意度：加盟商在每次服务完成后，填写服务日志，人力资源部定期收集、汇总服务日志。-系统维护内部服务满意度，办事处各部门在每次服务完成后，填写服务日志，人力资源部定期收集、汇总服务日志。-下游部门相关人员（自营中心区长、加盟中心（大区）大区经理、加盟中心（大区）客户主任）采用日志法客观记录信息部每次提交数据报表的及时性与准确性（记事实不记观点）-数据系统稳定率，总经办记录系统日志法记录数据系统稳定运行的天数，人力资源部负责计算。-下游部门（远旺/百通仓储中心）采用日志法客观记录信息部每次提交货品配单的及时性与准确性（记事实不记观点）-系统维护加盟商满意度（服务及时性，服务态度，服务完成质量

36、）半年度/年度-数据报表及时率半年度/年度-数据报表准确率半年度/年度-数据系统稳定率半年度/年度-配单的及时率半年度/年度-配单的准确率半年度/年度为上游部门、组织其他部门提供的信息反馈-提交的市场调研报告数量年度直接上级（副总、总助）、自营中心总监、加盟中心（大区）总监-提交报告数量，客观数据-提交报告质量从及时性（20%）、准确性（30%）、价值性（50%）三方面打分评价-提交的市场调研报告质量年度学习与成长-部门培训小时数年度人力资源部和部门员工：- 客观数据-培训效果由所有参训者在每次培训结束后打分评价-培训效果年度-部门员工再教育数年度-当期核心员工流失数年度 对公司的行为和内部管

37、理例外事件考核半年度/年度人力资源部5. 储运中心 部门间接影响的价值-人效半年度/年度华中区总经办：- 客观数据-失货率半年度/年度 为下游部门或外部顾客/客户提供的服务质量-配货及时率日志法随时记录下游部门（自营中心、加盟中心（大区）-采用日志法客观记录储运中心配货、发货的及时性与准确性-记事实不记观点-配货准确率日志法随时记录-发货及时率日志法随时记录-发货准确率日志法随时记录下游部门（形象推广部）-采用日志法客观记录储运中心物料配发的及时性与准确性-记事实不记观点-物料配送及时率日志法随时记录-物料配送准确率日志法随时记录为上游部门提供的信息反馈-货品周转率季度上游部门（信息部）-客观

38、数据-信息部负责计算，人力资源部负责收集。学习与成长-部门培训小时数年度人力资源部和部门员工：-客观数据-培训效果由所有参训者在每次培训结束后打分评价-培训效果年度-部门员工再教育数年度-当期核心员工流失数年度对公司的行为和内部管理例外事件考核半年度/年度人力资源部6. 形象推广部 部门间接影响的价值-店铺装修及时率半年度/年度直接上级：-客观数据-店铺装修合格率半年度/年度为下游部门或外部顾客/客户提供的服务质量-内部服务满意度半年度/年度下游部门（自营中心、加盟中心（大区）- 加盟中心（大区）客户主任采用日志法客观记录平均客户拜访次数，人力资源部负责收集；-自营中心采用日志法客观记录上游部

39、门的每次陈列服务质量（记事实不记观点）；- 加盟商服务满意度:加盟商在每次服务完成后，填写服务日志，人力资源部定期收集、汇总服务日志。-加盟商服务满意度半年度/年度-平均客户拜访次数日志法随时记录为上游部门提供的信息反馈- 无无- 无学习与成长-部门培训小时数年度人力资源部和部门员工：-客观数据-培训效果由所有参训者在每次培训结束后打分评价-培训效果年度-部门员工再教育数年度-当期核心员工流失数年度 对公司的行为和内部管理例外事件考核半年度/年度人力资源部7. 财务部部门间接影响的价值-应收账款周转率半年度/年度直接上级-客观数据为组织所有部门或外部顾客/客户提供的服务质量-内部服务满意度半年

40、度/年度所有部门（财务部除外）-内部服务满意度：各部门财务对口人员在每次服务完成后，填写服务日志，人力资源部定期收集、汇总服务日志。- 加盟商服务满意度:加盟商在每次服务完成后，填写服务日志，人力资源部定期收集、汇总服务日志。-加盟商服务满意度半年度/年度为上游部门提供的信息反馈-财务报表及时率日志法随时记录直接上级（副总、总助）、自营中心总监-采用日志法客观记录提交财务报表的及时性与准确性-记事实不记观点-财务报表差错率日志法随时记录学习与成长-部门培训小时数年度人力资源部和部门员工：-客观数据-培训效果由所有参训者在每次培训结束后打分评价-培训效果年度- 部门员工再教育数年度-当期核心员工

41、流失数年度对公司的行为和内部管理例外事件考核半年度/年度人力资源部8. 人力资源部部门间接影响的价值-招聘人数/招聘计划完成率半年度/年度直接上级（公司副总）和财务部：-客观数据-财务部负责提供销售、利润、同比变化等数据-人力资源部负责计算，同时负责催交和收集数据-培训效果由所有参训者在每次培训结束后打分评价-总经办组织公司内部员工满意度调查和员工企业认可度调查，并进行数据汇总-公司培训小时数/培训计划完成率半年度/年度-绩效考核按期完成部门数/绩效考核完成率半年度/年度-当期公司核心员工流失数/.流失率半年度/年度-人均招聘成本半年度/年度-人均培训成本半年度/年度-人均行政成本半年度/年度

42、-培训效果半年度/年度-员工满意度年度-员工企业文化认可度年度为组织其他部门提供的服务质量-内部服务满意度半年度/年度所有部门（人力资源部除外）-内部服务满意度：在每次服务完成后，填写服务日志，人力资源部定期收集、汇总服务日志。为上游部门提供的信息反馈- 无无学习与成长- 部门培训小时数年度人力资源部和部门员工：-客观数据-培训效果由所有参训者在每次培训结束后打分评价-培训效果年度-部门员工再教育数年度对公司的行为和内部管理例外事件考核半年度/年度人力资源部（3）同事互评法同事互评是考核方法中比较常见的一种技术，通过在考核系统中同时引入多个考核者（考核者也是被考核者）来有效降低单个考核者带来的评价系统误差。这里，我们仅简单介绍一下本项目中拟采用的三种同事互评方法：1）常量和，即根据考核内容或维度，将一定的分数分配给若干被考核者，通过单个或多个考核者这样的分数分配，分别计算每个被考核者在该考核维度上的得分，汇总完成评价过程；2）荐报，即考核者根据自己的客观观察、主观感受，推荐若干表现优异的被考核者、报告或若干表现较差的被考核者，完成相关评价过程；3）排序计分法，即根据华中科技大学刘智强副教授提出的五种经典排队模式（整群模式、排序模式、精英模式、剔除模式、分群模式）思想，分别对被考核者计分，计算个体排序的相对值，最终完成考核评价