GPS生产方式中国语-修改.ppt

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1、1,（基础篇）,通过彻底消灭浪费来实现降低成本的方法,MIC生产性研究所,2,英国著名生物化学家李约瑟（Joseph Needham，1900-1995）在15卷巨著中国科学技术史中曾提出了著名的“李约瑟难题”（Needham Puzzle）： “如果我的中国朋友们在智力上和我完全一样，那为什么像伽利略、斯蒂文、牛顿这样的伟大人物都是欧洲人，而不是中国人或印度人呢？为什么近代科学和科学革命只产生在欧洲呢？为什么直到中世纪中国还比欧洲先进，后来却会让欧洲人着了先鞭呢？怎么会产生这样的转变呢？” 这一问题引起了国内许多学者的广泛关注和热烈讨论。,3,其实很简单，关键就在于中国近代资本主义市场经济萌

2、芽迟迟未能发展起来。小农经济本质上是排斥科学的，中国古代曾长期将一些民间创造发明斥之为“奇技淫巧”，就是这种观念的一个典型例证。分析其原因，可以设想一个封建小农家庭，其产品都由自己家人消费， 首先，自己是不会欺骗自己的，因此无需对产品的数量与质量进行严格 的定量检验； 其次，投入与产出均在家庭内部完成，因此无需进行严格的会计核算； 第三，没有市场需求，自己家庭的需求有限，因此无需费心巴力地探讨增加产量、提高质量的方法； 第四，家庭的能力有限，除忙于日常生产外，根本无力顾及其它； 第五，小农家庭经营规模过小，一项新技术即使能够使产量成倍增加，对农户来讲，也没有什么吸引力。 归纳起来，当这种封建小

3、农家庭在社会上占据绝对多数的时候，即使少数人有兴趣进行科学研究，也成不了气候,4,市场经济就不同了： 第一，产品要通过市场销售，这就需要对产品的 数量和质量进行严格的定量检测； 第二，生产要素是通过市场方式配置的，这就要 求进行严格的会计核算； 第三，在市场需求的拉动下，整个社会都有强烈 的动机探讨增加产量、提高质量、减少消 耗、提高效率的方法； 第四，经济的主角是厂商，厂商有足够的资金与 实力来推动科学研究的发展，并在生产实 践中广泛应用各种科学研究成果； 第五，由于厂商经营规模很大，一项新技术的采纳，即使 产量仅仅增加1%，也会带来相当丰厚的利润。 总之，科学化是市场化的伴随产物，没有市场

4、化，就没有科学化。,5,市场经济和计划经济,市场经济：就是指通过市场机制来实现资源优化配置 的一种经济运行方式。 市场经济（Market economy）时代最基本的是：工业取代农业占据了社会经济的主导地位， 市场营销成为最普遍的经营形式， 由此导致社会经济各个方面发生了一系列深刻的变化。 （1） 由封闭走向开放 （2） 机器化 （3） 科学化 （4） 专业化和社会化 （5） 利润取代具体产品成为直接生产目的 （6）实行市场机制 （7） 广泛而激烈的市场竞争 8） 规范化 市场经济 下市场通过价格决定供求关系，进而决定生产什么， 生产多少等，政府不直接干预经济活动； 计划经济 下生产什么，生产

5、多少等问题由政府相关部门决定， 政府也决定了价格,6,学习的感受,震撼：改变了认知，能否生产出一流的产品关键在人而不 在于设备的新旧，找到了企业存在的差距 兴奋：找到了企业发展的方向 行动：结果 制造业是一个以人为核心的产业， 服务业是一个以现场为核心的产业,7,增值 是使“高素质的员工生产高质量，低成本，适时的产品”的程序。,实现增值的步骤为： 吸引 具有可塑性，能为增值程序做贡献，且具备适合特性的员工。 培训 这些员工，使之具备每天高质量完成工作的能力。 重用 这些员工，使其能在完成工作之余，通过严格的解决问题实现工作 方式的改进。 激励 这些员工，使其能够忠于组织，能够持续地学习，成长，

6、并尽其最大 努力为消费者社区和国家做贡献。,8,丰田成功的关键,拥有一个能够暴露问题的生产系统 一个能够培训出去解决问题能力强的员工的人力系统 TPS是用来突出和识别组织内部问题的工具。 如看板，准时制生产，标准化，5S, 库存是问题的遮羞布。,9,没有标准就没有问题,标准标准作业实时作业 如果你不能给出标准并指出偏离标准的事实，那就不能说存在问题，这是一种观念。否则，如果说存在问题，那就只能是你自己的主观认知了。 5S最重要的应用结果是标准化。标准化是改进的起点。,10,感悟一,领导的使命： 发现和引导 员工的使命： 创造和执行 管理者是领导者，领导者是导师,11,感悟二,今天比昨天重要，站

7、在今天考虑明天 今月比上月重要，今月要考虑到下月 现场经常处于变化之中，标准因其变化而存在（改善）.标准长期不变意味着没有任何改善,12,感悟三,丰田把员工当人； 丰田把机器当人；(人的智慧体现在机器上） 丰田把人当机器。 丰田 如何把人变成制度的人，规则的人，流程的人，智慧的人。以直线，折线，方来规范人的行为。 智慧产权：把员工对工艺，工具，方法，流程 ，表格，工装等的改善，以员工的名称命名，体现员工对该项工作的知识产权。 把汽车当人生，把机器当智慧，把自己当二者的纽带。,13,市场经济的原点,产权： 产权在谁的手里，谁就最努力；产权越清晰，责 任越明确。 交换： 交换的越多，创造的价值越大

8、。 偏好： 世界上没有不好销的产品，只有满足消费者偏好 的产品价值最大。 自由： 所有的交换是公平公开平等的。如丰田智慧产 权，快乐自由员工。 竞争： PK带来效率，带来价值。 价格： 定价,14,客户,那些为满足需求而购买商品的人才是客户。 客户是需求的载体或代表，但都离不开需求这个深层的东西，满足客户是经营的表面现象，满足需求才是本质。 问自己 ： a. 我的客户是谁 ？ b. 客户的需求是什么？ c. 你是怎样满足客户需求的？ d. 怎样确认和考核？,15,知识和智慧的区别,所谓“知识”是是指知道的某个范围内事物的内容，通过在学校的学习和书本等可以掌握。 所谓“智慧”是指能够很好地明白事

9、物的道理，巧妙地判断处理事物的能力，是通过经验和思考而积累起来的。 丰田认为：单靠知识是不行的，只有添加进智慧，企业才具备在竞争中取胜的能力。 实践经营学的KAE原则 K：知识（Knowledge）+E：经验(Experience)=，二A：能力(Ability) 改善是智慧的结晶,16,丰田生产方式TPS,TPS: (Toyota Production System) TPS的本质： 是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。 TPS的理论框架： 一个目标： 低成本，高效率，高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 2. 两大支柱：准时化和自动化。 3. 一大基础：改善。,17,GPS

10、的目的,GPS的目的创造高利润,GPS的基本理念：,18,利润,利润,价格,价格,成本主义,基本,(市场竞争价格),实现方法。,19,20,丰田之所以会成为高收益企业，是因为它始终贯彻这样一种思想，认为“从销售价格中减去成本就是利润，销售价格由顾客决定”。 其具体公式如下： 利润=销售价格成本 如果要产生利润，就必须把成本降到销售价格以 下; 如果期望得到更多的利润，就必须彻底消除浪费，努力降低成本； 要依靠人的智慧才能够彻底消除浪费。,21, 人才培养,Just In Time 在需要的时候，按照需要的量来生产，搬运所需要 的东西。 自働化 机器运作+人类的智慧。 发生异常情况，机器自动停止

11、运作。 追求一人工 均衡工作量，提供实质的工作 均衡化,自働化追求一人工,人才是人财 培养能够为公司做贡献的人才,22,日本市场,资源匮乏,加工技术的开发,新制造技术的确立,世界市场,进口资源,出口产品,高质量,低成本,产品的销售竞争激烈 有必要制定在商战中立于不败之地的战略！,23,24,引进GPS的关键,GPS要跟经营管理系统相结合才有意义。,领导层对这一点的认识是关键。,领导层的钻研,25,成功取决于领导层的顽强意志。 确定目标，迅速决断并实施。 高层亲自追踪指导，及时判断，迅速应对变化。,26,以身作则的精神 现地现物现场确认 集中智慧 人才培养,27,引进的核心,GPS不只是现场，而

12、是整个企业一起来推行。,28,间接部门援助章法,制造部门 追求人、物、设备 的效率,生产准备 维护系统,质量保证 制定标准,供应商,营业 信息,更加准确的信息,顾客,组织和作用,开发设计,生产管理 控制,企划、会计、人事援助全公司,问题表面化并进行改善,革新Group或改善Team,批量生产,新产品,均 衡 化,采购 选定供应商 确定目标成本,29,制造的基本理念, 员工一生当中最重要的时间是在公司里面度过的。, 必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境,所谓实质劳动是指通过劳动不断的去思考，追求，并创造高价值！,其他,睡眠,追求实质劳动,一 生,工作,30,. 开展改善活动时的思想准备,10条

13、思想准备,. 对员工照顾的重视。 尊重员工,. 集中智慧，追求创新。 投入时间,. 面临困境才能出智慧。 置之死地二后生,. 不花钱用智慧；没智慧用汗水,. 不找借口！想出切实可行的对策,. 马上行动。 不追求完美、60分就可以。速度第一，完美第二,. 问题表面化。,. 把没有价值的动作变为有价值的劳动。,. 时间是动作的影子。动作的浪费里面包含着时间的浪费。,. 改善无止境。把现在的做法想成是最差的做法。,31,各个企业几乎一样,成本结构,因企业而异,赋予产品附加价值的成本,原料费,人工费,动力费,其 他,增加生产成本的费用,根据生产方法不同而产生的成本差异,成本,32,长篠之战,33,GP

14、S生产方式的基本,基本是 标准化 维持,问题表面化,消除浪费,改善,34,的定义 整理 把需要的东西和不需要的东西进行分 类，不生产没被需要的东西。 整顿 目视管理、对问题一目了然的工作环境 清扫 工作环境的美化 清洁 安全健康的作业环境 素养 标准化和训练,35,没有标准就没有问题,标准标准作业实时作业 如果你不能给出标准并指出偏离标准的事实，那就不能说存在问题，这是一种观念。否则，如果说存在问题，那就只能是你自己的主观认知了。 5S最重要的应用结果是标准化。标准化是改进的起点。,36,对浪费的认识,操作工的动作,（）在当前条件下存在的 不可避免的浪费 通过改变生产条件 才能排除的浪费,（a

15、）实质作业 赋予产品附加价值的动作,（）立即可以排除并不会 产生任何障碍的浪费,（）浪费 作业上不需要的动作 没有附加价值的动作,37,丰田消除浪费的基本思路,作为清除浪费的基本思路，可以把作业为浪费作业、纯作业、附加作业。 浪费作业： 只使成本增加而不产生附加价值的作业，是最先 需要改善的地方。如停工等活、搬运东西、寻找 工具等。 纯 作 业： 是指诸如组装零部件等能够产生附加价值的作 业。 附加作业： 是指更换作业程序等不产生附加价值但又必须 伴随着纯作业一起实施的作业。我们必须努力做 到使更换作业程序的时间无无限接零。 在丰田 监督人 的工作就是： 注意部下的工作方式； 去发现浪费； 发

16、现能够轻松、有效 地工作的方式， 使部下的每一项动作都成为有效的工作”。,38,七种浪费,物,、 生产过剩的浪费 掩盖其他的浪费，阻碍改善。 库存是问题的遮羞布。,、 搬运的浪费,、 库存的浪费,、 加工本身的浪费,、 等待的浪费,、 动作的浪费,、 次品，修补的浪费,人,质量,改善的突破口。,39,生产过剩是最严重的浪费,（） 产生其他的浪费。, 加大原料，零部件的消耗, 货架，货箱等的增加, 运输车辆的增加,（） 生产过剩的原因, 对稼动率的错误理解,认为停线是坏事。,可以应对机器故障，次品，缺勤等,生产系统的缺陷（不是单个流）,负荷量的不固定, 对效率的错误理解,掩 盖 问 题,40,生

17、产过剩的浪费,一心想要多销售而大量生产，结果在人员、设备、原材料方面产生浪费。在没有需求的时候提前生产而产生费。 内容：生产过多 l生产过早 l妨碍生产流程 成品库存、半成品库存增加 资金周转率低下 原因：， 1 与顾客交流不充分 2 依赖个人经验和思维方 式订的生产计划 3 人员过剩， 4 设备过剩 5 大批量生产 6 生产负荷变动 7 在生产过程中产生问题（如产生不 合格产品 8 产品生产速度提高 。,对策,41,稼动率和可动率, 稼动率,单位时间产量,需求量, ,很多企业认为批量生产 能创造高额利润,可动率,需要机器运转时，机器能够正常运转的比例 ,通过预防，维护，换线的改善等可以达到1

18、00,按需要的量生产需要的东西,42,对效率的认识,表面效率,个人,个天,个人,个天,真正效率,个人 个天,这就是 改善,需求量 个天,个生产过剩,？,43,搬运的浪费,产品的临时库存或转移所产生的浪费 从仓库到工厂，工厂到机器，机器到操作工的反复转装，转移所产生的浪费。,搬运都是无谓的浪费,货架 （原料）,货架 （成品）,机器,加工后的零部件,零部件,44,库存的浪费,生产过剩的产品堆积在仓库，不能马上售出,产品只有卖给顾客以后才能盈利，仓库里的库存全都是浪费。,45,动作的浪费,手的动作换拿、倒手 脚的动作半步，退步行走 眼的动作寻找物料，判断作业 身体的动作伸腰、下蹲、转身 物品的移动前

19、后上下翻转物品,46,操作工想作业但无法作业的情况。 人 ： 两个人作业，作业不平衡 物 ： 没原料（缺货、次品、未发货等） 设备： 故障、机器运转周期长 方法： 无作业计划、无指示、 监视作业,等待的浪费,4M,47,加工本身的浪费,在制造过程中出现的浪费,在发现焊接不良时马上追加点焊。,在设计上出现的浪费,取消构造上看不见的部位的喷涂。,48,次品，返工的浪费,如果出现不来能够品，就等再生产或修补 必须找出发生次品的原因,49,追究原因要反复问5次为什么,因为超负荷，保险丝烧断了。, 为什么超负荷？, 为什么机器停止作业了？,因为承轴润滑油不够, 为什么润滑油不够？, 为什么没吸上来?,因

20、为油泵没有把油吸上来,因为油泵磨损了, 为什么磨损了？,对策安装过滤器,因为没有过滤器，切屑儿掉进来了,最后一定要标准化、固化，防止类似问题的发生,50,GPS生产方式的本支柱,均衡化生产,Just In Time,自 働 化,在需要的时候，按照需要的量来生产，搬运需要的东西,发生异常情况、 设备，生产线自动停止作业的生产系统,追求一人工,平均分配工作量，提供实质作业。,47种车型 100种款式 万个配件,追求实质作业，创造有附加价值的劳动,51,Just In Time,自 働 化,交货期缩短 补加作业的减少 库存减少 工序间取得平衡 问题一目了然,问题明确，便于解决 确保质量 明确需要改善

21、的强度 向更高水平挑战 异常中心的管理,流程设计,搬运方法,换线时间缩短,标准作业的制定,生产流程,信息的传递,生产过剩的防止,停线方法,自働化的顺序,故障的处理方法,次品的修补方法,目视管理,发现问题的方法,解决问题的方法,52,均衡化生产,前提条件,把要生产的产品进行种类和量的平均, 参照, , , ,53,后工序向前工序批量领取的话，前工序的作业就会很难进行,前工序（加工）,后工序 （组装）,TACT TIME,TACT TIME 分钟,分钟 零件 ,分钟 零件 ,3分钟 零件 ,每分钟,取一次,如果前工序每个零件都用一分钟来生产的话，,在人，物，设备上都会出现浪费,前工序的单位零件生产

22、时间为3分钟就可以,54,批量生产对工序本身也不利,AAACCC,ACACAC,秒,秒,如果连续生产的话就会出现生产线停线的情况,如果连续生产的话，就会出现空手等待的情况,55,A,B,C,装 配 线 的 均 衡 化 生 产,工序,工序,工序,A,B,C,56,工序的流程,单个流,57,换线的方法,内换线 停止生产线或设备来进行换线的时间 要点 把内换线变为外换线。 ）确定组装位置的标准。 ）确定调整数值。 ）确定工序。,外换线 在生产运作的同时进行换线的时间 要点 缩短外换线时间。 ）无寻找。 ）明确模子，冶炼工具的位置。 ）确定各种配件的位置。,效果：大批量生产小批量生产，库存降低。,58

23、,一人多工序,按工序顺序配置设备,工程,工序,工序,工序,59,根据需求量来确定,TACT TIME,（）,生产一个或者一辆必须要用几分钟或者几秒钟（每月更新一次）,每班工作时间（固定）,需求量（每班的生产数量）,实际TACT,每班工作时间（固定） 超时工作时间 需求量（每班的生产数量）,Cycle Time,（）,生产一个或者一辆用了 几分钟或者几秒钟的实测时间,60,生产信息 生产准备, 年度计划告示 月计划告示（N确定告示、N+1,告示、） 日计划（看板） 要点 ： 信息准确度是先决条件,前一个月的20号确定,61,后补充生产 前工序只生产后工序取走的量。,后工序领取后补充生产,后工序领

24、取 后工序只向前工序领取需要的量。,整个生产线由前后工序连接起来,JUST IN TIME,62,工序内 看板,领取看板,成品货架,看板交换,空箱,成品,63,看板项目说明（正面）,送货周期,供应商,物品存放位置,物品名称,物品编号,背编号 （顾客）,容量,连号,卸货位置,前工序供应商,后工序顾客,顾客,货箱类型,64,看板说明（背面）,在供应商前工序所用到的信息,不易识别的情况下用照片表示,65,送 货 周期 与 看 板 张 数,库存的推移,送货周期是指 物品的送货次数和回收的看板隔几个送货时间以后再送这些回收回来的看板上面所需的货物,設定枚数,66,送 货 周 期,67,看 板,看板的功能

25、 生产，搬运的信息指示 （生产什么，生产多少，搬运到哪里） 目视管理的工具 （防止生产过剩 没有看板指示的东西不要生产） （检测生产进度的快慢 根据所剩看板张数来判断） 、改善的工具 （生产线生物品过多 减少看板张数） （从后工序过来的看板张数没有平均分配好） 生产失衡 没有遵守取看板的原则 停线频繁等问题一目了然，有利于改善,看板是实现JUST IN TIME 生产的工具,68,均衡化看板箱（照片）,生产一张看板上面的物品所需的时间,69,看板的种类和作用,生产看板 A)工序内看板（工序内的生产指示） B)信号看板 （批量生产的生产指示） 领取看板 C)工序之间的领取看板（搬运指示） D)外

26、包零件收货看板电子看板（零件收货指示） 临时看板 E)（临时出勤时） （例）零件部门,顾 客,成 品,商 店,W,P 仓 库,P,供 应 商,钢 材 厂 家,C,A,C,D,B,D,D,集 货,出 货,70,信 号 看 板,除了一般看板所记载的内容外，还要确定批量和信号位置，并把它挂在货箱上。,适用于批量生产（冲压等）,前工序 后工序 冲压 组装 保管场所 冲压 物品编号 背编号 容量 货箱类型 批量 信号位置 ,信号位置 （LEAD TIME）,71,72,看 板 的 流 程,：零部件,：看板,交货卸货,接货分类,供应,出货准备,订货处理,使用,提货,回收,电子看板,顾客,供应商,总看板箱,

27、73,运 用看 板 的 条 件,后工序 （客户） 严格做到 均衡化生产 （标准）,74,看板的规则, 后工序拿着看板到前工序去领取。, 没有看板指示的东西不要生产，搬运。, 看板和物品成套搬运。, 按照看板数量生产，搬运看板上面所需的物品。, 当货箱里面第一个物品（或者规定的量）被使用时，摘下看板。, 不使用没有看板的货箱里面的物品。,75,看板和计划采购的区别,管理简单 迅速应对生产变化 库存合理化 只需增减每天的指示看板,管理困难 时常修改计划 不易应对生产变化 库存过多,缺货情况发生,特点,只计损失金额,计损失金额追加计划,加工不合格,返还给供应商 修改计划、再指示交货,次品,N确定,N

28、+1,N+2预测,N确定,N+1,N+2预测,月别指示,看板供应,计划采购,项 目,每天交货数,日别确定指示 变更频繁,当天确定的,贴上看板返还给供应商和再交货,76,搬运,搬运的特点 物和信息成套搬运小单位搬运（多次供货） 把后工序的信息尽快，如实，详细地传递到前工序 生产部门，出现问题可以及时解决 以最低库存来进行最大（ 高效率）的生产 搬运的原则 定量不定时（期 ） J I T 的原则 当工序开始使用第一箱或第一个物品的时候（ 不定期） ，要开始向前 工序或仓库领取 定时（期）不定量 如果前工序（ 外包）是在较远的地方不能立刻拿过来的话、定好时间（定时 ）按照看板的量（不定量 ）来领取,

29、77,搬运的形式,混载搬运 多种零件或多家公司的零件装在一辆车上搬运 成套搬运（水蜘蛛） 到前工序把像S/A之类的零件全部收集起来 接力搬运 一人2台车，送完货回来后，接着开另外一台车去送货,出租车搬运 大的零件在生产线旁只能放一箱，在快要用完时亮灯呼叫 按顺序领取 在组装顺序被确定好后或者根据主生产线的顺序指示在需要的时候按顺序领取准备好的半成品 成套搬运 在进行按顺序搬运的时候，以每个工序为单位成套领取零部件,实现小单位高效率的搬运,供应商家 每天的发车次数 车次,78,自働化,质量在工序中实现 不让次品流到下一道工序,自働化和自动化的区别,79,手工作业生产线的自働化（流水线）,跟不上作

30、业速度时，要停止生产线（流水线）,后工序是顾客, ,安 东,定 位 停 止,停线也是 操作工的 工作,80,防错装置,利用加工工具形状的不同来防止反方向安装,螺栓漏焊警报,实 现 自 働 化 的 辅 助 手 段,机 器,主 轴,上下,零件,螺栓,停止 开关,蜂鸣器,信号灯,零件（反方向安装）,81,追求更高效率的工作,（人工作业和机器作业的分离） 一人一台机器的监视人的解放 自动化生产线上异常监视人的解放 省人的手段之一 改善前 监督 监督 改善后,自働化对监视人的解放,机器2,机器,机器,加工,加工,加工,加工,加工,加工,82,追求一人工,：彻底排除浪费、实现少人工作业（省人） （人工工作

31、和机器工作的分离） 要排除浪费，提高有附加价值的作业效率的话（实质作业） 这个理念很重要,实现方法,省人的手段之一,省 人, , ,T,T,省 人,T,T,83,少人化,能根据产量的多少来增减人工的生产线叫做少人化生产线 最近，由于产品的多样化和自动化，少人的专用生产线【 岛】 多起来了，推进少人化作业越来越困难,同一TACT 联结方式 多品种混合方式,实现方法把少人的专用生产线（岛）集中起来编制成多人的生产线（大房间化）,84,同 一 TACT 联 结 方 式,重新设计一条同一单位生产时间的生产线，对工序的连接，作业的编排等进行改善的方法,改善后,A,B,改善前,85,多品种混合方式,人人换

32、线人工人换线人工 （人） （人） （人） 生产线 D生产线,虽然换线时间增加，但是能统一生产线的生产方式 在C和D生产线上，尽量使D生产线上生产的产品能够在C生产线上也能被生产出来，统一生产线，集中人工。,人人,86,进度控制装置的例子 定速流水作业 均衡化看板箱（小单位领取） 安东 生产进度管理板 目的 为了降低成本，要把生产线做成一条管理，监督者能用同样的尺度来判断的生产线。 （具备自律神经，出了问题谁都一目了然的生产线） 作用 可以判断分配工作量的多少 可以判断自己的作业进度的快慢,作业速度的快慢可以在每一个零件或产品 等小单位作业里反映出来的手段 。,速度控制装置对作业进度的快慢在小单

33、位作业里反映出来， 尽早采取措施解决问题来说是必不可少的。,进度控制装置,87,A,B调节,前工序 主生产线,也叫NO作业或FULL作业 （前工序停止作业的话后工序也停止，反之同理。） 流水线作业 根据后工序的领取情况，按一定的间隔向后工序 提供产品。通过调节流水作业来使这个间隔 与单位生产时间达成一致的做法叫做AB调节。,B,后工序 每次只 领取1个,目的 ：保持一定的标准库存 防止生产过剩 严格实行标准作业,A,B,B,88,A,B调节,缓冲的目的 前工序一停的话，主生产线也同时停止、 这样会遭受巨大损失 为了防止出现这样的情况需要缓冲（反之同理）,前工序 主生产线,B,后工序 每次只 领

34、取1个,缓冲是线与线之间 【连接部分（ 汇合点）存在 一定的库存 】,有缓冲的情况,89,标准作业,以最少浪费的程序，来实现高效率作业的方法 前提条件 以人的动作为主 重复作业 标准作业的三要素 TACT TIME（生产1个或1台须要用几分种或几秒种） 作业顺序（加工，组装，安装，拆卸顺序） 标准库存（为了确保同一生产顺序的重复作业，工序内或机器内需要准备 最低限度的库存）, 制定标准作业的步骤 各工序能力表 标准作业组合票 标准作业票, 標準作業,90,通过标准作业来进行改善,改 善 的 步 骤,改善必要性 的明确化（目标）,抓住事实（反映现状） 表准作业组合票 ；表准作业票,浪费的发现 以

35、事实为依据， 找出问题点,实践,总结 （分析研究）,改善,91,现实改善的具体方法 （减少人工）,把握现状 （测定所有操作工的生产周期时间） 停线频繁的生产线 停线较少的 生产线 TT TT A B C D A B C D,改善后的作业平衡 TT A B C D,（确定改善的方向） 明确是要缩短生产周期时间 还是要消除不平衡。,（改善） 根据各个操作工的标准作业来进行 改善，进而取得作业的平衡 。,92,生产能力的提高,找出瓶颈工序或瓶颈设备 （各工序能力表） 明确人是瓶颈还是设备是瓶颈 （表/标准作业组合票）,重新研究人的作业和机器的组合,明确再缩短几秒就OK以后再进行改善。,93,改善的着

36、眼点,）人是瓶颈的情况 （从操作工多的地方着手） （把作业再分给有等待时间的操作工 ） 变更作业组合来取得作业的平衡。 缩短步行距离。 缩短手工作业时间。 人工作业和机器作业的分离。,）设备是瓶颈的情况 能否提前按启动开关。 能否缩短行程距离。 能否加快机器的运转，缩短加工外时间。 能否调整快送快回的速度。,94,人的动作、发现浪费的着眼点,脚的动作 空步行 半步后退 半步抢先 站立不动,物品的移动 上下、左右 翻转 转换方向 拿放,手的动作 上下、左右 保持 单手等待 交换拿取 重复 难取 难做 拿起又放下 （不自然的姿势，上下移动）,眼的动作 （头的动作） 寻找 选择 难找 确认 犹豫 瞄

37、准 急躁,身体的动作 回头 蜷身 伸腰 大幅度动作 重物搬运 拉伸 危险动作,95,质 量,在标准作业中加入质检作业来确保质。 质检作业的改善。 ；质检作业的分配（不让次品流到下一工序） ；缩短质检作业（简便量规等） 检查是确认作业有没有按照标准作业来进行。如果有不遵守的情况，要把它纠正过来 检查不是判断成品合不合格,96,制定确保安全的标准作业。 彻底排除担惊受怕的工作环境。 无压迫感的工序。 容易清扫的工序。,安全，环境的维持,97,管 理 （维持、提高）,维持 提高利润 培养人才,正常,异常,目 视 管 理,追究原因,问5次为什么。,变化点管理,附录,98,日 常 管 理 项 目,单位产

38、品加工时间 工序内的缺陷 个别管理项目 加工不合格金额 工序内不合格产品 外流不合格产品 修补时间（人工） 生产停线时间 生产停线时间内的维修时间 因加工不合格而导致的废品个数和金额 （因每天的情况而异）,附录,99,变化点管理,的变化,变化点 对策 人（） 设备（） 物（） 方法（）,附录,100,在生产准备阶段实现产品的质量,缩短开发时间,品質 標準,工艺设计 生产方法,工艺设计 生产方法,核算成本 反省次回,配备目视管理 的工具,核算成本 反省次回,旨在,在开发生产准备阶段，现场的领导者参与策划,配备目视管理 的工具,质量 标准,附录,101,做企业的态度：把拧干的毛巾再拧出水来。 我们企业需要有自己的根 1. 保守的财务（稳健、持续） 2. 尊重、信任员工,102,“五精”管理,市场精耕细作； 生产精雕细琢； 成本精打细算； 技术精益求精； 团队精诚合作。,103,市场精耕细作,“观念营销”比”产品营销”更重要； 由“产品营销”向“文化营销”转变； 用“价值营销”代替“价格营销”； 学会“先营销管理”； 营销是“卖”还是“买”；二者有着本质的区别， 长城机械,104,水纹伦理,以自我为中心，各种关系依次向外延伸老婆孩子父母兄弟亲戚朋友同学同事 圈 子,