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1、,Project Management 项目管理,华中科技大学管理学院,E-mail: ,Homepage: http:/,Prof. Lu Yaobin,鲁 耀 斌 教授、博导,College of Management Huazhong University of Sci. & Tech.,Session 2 Project Environment & Scope Management 项目选择与范围管理,Session Topics,一、项目识别 二、项目选择 二、项目经理 三、项目范围管理,一、项目的识别,项目在哪儿？项目识别,项目选择的基础RFP,项目需求建议书 (Request f
2、or Proposals, RFP) 客户向承约商或项目团队发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件 它是项目评估、选择的基础。 也称招标建议书,从不同视角看RFP,客户角度：在项目需求建议书必须说明清楚 What I need 我要什么? 招标书 承约商或项目团队角度： How to do it我该如何做？ 投标书,案例：自驾游项目需求建议书客户角度,http:/ http:/ 应该竞投哪个项目？ 应该如何对项目建议书的编制工作进行组织和配备人员？ 投标建议书的编制工作应该花费多少？ 投标价格应定位为多少？投标策略是什么？,自驾游项目建议书案例项目团队角度,按照“自驾游
3、项目需求建议书”要求，从项目团队的角度，提交“自驾游项目建议书”。,二、项目选择,项目选择方法,可供选择的项目多、组织拥有的资源有限要选择。 按照一定的逻辑程序选择项目非常重要选择模型是很好的工具 非数学模型 财务模型 评分模型,非数学模型,圣牛模型 组织需求模型 比较利益模型,非数学模型一:The Sacred Cow,何谓圣牛（Sacred Cow）项目是“神圣”的 是老板的意愿 亦或迎合行业更高层的指示,非数学模型二: 注重组织需求,组织需求（ Organization Necessity ）： 需求强烈的需求 资金资金支持 意愿成功的愿望 组织需求分类: Operating Neces
4、sity确保组织内系统运行正常 Competitive Necessity确保组织竞争优势 Product Line Extension确保产品/服务线的完整,非数学模型三: 比较利益模型,比较利益模型（ Comparative Benefit Model ）： 公司有很多被选项目，但缺乏准确的方式来定义和衡量“收益”，可以用比较利益的概念来选择项目，及通过排序的方法来选择项目。,比较利益模型,为每位参与评估者准备一副卡片，每张卡片上有项目名称和项目内容 让每位参与者把卡片分为两堆，一堆代表优势项目，一堆代表劣势项目（两堆数量不必相等） 让每位参与者从每一堆中选取一些放成一堆，代表中等优势项目
5、 让每位参与者从优势卡片选取一些放成一堆，代表最优势项目，从劣势卡片选取一些放成一堆，代表最劣势项目 最后，让每位参与者考虑自己的选择，权衡每一章卡片摆放的位置，直到满意为止。,财务模型,折现现金流分析(Discounted Cash Flow , 或财务净现值FNPV) 投资收益率 (Return On Investment) 投资回收期(Payback Period ) 内部收益率(Internal Rate of Return ),财务净现值FNPV= 式中CI现金流量 CO现金流出量 （CI-CO）t第t年净现金流量 n计算期 i基准收益率或设定收益率 判断： FNPV0表明项目的获利
6、能力超过基准收益率 FNPV0表明项目的获利能力达不到基准收益部,财务模型之FNPV分析,财务模型之ROI,投资收益率 (Return On Investment) 是净收入除以投资额的所得值 ROI = NPV / 投资折现成本 ROI 是一个百分比,如 10%, 20% ROI越大越好 许多组织都有自己的要求收益率,财务模型之Payback Period,投资回收期(Payback Period ):反映项目真实清偿能力重要指标，是指通过项目净收益（包括利润和折旧）来回收总投资（包括固定资产投资和流动资金）所需的时间。 当累计折现收益与成本之差大于零时,回收就完成了 许多组织都要求IT项目
7、有较短的回收期,投资回收期一般按现值法计算，用下列方程式求得Pt即为动态投资回收期。 动态投资回收期可直接从财务现金流量表（全部投资）求得，其计算公式为,NPV分析示例,ROI & PB分析示例,财务模型之IRR,内部收益率(Internal Rate of Return ): IRR本身是一种折现率，它是指项目整个计算期内各年净现值流量的累计折现值等于零时的折现率 。 公式为 ：,计算NPV、ROI、PB、IRR,课堂示例,加权评分模型,加权评分模型 (Weighted Factor Scoring Model)每一个评价因素按照权重来衡量重要程度，并按照满足程度打分，总分达到规定值的项目即
8、被选中 Model: S = (sw) 缺点： 标准（指标体系）难确定 每项标准的权重较难确定,选择模型的实际应用状况,财富500 强中80% 选择非数学模型 Firms with outside funding often choose scoring PS models Firms without outside funding often choose profit / profitability PS models,一项目建设期为二年，预计年产量20万台，第一年投资1400万，第二年投资2100万，均在年初付款，项目第三年年初开始投产，并达到100%的生产能力。预计平均售价500元/台
9、，销售税金共计为销售收入的9%，年经营成本8000万，该项目可使用15年，15年后有残值500万元，基准收益率为12%。 分析计算该项目现金流量表 计算该项目的NPV、ROI 计算该项目的PB 计算该项目的IRR,为什么这种状况?项目风险分析,项目期望现金流的风险分析,由于未来经济状况的不确定性，投资额、经营成本、产品价格均有可能在一定的范围内变动。 当单个因素分别独立变化时，该项目的盈利风险? 当多个因素同时变化时，该项目的盈利风险?,单因素风险分析,组合因素风险分析,对价格和投资这两个因素同时变化进行组合分析，设投资变化幅度为x、价格变化为y。 FNPV(12%)=2770.4-1875.
10、09X+5429.7Y 如果FNPV（12%）0、即2770.4-1875.09X+5429.7y0，则该方案可盈利在12%以上。,三、项目经理,Project Manager-PM,技术上 清楚项目的基本技术、能向项目干系人解释项目技术 能向项目团队清楚阐述客户需求 管理上 对高管:确保项目状态汇报准确和及时 对团队: 确保资源及时到位,认识自我之一角色定位,认识自我之二与职能经理的差异,定义项目的范围 识别项目干系人、决策人和逐级程序 制定详细的任务清单 估计时间要求 明确活动相互关系 制定初步的项目管理流程图 确定所需的资源和预算,评估项目要求 识别和估计项目风险 制定应急计划 确认并跟
11、踪项目的关键里程碑 参与项目阶段评估 保障所需的资源 管理变更控制过程 汇报项目状态,应具备的相关技能之一:清楚主要工作,应具备的相关技能之二:获得高管支持,对于所有的实际项目来说，高级管理层的支持是关系项目成败的关键要素之一 高管能帮助项目经理 : 获取足够的资源。 获取对项目特殊要求的审批。 协调与组织其他部门人员进行合作。 需要在管理事务上得到适当的指导和帮助。,应具备的相关技能之三:制定/使用标准,组织标准和指针可以使项目经理及其团队更有效率工作。 项目经理要鼓励员工： 使用项目管理软件和标准的表格； 制定和应用项目指针来做项目规划或提供状态信息；,如何随项目成长为有效的项目经理？,有
12、表率作用 有洞察力 技术过硬 有决策力 善于沟通 善于激励他人 必要时能够支持上级领导 支持团队成员 鼓励新观念新思想,表率作用差 不自信 缺乏专业技能和经验 不善于沟通 不会激励他人,有效的项目经理 低效的项目经理,四、项目范围管理,摩星音乐娱乐有限公司总经理杨宇，准备用四个月的时间策划并制作签约歌手韩佟的首张个人专辑韩佟，初步预算为￥175万。专辑主打歌曲为韩佟本人作词作曲的寒，以及韩佟的自创作品（选）以及一首英文老歌翻唱，专辑形式为CD及MTV，含8首歌曲的专辑母带以及4首歌曲的MTV母版。杨宇任命制作部主管肖非为项目经理 。肖非认为要成功完成该项目，首先必须分析清楚项目的范围要做哪些事
13、情。,课堂小CASE,项目范围管理的结果示例,何谓项目范围管理?,项目范围 (Project Scope) 是指实现项目目标所必需且仅需完成的工作 产品范围（Product Scope）是指客户对项目的最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和,为什么项目范围管理?,如何进行项目范围管理?,过程一：如何启动项目？,组织项目的启动会议(Project Launch Meeting) 项目启动会议表示高级管理层对项目的承诺 Senior Managements Role 描绘公司的意图 大概描述项目范围 描述项目对公司目标的支撑作用,项目启动的输出成果：项目章程,项目章程 是用来正式确认项目存在并
14、指明项目目标和管理人员的一种文件 项目章程-授权项目组开展工作 主要的项目干系人要在项目上签字,以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致,个人专辑韩佟项目章程 项目名称：韩佟首张个人专辑韩佟的策划及制作项目 项目启动时间：2006年9月1日 计划结束时间：2006年12月31日 项目经理：肖非（制作部主管）电话:010-XXXXXXXX, Email: xiaofei CMMBA 项目目标：用四个月的时间策划并制作韩佟的首张个人专辑韩佟。专辑主打歌曲为韩佟本人作词作曲的寒，其他曲目包括韩佟的自创作品（选）以及一首英文老歌翻唱，专辑形式为含8首歌曲的CD及其中4首歌曲的MTV。 预算：￥175万
15、元。 主要方法与步骤： 从韩佟的12首自创歌曲作品中选择7首（含专辑主打歌曲寒），进行修改（如有必要）、编辑和配乐； 选取一英文老歌进行soft-rock风格的翻唱； MTV部分剧本参考公司已购买但尚未使用的剧本库，其余剧本外购，依据剧本选取外景地； MTV摄制剧组由外聘导演组建，其余人员为本公司员工。 主要责任人：,签名：（所有上述项目干系人的签名） 评述： 该项目关系到我公司的生存与发展，各个部门必须积极配合完成好该项目。 项目发起人：杨宇； XXXXXXXXXXXXXXXXXXX。 外联部经理：文祥,项目章程示例,过程二：范围计划,范围计划(Scope Planning) 在完成项目章程
16、后，许多项目都需要更多的文档来决定范围 项目范围计划的主要输出是书面的范围说明书（ Statement of Scope ），确定项目的主要可交付成果(deliverables).,范围说明书模板,轻集料混凝土施工技术研究与应用项目范围说明书示例,过程三：范围定义,在此过程中把范围计划的结果范围说明书继续细化 范围定义(Scope Definition)就是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的单元工作分解结构 。 让项目干系人清楚了解整个项目的概况，对项目所要达成的目标形成共识 以确保不漏掉任何重要的事情。,范围定义的输出：工作分解结构,工作分解结构 (Work Breakdow
17、n Structure,WBS) 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉工作，所有这些工作构成了项目的整体范围 WBS是项目管理中的一个非常重要的文件，因为它几乎是项目管理所有知识领域和管理过程的基础。 未列入工作分解结构的工作是不应该做的。,构建WBS的方法,使用指导方针: 许多组织，如美国国防部，会为特定项目指定WBS的形式和内容 类比法: 可以用另一个类似产品的WBS作为起点 按项目创造的产品/服务（组成）构建WBS 按照项目管理过程构建WBS 按照项目生命周期构建WBS,项目WBS示例1使用指导方针,项目WBS示例2按产品/服务组成构建WBS,项目WBS示例3按项目生命周期构建
18、WBS,项目WBS示例4按管理过程组构建WBS,构建WBS需要遵循的基本原则,1. 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方. 2. 一个WBS项的工作内容是其下一级各项任务之和. 3. WBS 中每一项工作都由一个人负责，即使这项工作要多人来做. 4. 项目组成员必须参与WBS的制定, 以确保一致性和全员参与. 5.每一个WBS都必须归档,以确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围. 6.一般情况下遵循80小时法则（80 hours rule），即两周法则（Two-week rule）,张三丰毕业后，应聘到一家银行工作，为客户提供理财服务，其服务对象主要是年轻的白领。因为性格自由散漫不愿
19、意受到拘束，经过认真思考，决定自己创业。两年后，张三丰注册了自己的公司，主要业务是专门承担组织客户的婚礼。他利用原来的客户群，很快打开了局面。 张三丰对客户的承诺是：您们只须参加婚礼，其他的任何事情由我们来考虑。为了实现这个目标，张三丰成立了一个项目组，专门对”婚礼”项目的主要工作进行分析，试图开发出一个详细 “婚礼”项目工作列表，为客户提供专业化的婚礼服务。 如果您是项目组，请思考如何开发出 “婚礼”项目工作列表，即项目的范围(Project Scope),小组CASE讨论,管理过程四范围审核,对不确定性大的项目(如Hi-tech等IT开发项目)，范围蔓延和较差的范围审核导致了许多项目的失败
20、。 范围审核(Scope Verification)对项目范围的审查和核准，其成果是项目工作的总和核准的WBS，是项目组行事的指南。 谁进行范围审核？,管理过程五范围变更控制,范围变更控制(Scope Change Control）：用事先确定的项目整体变更控制(Integrated Change Control) 的组织架构和规范化程序，控制范围变更。 范围变更控制的过程 谁提出范围变更申请 谁审核范围变更申请 谁批准范围变更申请 范围变更后的工作,范围变更的原因,项目外部环境发生变化，如政府的有关规定发生变化； 在项目范围计划或定义时出现了错误的遗漏； 项目团队提出了新技术、手段或方案； 项目实施组织本身发生了变化； 客户对项目或项目产品懂得要求发生变化。,控制范围变更幅度的建议,对Hi-tech or R&D项目，应该促进用户参与项目，充分理解和挖掘用户的需求，尽量减少范围变更大幅度的变化： 所有的项目都从用户组织里产生一个项目发起人 让用户参与项目组 举行例会 定期向项目用户和发起人递交有关可交付成果 让用户和开发人员一起相处,对“婚礼”项目，思考如下问题: 你是用什么方式确定该项目范围的? 确定该项目范围是一个复杂的工作吗? 确定项目的范围应该遵循什么原则?,CASE思考,