商业配送问题研究.ppt

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1、商业配送问题研究,云南财经大学商学院 陈涛 张慧超,配送的概念,我国国家质量技术监督局在2001年颁布的中华人民共和国国家标准物流术语中，对配送下的定义为：在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行分拣、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。,配送概念所反映的信息,1.配送是接近客户资源配置的全过程。 2.配送的实质是送货。 3.配送是一种“中转”形式。 4.配送是“配”和“送”的有机结合。 5.配送以客户的要求为出发点。,配送的作用和意义,1.完善和优化了物流系统。 2.提高末端物流的效益。 3.通过集中库存使企业实现低库存或零库存。 4.简化事物，方便客户。 5.

2、提高供应保证程度。,配送与物流的关系,配送是物流系统中由运输派生出的功能，是短距离的运输。它具有如下特点： 1.配送的距离较短，位于物流系统的最末端，处于支线运输、二次运输和末端运输的位置，即到最终消费者的物流。 2.在配送过程中，也包含着其他的物流功能（如装卸、储存、包装等），是多种功能的组合。 3.配送是物流系统的一个缩影，也可以说是一个小范围的物流系统。 4.配送是物流系统中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流的紧密结合，既包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干功能要素。,配送业务流程,配送的过程可以描述为：根据客户的要求，在配送中心或其他物流节点进行商品配备，并以最合理的方式

3、送交客户。因此，配送一般包含了进货、储存、补货、分拣、配装与出货、送货、检查与配送加工等要素。,进货,在配送的基本作业流程中，进货作业可以划分为订货、接货、验收入库三个环节。 一.订货一般包括以下五个方面： 向供应商发出订单，确定货物的品种、数量；与供应商沟通确定货物发出日期；尽可能准确地预测送货车的到达日程；配合停泊信息协调进出货车的交通问题；为了方便卸货及搬运，计划好货车的停车位置；预先计划临时存放位置。,进货,二.货物验收 所谓货物验收，是指对产品质量和数量进行检查。按照验收标准，对质量进行物理、化学和外形等方面的检查。在进行数量验收时，首先要核对货物号码，然后按订购合同规定对货物进行包

4、装、长短、大小和重量的检查。验收合格的货物即办理有关登帐、录入信息及货物入库手续、组织货物入库。,进货,三.接货 当供应厂商根据订单组织供货后，配送中心必须及时组织人力、物力接收货物，有时还需要到站(港)、码头接送货物。接货的主要工作有卸货、搬运、拆装、货物编码与分类等。,储存,一.常用的储存作业方法 1.定位储放 2.随机储放 3.分类储放,储存,二.储位管理 原则:1.标识明确 2.储区定位有效 3.发生移动要及时记录,补货,补货是在拣货区的存货低于设定标准的情况下，将货物从仓库保管区域搬运到拣货区的工作。其目的是将正确的产品在正确的时间和正确的地点以正确的数量和最有效的方式送到指定的拣货

5、区。,配装,配装是指充分利用运输工具的载重量和容积，采用先进的装载方法，合理安排货物装载的作业。,送货,送货作业是利用配送车辆把客户订购的物品从制造厂、生产基地、批发商、经销商或配送中心，送到客户手中的过程。配送送货通常是一种短距离、小批量、高频率的运输形式。它以服务者为目标，以尽可能满足客户需求为宗旨。,送货管理的基本业务流程,1.划分基本送货区域。 2.车辆配载。 3.暂定送货先后顺序。 4.车辆安排。 5.选择送货线路。 6.确定每辆车的送货顺序。 7.完成车辆配载。,配送加工,配送加工是根据用户的要求，对产品施加包装、分割、计量、刷标志、栓签、组装等简单作业。,我国连锁经营配送中心的必

6、要性分析,配送中心是从供应者手中接受多种的大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后以令人满意的服务水平进行配送的设施，是加快商品流通，创造规模效益为核心的商流、物流、信息流有机结合的综合流通组织发展配送中心有利于促进连锁商业规模化、规范化发展；有利于盘活国有企业的存量资产，搞活国有商业批发、储运企业；有利于提高流通企业组织化程度与现代化水平;有利于理顺经济关系，规范流通秩序；有利于建立社会主义市场经济条件下的商品流通体系和新型工商关系，促进社会主义统一市场的形成。所以，从连锁经营的规模效应与配送中心对连锁规模经济的作用来看，建立配送中心是很有必要的。,连锁经营的规模效应

7、,随着连锁集团分店的不断增多，经营品种、数量的不断增加，市场范围的日益扩张，它的规模不断扩大，从而能够通过合理的经营产生规模效益，就连锁而言，其低成本主要来自于批量进货带来的低进价，集中配送和库存管理节约的库存成本及运输成本，以及商品流转速率的大幅提高所节约的成本。,连锁经营的规模效应,1采购与销售的规模优势。 2仓储配送的规模优势。 3采购大型高效专业设备的可行性。,配送中心对连锁经营规模经济的贡献,连锁商业建立和发展自己的配送中心，是经营活动的一种客观需要，只有配送中心高效运作，才能将统一采购、商品集中管理和连锁加盟店的有差别的需求进行有效的联接，才能通过有效配送形成规模经营，使连锁的优势

8、充分发挥出来，在连锁规模经济效益的形成中，配送中心几乎参与了每个环节，且起关键作用。,配送中心对连锁经营规模经济的贡献,1配送中心有力地支持了市场营销体系。 2配送中心是连锁的信息中枢 。 3配送中心实现了物流的系统化和规模经济的有机结合 。 4配送中心因拥有大型专业设备而体现专营供货的经济性。 5配送中心对各分店实现零库存起到关键的作用。,我国连锁经营配送中心的发展及存在的问题,当1995年李岚清副总理在上海召开的部分省市连锁商业座谈会上发表 发展连锁经营推动商业体制改革和流通产业现代化的讲话之后，我国的商业连锁经营得到了迅猛发展。初期，各家连锁企业无论规模大小大多通过自建配送中心来满足经营

9、的需要，一些大型连锁企业投资建造的配送中心基本能够比较顺利地完成本网络的商品配送任务，一些中小型的连锁企业在资金、设施、人才和管理等方面遇到一些难题，其中，配送方面的问题较多，虽影响到企业的服务水平，但相对店铺扩张来说，并未成为主要矛盾。,我国连锁经营配送中心的沿革与发展,配送中心是在各连锁企业“千呼万唤始出来”，自此连锁企业配送中心发展经历以下三个阶段： 1探索阶段 1995年原国内贸易部做宏观上的考虑，为实现资源的优化配置门为充分发挥传统商业储运企业的优势，立足其已有仓储运输资源，进行相应的更新改造和配套完善，建立现代化的物流配送中心。开展社会化、专业化商品配送业务， 解决连锁经营中的配送

10、问题。,我国连锁经营配送中心的沿革与发展,随后，原国内贸易部确立了国有商业储运企业改革发展的方向和重点是建设商品物流配送中心，并通过了一批全国物流配送中心试点单位。但仓库设施与布局也不符合配送的要求、作业成本高、往往无法及时满足超市的营销与销售需要。连锁企业对储运企业在观念、体制、服务、管理、经验、信息技术、设施设备等软硬件上无法适应连锁经营的商品配送要求。,我国连锁经营配送中心的沿革与发展,2技术及体制更新的专业化阶段 店铺前台POS系统、条形码和自动识别等先进技术极大地提高了销售效率 。但随着国内一些连锁企业规模的扩大和网络扩张速度的加快，以及对配送作业和拆零需求的越发强烈，使得配送中心作

11、业能力不足，效率低下，配货作业熟练工人欠缺的矛盾非常突出，差错损失率上升、配送及时率、准确率下降，传统订单处理、分拣、储位管理、装卸搬运、配送、信息等技术的落后成为制约连锁规模扩张的瓶颈 。,我国连锁经营配送中心的沿革与发展,3配送中心的大发展时期 第三方物流的发展和壮大时期，北京、上海、广州等商品的集散地出现了大量的配送中心 ，一些大型物流企业根据核心资源优势互补的原则，率先在全国范围内建立起网络化的现代物流配送体系，并构建一种物流战略联盟的信心。,我国连锁经营配送中心存在的问题,1建设存在盲目性，运营规范化水平偏低。 在配送中心发展过程中，由于宏观管理职责不明、规划不当，在区域布局方面存在

12、重复和冲突的不合理现象。到2002年底，我国的配送中心已近2500 家，其中连锁企业自建的就达1500 多家。配送中心面积与其服务的营业面积之比仅为1比4。,我国连锁经营配送中心存在的问题,业务量偏低使配送中心难以实现配送的经济规模，造成运营成本偏高，影响先进物流配送技术、设备的推广运用，物流效率也无法大幅提高。同时配送中心供货、配货不及时（配送及时率为85%左右），导致很多连锁企业不愿意统一配送，使得行业平均商品统一采购和统一配送率只有 30%60%。配送体系不规范，配送方式还是单店经营时的配送作业流程，造成整车装载率低，回车空驶率高，没有发挥出配送中心在组织、协调、平衡、管理等方面应有的作

13、用，影响连锁企业的正常经营。,我国连锁经营配送中心存在的问题,2配送的功能不健全，服务水平不高 。 配送中心是“配”与“送”的有机结合体，但目前我国连锁企业为数不少只充当仓库与运输中转站的角色，一方面，大部分商品配送只是以送为主，很少考虑分货、配货、配载、配装；另一方面，有的虽然做到了分货、配货，但因缺乏必要的运输车辆而无法做到送货上门，造成“配”与“送”的相互脱节。,我国连锁经营配送中心存在的问题,同时，当从供应商取得原材料或半成品，需要配送中心进行加工、包装、分类装配作业时，由于配送中心的加工能力太弱，难以增加商品的附加值，使以合理配置资源、满足用户多样化需求为目标的配送难以实现。据调查，

14、一些连锁企业对配送中心服务不满，主要是配送中心服务内容不完整，作业速度慢，运作成本高、货损率、作业差错率高等。,我国连锁经营配送中心存在的问题,3物流配送的信息化程度不高，缺乏必要的配送技术设备。 在我国，不少配送中心运作和管理还主要以表单、账簿为主，整个作业过程都是手工管理，有关信息不能及时地反映出来，容易出现帐货不符、商品货位不清、发错货以及缺货率高等现象。这与物流信息系统和配送技术设备的现代化建设滞后有关。目前，我国连锁企业配送中心物流信息系统的应用比例仅在 40%左右，缺乏规范化和标准化、机械化程度不高的配送体系使连锁企业配送中心的库存和配送能力与店铺的销售难以相适应，配送效用难以达到

15、最大化，从而大大影响配送作业管理水平。,我国连锁经营配送中心存在的问题,4配送技术人才短缺与配送经营管理水平不高 。 在我国连锁零售企业配送中心，普遍存在物流人员结构不合理的现象，一方面，物流工作人员过剩，使得配送中心60 %左右的人员出现闲置和重复配置的现象；另一方面，一些具有经济、管理、技术等知识，并通晓现代物流配送高效运作的复合型高层次人才又很缺乏，这是影响配送中心物流信息系统和现代物流设施利用的主要原因之一，同时也影响到配送中心的货位规划、物流信息加工处理和系统的完善、商品的科学拣选以及自身库存控制水平等，从而影响整个配送中心的经营管理水平。,解决我国当前连锁经营配送中心问题的对策,1

16、.合理规划和配置物流配送中心 。 科学而合理地规划、配置物流配送中心是提高配送中心效率的根本。 配送中心的规划包括配送中心的数量决策、区位决策和单个配送中心的规模决策三个方面。 在数量上，如果连锁店数量少、规模小，配送中心不能取得规模效应，所得收益不足以补偿建设费用，则会导致配送中心效率不高乃至亏损 。,解决我国当前连锁经营配送中心问题的对策,2.采用先进的信息系统和实用的物流机械设施。 为了提高配送作业的规范化和标准化，一方面应该引进信息系统以及与之相配套的自动分拣系统。另一方面应该引进电动叉车、滑动货架、托盘货架、升降平台等运输、装卸、保管机械以及加工设备。但应符合配送中心的中远期规划，以

17、及未来对信息要求的增加。,解决我国当前连锁经营配送中心问题的对策,3.优化物流配送流程，提高配送作业效率。 配送中心应及时组织人员利用专门的时间研究制定适合自身标准化的作业流程，从系统观点出发，研究包括收验货、搬运、储存、装卸、分拣、配货、送货、信息处理以及与供应商、连锁门店的连接等，在配送中心与各门店均衡、协调运转的基础上，优化物流配送流程。,解决我国当前连锁经营配送中心问题的对策,4.转变机制，采取共同配送策略 。 配送中心要一步转变运营机制，强化资源配置，既承担本企业全部的配送业务，也为其它企业提供配送服务，即开展第三方物流业务。,解决我国当前连锁经营配送中心问题的对策,当配送业务扩大，

18、配送中心的配送设施不足或配送给某些门店出现不经济的现象时（ 如所配商品数量少、车辆利用率低等） ，可采取共同配送的策略，即集中协作配送。,总结,总之，配送中心的发展是一项复杂的系统过程，只有树立现代的物流理念，加强与供应商、客户间的业务衔接，引进先进的信息技术和配送设施，不断提高整体人员的素质，并优化配送业务流程，才能实现配送作业的高效、低耗、实时与高质的服务。连锁经营零售业态下的配送中心更应该如此，为了适应经济的发展，我们应注重配送中心问题的研究。,案例,上海联华超市股份有限公司便利店03年初规模已达680家，03年底增至900家。 原有配送中心场地狭小、配送效率低、劳动强度高、每天的拆零商

19、品在1万箱左右，单店商品拆零配置时间约需4分钟，人工分拣的拆零差错率达千分之六，且每天只能配送 200 家门店，已成为制约联华便利店后续发展的瓶颈。,案例,为此，联华引进国外在便利业态、物流机械、软件开发设计方面的成熟经验和技术，新建了近 1万平方米的现代化便利拆零物流中心，使其连锁便利的物流支持体系跃上一个新台阶。该便利拆零物流中心，其作业流水线具有较高的分拣能力，每天拆零商品可达3万箱，库存商品10万箱，库存商品周转速度为3.5天，单店商品拆零配置时间不超过2分钟，拆零差错率小于万分之一，每天可以为 400-500家门店提供配送服务 。,案例,第三方物流的发展和壮大时期 ，上海华联超市就选

20、择了和中远集团新成立的物流公司商品配送上进行合作。配送中心技术上的完善，硬件上的提高要求其在组织管理方面有所提高，上海华联超市又在物流组织管理上迈出了一大步，成立了华联超市物流公司，并打算作为连锁超市业第一家具有优势的物流公司，在 3至5年时间内，建成国内一流的现代物流配送网络，成为全国领先的第三方物流服务供应商，实现海外上市。,案例,根据核心资源优势互补的原则，率先在全国范围内建立起网络化的现代物流配送体系 。,案例,上海华联的配送中心，在为本身各超市配送的同时，已开始尝试管理供应商的联合库存，为包括宝洁在内的800多家供应商提供库存管理服务，随时按照门店的需求进行配送，即按照供应商的要求，将货配送给不同企业的门店，并按照商品含税进价的一定比例向供应商收取服务费用，使配送中心逐步地从一个连锁企业的成本中心，转变为一个利润中心。,当配送业务扩大，配送中心的配送设施不足或配送给某些门店出现不经济的现象时（ 如所配商品数量少、车辆利用率低等） ，采取共同配送的策略，即集中协作配送。各配送主体以经营活动（ 或以资产为纽带） 联合行动，在较大的地域内协调运作，针对某一地区的一个或某几个客户，几个配送中心可将客户所需商品集中起来进行配送，实现配送能力互补，既充分利用车辆的有效容积，又在载重方面达到满载，从而提高配送车辆的利用率，取得最优效果。,