QC小组活动培训讲义.ppt

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1、QC小组活动培训讲义 中质协首批注册中级QC小组活动诊断师张恒丰 2010年9月26日,第一部分：质量管理小组概述,一、什么是QC小组 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 1962年起源于日本，至今25年，小宋制作所 1978年9月北内学习日本TQM四大支柱之一QC小组 二、QC小组的特点：长盛不衰 1、明显的自主性 2、广泛的群众性 3、高度的民主性 4、严密的科学性 三、QC小组活动的宗旨 中 国：,（1） 提高职工素质、激发职工的积极性和创

2、造性； （2） 改进质量，降低消耗、提高经济效益； （3） 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。 日 本： （1） 提高人的积极性，发挥人的潜能； （2） 尊重人和充满活力的工作环境； （3） 改善和提高企业素质。 四、QC小组课题的分类 现场型、服务型、攻关型、管理型、创新型 五、QC小组的组建 （一） 组建原则 1、自愿参加，上下结合。 2、实事求是，灵活多样。 （二） QC小组的登记注册,登记注册是管理的需要，每年要重新注册一次。 （三） 课题的登记 以便QC小组的管理部门了解QC小组的活动情况。 （四） 开展QC小组活动的基本条件 1、领导对QC小组活动的重视和支持。 2、职工

3、对QC小组活动有认识、有要求，树立质量意识、问题意识、改进意识和参与意识。 3、培养一批QC小组活动的骨干。（石川馨、疯子、执着） 4、建立健全QC小组活动的规章制度。（仪化股质字2000第231号文关于印发QC小组活动管理办法的通知）,第二部分：QC小组活动程序,专业技术,+,管理技术,=,解决问题、实现目标,QC小组所涉及的管理技术主要有三个方面：程序、方法、技巧（数据）,一、PDCA循环的四个阶段、八个步骤,Action 处理,Do 执行,Plan 计划,Check 检查,（1） 找出所存在的问题,（2） 分析产生问题的原因,（3） 找出主要原因,（4） 制定对策,P阶段,D阶段（5）

4、按对策实施 C阶段（6） 检查效果,A阶段,（7）巩固措施，防止问题再发生,（8）遗留问题及下一步打算, PDCA循环的特点： （1） 循环前进 （2） 大环套2环,A P C D,A P C D,A P C D,A P C D,A P C D,A P C D,A P C D,A P C D,维持,改 维持 进,改 维持 进,二、以事实为依据，用数据说话 为什么选择这个课题？问题严重到什么程度？差距有多大？问题的症结在何处？制订什么样的目标？为什么确定这几条是主要原因？ 针对每条主要原因要改进到什么程度？是否完成了对策？效果达成如何？效益有多大？等等，这些问题。 只有数据，才能说明事物本质，而

5、凭经验等是主观认为，就不能代表客观的事实。 三、应用统计工具和方法 要取得证据，就要收集数据，就要应用统计方法。 对收集的数据要分析处理，就要应用统计方法。 通过样本要推断总体质量，就要应用统计方法。 以最少的试验次数，以找到最佳的参数搭配，就要应用统计方法。 以最短的时间（工期）完成繁重的任务，就要应用统计方法。 一些语言资料、信息情报要进行汇总、整理、分析，就要应用统计统计方法。四、QC小组结合自身的特点，来开展QC小组活动时的具体程序：,（1） 选择课题 （2） 现状调查 （3） 设定目标 （4） 分析原因 （5） 确定主要原因 （6） 制定对策 （7） 按对策实施 （8） 检查效果 判

6、定 （9） 制定巩固措施 （10） 总结和下一步打算,未达到目标,（一） 选择课题 1、 课题来源,由企业主管部门以行政命令向小组下达的课题,企业生产经营活动中迫切需要解决的主要攻关课题,（1） 指令性课题：,P 阶段,P阶段,C阶段,A阶段,（2）指导性课题：,由企业主管部门推荐一批可供各部门选择的课题（招标），小组可以根据自身条件进行选择,企业经营活动中希望尽快解决的课题,（3）小组自行选择课题：,上级方针，目标展开的问题点本部门（小组现场）存在的问题点用户（含下道工序）抱怨的问题点,部门希望解决的问题，领导者顾不过来，但却是小组或下道工序感到困扰的问题,2、 小组如何自选课题 （1）选题

7、的要点 选题宜小不宜大 所谓小，就是指以目前存在的影响质量、影响生产或造成消耗高的具体问题作为课题。 例：降低的不合格品率 所谓大，就是指课题所包含的由庞大、复杂，需要达到的目标有很多，问题解决过程需方方面面的部门通力协作，才能完成的课题。 例：工程争创鲁班奖,创建青年文明号列车 要选择能以特性值表达的课题。 能用特性值表达的示例：降低不合格品率、成本、时间 不能用特性值表达的示例实现网络跨地区工程质量控制 不明确（不好开展！） 配网改造工程设计及全过程管理 选择能以特性值表达的课题，其特性值要有可比性。 （2） 课题的寻找： 从班组要完成上级下达的任务、考核指标 从加强班组管理方面来寻找。

8、长期困惑班组的问题来寻找。 从整理、整顿（清扫、清洁、素养）文明生产方面来寻找。 从用户（包括下道工序）反馈、抱怨的意见中来寻找。,（） 课题的选定： 用表决法选定。 用评议、评价的方法来选定。 可以从以下方面对新课题逐一评价，综合得分最高者为选定课题。 是否符合上级方针。 重要性。 迫切性。 难易性。 可实施性。 经济性。, 预期效果。 时间性。 与小组全员的关系。,3、关于课题名称： 课题名称的设定要简洁、明确，一目了然地针对所要解决的问题，不可抽象。,原则上可按以下方式设定。 O O O 的 O O 例： 降 低 复 印 纸 的 消 耗 有两种错误需纠正： （1） “口号+抽象”：“适应

9、市场，增值创收”、“顾客在我心中，质量在我手中” （2） “手段+目的”：加强技术管理，降低装置能耗；通过技术改造，提高,要解决什么指质量、效率、成本、消耗方面的的管理特性,要解决的对象指产品的工序、过程、作业的名称,如何办指提高还是降低，增大还是减少,特性,对象,如何办,4、关于选题理由及选题实例 （） 关于选题理由的陈述。 应把目的性及必要性进行说明，以表达选择此课题的充分理由，使别的小组能得到启发。 只要简明厄要地把上级的要求（或标准的要求）是多少，本部门的问题点是什么，实际只达到多少，用数据表达，一看就知道差距有多大，就把选题的理由表达得很充分了。 选题理由陈述不充分的原因： 只说重要

10、性，不讲必要性，展示必要性，文字多、无数据。 （ 2 ） 选题时常用的工具及应用实例 例1：选题理由 车间质量指标 本部门问题点,%,%,小 组 选 题,5、小结： （1）选择具体问题 （2） 从上级、本部门、用户 （3） 多个用民主协商、评估 （4）课题名称简明不要手段、抽象形 （5）理由目的性、必要性，上级、标准、现状、差距 （二） 现状调查 现场调查的基本任务有两个：一是要把握问题的现状；二是要找出问题的症结所在。 1、 把握问题的现状 （1）为什么要把握问题 现状。 （ 2）如何把现状调查清楚。 可从企业的统计报表中进行检查。, 到生产现场进行实地调查。 2、 找出问题的症结所在 （1

11、）为什么要找出问题的症结所在。 （ 2）找出问题症结所在的方法。 最常用的方法分层法 3、现状调查的目的 1、为设定目标提供依据。 2、为解决问题明确突破口。 (3) 为问题解决后，检查改进的有效性提供可对比的原始依据。 4、 现状调查：就是要收集必要的数据来反映客观的事实，为了收集、整理、分析这些数据，就要应用一些统计工具，常用的一些工具和方法有： 调查表、分层法、简易图表（柱状图、折线图、饼分图等）、排列图、直方图、过程能力指数、控制图。 5、要收集数据时，还要注意以下几点： （1） 要收集与所解决问题有关的数据。,（2） 收集的数据要有可比性。 （3） 收集的数据时间要有约束。 6、小结

12、： （1）调查收集看现状，差多少，最高、最低 。 （2） 对调查数据整理，承上启下。 （3） 统计工具、分层法。 （4） 收集数据还要注意：客观、可比、约束。 （三） 设立目标 1、 设定目标的意义 （1） 明确该课题，通过小组活动要解决到什么程度。 （2） 为效果检查提供依据。 2、 应针对所要解决的问题来制订目标。 3、设定的目标要有量化的目标值。 定性目标只确定目标的性质，没有具体的量化目标值。 定量目标除了确定目标的性质外，还有量化的目标值。,目标,定性目标：示例：提高工程勘察质量、提高规范化服务的程度 定量目标：示例： 因此，只有定量目标才能满足设定目标的要求。 4、目标不要设定太多

13、，一个为宜，最多两个 5、目标设定在什么水平上 从原则上来说有三条： （1） 目标要有一个挑战性。 （2） 所制订的目标，通过小组的努力，是可以达到的。 （3） 当现状与要求（产品工艺的规范要求或上级的考核要求）有差距时，以要求来作为小组的活动目标。 6、关于目标值设定的依据 目标值设定以后，为什么把目标设定在这个水平上，也就是目标值设定的依据，在成果报告中是要说清楚的，使别的小组能从中得到启发。 一般可根据课题的具体情况，从以下内容中选取： （1） 是上级的考核指标（或标准的要求），必须予以满足。,（2） 是顾客的需求，必须予以满足。 （3） 通过水平对比，同行业已达到的先进水平，我们的设备

14、条件、人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。 （4） 历史上曾经达到过的水平。 （5） 通过现状调查，找出症结所在，予以解决的程度，测算出能达到的水平，来设定目标。 7、指令性课题的活动程序： （1） 选择课题 （2） 设定目标 （3） 对目标的可行性分析 （4） 分析原因 8、小结： （1） 对小组自选课题，明确目标；指令性课题明确目标后分析目标和问题的症结。 （2） 设定目标要定量化，以至于实施后可比检查。,（3） 针对问题设定一个目标，其他可在检查实施效果时检查。 （4） 设定目标要有挑战性，要有依据，依据是在调查分析。 （四） 原因分析 1、 针对什么来分析原因 要针

15、对需要解决的具体问题来分析症结所在。 例：不合格品率，是一个综合性指标，要分析找症结问题所在，具体问题，否则逻辑性不强。 2、 选用合适的工具 因果图常用于生产现场质量问题的原因分析，鱼刺图原因之间不能交叉影响，与树图（系统图）某种情况下互用、转换。 树图常用于对某个问题从系统上进行展开分析，系统图原因之间也不能交叉影响，与鱼刺图在某种情况下互用、转换。 关联图用于分析原因与原因之间、原因与问题之间有交叉影响的问题。 （1） 一个因果图只能针对一个具体问题进行分析。 例：服务态度差、产品结构不好、变速箱体废品率高等 （2） 关于原因类别，4M1E或5M1E、人机料法环测，测M,（3） 也可以自

16、己设定类别 3、 分析的方法 （1） 展开分析法：（现场） 结果 原因,结果 原因,结果 原因,（2） 头脑风暴法：（管理） 4、 原因分析，要展示原因的全貌 要客观地分析，只要对问题有可能造成影响，都要分析出来，并纳入到工具中去，尽量避免遗漏。 5、 要分析到可直接采取对策的程度为止 末端原因必须是很具体的原因,不是抽象的。 可以进行确认的。 可以直接采取对策的。 例： 好 人,未按要求自检,未及时修正砂轮,未执行操作标准,精磨直径超过差,机,坏： 夹具设计不合理,设备精度低,素质低（文化、技能）,质量意识淡薄,来料不合格,工艺不合理,制度不健全,6、小结： （1） 采取什么方法来分析原因，

17、现状调查发现的问题、症结来分析。 （2） 分析方法：展开分析法、头脑风暴法，整理到鱼刺图、树图、关联图。 （3） 分析展示问题全貌。 （4） 分析原因要彻底，能采取对策措施。 （五） 确定主要原因 1、 为什么要确定主要原因 2、 如何确定主要原因 （1） 从所有末端原因中，逐条确认识别。 （2） 如何才能确认、识别主要原因。 主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响到问题。要弄清每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态，就要取得证据，这证据就是客观的事实用数据说话，为此要收集数据，与控制标准（要求）进行比较，如果符合制定标准判定为不是主要原因，如果超出制定标准判定为是主要原因。 （3

18、） 确定主要原因的确定程序一般是：,末端因素,明 确 确认内容,明 确 确认方法,明 确 判别标准,取得数据 客观事实,与标准 比较,判定,超出标准,符合标准,是 否,3、确认主要原因常用的方法 （1） 现场测量、测试 （2） 现场验证 （3） 现场调查确认 4、必要时可制订要因确认计划，然后按计划逐条确认序号、末端原因、确认内容、确认方法、确认标准、负责人、时间。 5、 常见的不正确确定主要原因的方法 （1） 以小组成员大多数的意见或举手表决法。 （2） 01加分法、加权加分法。 （ 3） 从理论、经验或简单措施就解决就否定掉。 （4） “答非所问”莫明其妙的确认。,6、小结： （1） 从所

19、有末端因素中逐一确认。 （2） 确定主要因素（原因）的程序：从序号到现场确认，符合与不符合、受控与失控。 （3） 在末端原因较多时可制定要因确认实施计划，逐一验证。 （六） 制订对策 1、 改进对策的提出与确定 （1） 改进对策方案的提出 针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方案。 我们希望所采用的对策方案是综合考虑下来的最佳方案。 常用的方法：头脑风暴法。 （2） 评估、选择与确定采用的对策方案 为能使选择出的方案既是多快好省，又是能够实现的通常采用如下方案：有效性、可实施性、经济性、可靠性四个方面进行评估，评估内容如下：,评估得分最高者，可作为最佳选择方案，常见的评估表如下：,2、

20、制定对策计划 （1） 策划实现对策方案的措施。,对策方案确定之后，必须认真策划组织实现这个对策。 采取哪些具体措施才能达到对策的要求，就要进行具体分析。 （2） 设定对策的目标 制定对策必须要设定对策的目标，目的是失控到受控。 设定对策的目标必须满足该要因的要求（标准）。 该目标是一个有量化目标值的目标。 （3） 制定对策计划表 对策表要按5W1H原则来制订。 在QC小组活动中应按下述来理解： what 对策 什么 why 目标 为什么 who 负责人 where 地点,when 完成日期 how 措施 QC小组活动所用对策表的格式：,3、 制订对策表中常见的问题 “对策”和“措施”混在一起。

21、 “目标”栏中没有定量的目标值。 在对策表中避免应用抽象的词句： 在对策表中应回避用加强、提高、减少、争取、尽量、随时等抽象词句。 不上针对每一条要因逐条制订对策。 4、小结： （1） 对策方案针对每条原因要集思广益。,（2） 针对每一条从有效性、可实施性、经济性、可靠性等方面评价分析。 采取对策措施，要争取多、快、好、省，要体现主观努力；不能把决策过程省略掉了，不能精简。 （3） 关于对策表要按5W1H来制定，用计划指导实施。 （4） 目标值要定量，否则无法对比、比较、检查。 （5） 不要用抽象词句，加纺织品数据运用。 （七） 按对策实施 1、 要在对策表指导下进行实施 一个对策、一个对策逐

22、一实施。 2、 每一对策实施后，都要即刻确认效果，要收集数据，与对策表上的目标进行比较，看其是否已达到目标要求，也可明确该因素是否已恢复到受控状态，如果达到，则继续努力，必要时要修正对策内容。 3、 每条对策实施后，除确认结果外一需对以下方面进行检查 （1） 是否影响安全； （2） 是否影响相关处质量；,（3） 是否影响管理。 （4） 是否影响费用的增高。 4、 对策与实施阶段所要用的工具：最多 调查表、直方图、控制图、散布图、PDPC法、矩阵图、简易图表、过程能力指数、头脑风暴法、流程图、优选法 正交试验设计法。 各小组根据需要来选用 （八） 效果检查 对策全部实施完成后，就要收集数据，检查

23、其效果。 1、与对策前的现状对比，明确改善的程度与有效性。 2、与小组制度的目标进行比较，看其是否达到目标。 如果达到就可转入下程序，如果未达到，则小组还需继续努力，或再从原因分析开始修订对策，重新实施，然后收集数据进行再比较。 3、检查是否有别的方面的副作用，或不完善的地方，以便立即改善。 也还是一个PDCA循环。 4、计算经济效益,通过经济效益的计算，能明确小组所作的贡献，能鼓舞士气，但一定要实事求是，不要把功劳都归于自己，不要把还没有确定的费用作为小组成果所产生的效益。 需注意两点： （1） 实际效益=产生的效益投入的费用 （2） 计算经济效益的期限一般只计算活动期（包括巩固期在内）所产

24、生的效益 评价QC小组成果的大小原则之一：不以经济效益为准。 5、有无社会、环保、福利效益。 （九） 制定巩固措施，防止问题再发生 1、把已被证明的有效措施，纳入有关标准。 2、变更后的有关标准，只能提建议，无权更改，需经有关主管部门认可、批准后才能执行。 3、再到现场确认，被修订后的新标准是否已被正确执行。 4、巩固期内，效果是否能维持在良好的水准。 （十） 总结和下一步打算： 1、认真回顾活动的全过程，成功之处是什么，不足之处有哪些。,（1） 质量意识 （2） 理解问题的能力 （3） 运用QC手法 （4） 团结、协作精神 （6） 工作热情、干劲 2、还有哪些问题没有解决？下一步准备怎么办？

25、 3、一定要提出下一轮PDCA循环活动课题。,第三部分 QC小组活动成果报告的整理总结 一、总结整理成果报告的立足点 1、立足于自身的提高。 2、立足于发表交流。 二、总结、整理成果报告要注意的问题 1、严格按活动程序进行总结。 2、通篇内容要以图、表、数据为主，配以很少量的文字来说明。 3、把小组所下的功夫，克服的困难、聪明才智，通过材料的内容表达出来。 4、不要用太专业的名词术语。 5、在成果报告内容前增加企业介绍、小组介绍、产品介绍、工艺流程的介绍（必要时其目的是说明你解决的哪儿的问题，也就是引出你的课题而已）。,一、成果发表的作用 1、交流经验，相互启发，共同提高。 2、提高小组成员进行科学总结的能力和表达能力。 3、展现才能和自我价值，鼓舞士气，满足小组成员自我实现的需要。 4、现身说法，吸引更多职工参加QC小组活动。 5、能使更好的、公平的、公正的评选出优秀的QC小组成员。 二、发表成果时，应注意的问题 1、充满信心，理直气壮的进行发表。 2、从容大方、有礼貌。 3、不要照本宣读，不要死背，要“讲”成果。 4、不要用太专业的名词术语，如不可避免，需进行必要的解释。 5、回答提问要简洁明了，不可强辩。,第四部分 QC小组活动成果的发表,