企业战略管理教案1、2.ppt

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1、企业战略管理 Strategic Management,时光辉,课程目标,企业战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。通过教学使同学们掌握企业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理实际应用能力。 思路决定出路，出路决定财路,课程内容,本课程共9章，基本是按照企业战略管理发展的历程、基本理论和企业战略管理实际工作流程的顺序依次展开介绍的。第一章企业战略管理概述，第二章企业外部环境分析，第三章企业内部环境分析，第四章企业使命、战略目标与战略环境，第五章企业总体战略，第六章企业竞争战略，第七章企业战略方案的评价与选择，第八章战略实施，第九

2、章战略控制。 人无远虑，必有近忧,战略是思考未来的工具,世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。 罗文 吉布森,隆中对,“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。 荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不

3、能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有 荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”,第一章 企业战略管理概述,第一节 战略的定义、特征与结构 一、企业战略的概念 “战略”一词本是个军事术语，指将帅的智谋筹划以及军事力量的运用。 不同的学者与管理者赋予企业战略以不同的含义。,“战略”的涵

4、义：,辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即” 韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。” 简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。” 孙武的孙子兵法（2500年前）就是“战略学”的杰作。,对“企业战略”的不同理解,安德鲁斯认为：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式(a mode of decision )。,迈克尔.波特认为：战略是指企业为之奋斗的一些目标与企业为达到它们而寻求的方法的结合物。,明兹伯格

5、（加拿大麦吉尔大学教授）认为企业战略的p,1.战略是一种计划（plan）：是一种有意识的、正式的、有预计的行动程序。 2.战略是一种策略（ploy）：是一种带有与竞争对手对抗性的谋划 3.战略是一种模式（pattern）：是指一定组织准备或将要采取的一些有影响的活动方式。 4.战略是一种定位（position）：是指一定组织活动要达到的特定目标或目的。 5.战略是一种远景（perspective）：也就是我们常说的一定组织要发展的蓝图。,所谓企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。,企业战略管

6、理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。( Concept ),什么是企业战略？,战略回答三个问题,能做什么？ 要做什么？ 如何做好？ 思考未来的职业生涯规划,二、企业战略的特征,企业战略具有全局性企业战略最根本的特征； 企业战略具有长远性谋求企业的长远利益； 企业战略具有纲领性洞察方向，原则性和概括性； 企业战略具有竞争性应付环境的威胁、压力和挑战； 企业战略具有风险性基于未来的不确定性； 企业战略具有创新性企业根据自身条件和环境采取独特性。,三、企业战略结构,（一）企业战略层次的主要结构 企业规模不同，企业战略层次也会不同。一般来说分为三个层次，即总

7、体战略、事业部（竞争）战略、职能战略。,多元化大型企业的战略层次,战略内容 应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向） 怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势） 怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图（协同效应）,战略层次 企业战略 竞争战略 职能战略,（二）企业战略层次的具体内容,一般说来，一个现代化企业的战略可以划分为三个层次： 企业战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、企业宗旨和目标。 竞争战略（事业战略）：产品市场范围；地理范围；纵向一体化程度；竞争优势；职能（活动）支持与配合；事业宗旨与战略目标。 职能战略（政策）：根据事业战略，

8、各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。,（三）企业战略层次的特点 三个层次战略的比较,战略层次的互动过程,战略管理层次的关系,五、企业战略体系,企业的公司战略、竞争战略与职能战略的有序组合形成了企业的战略体系。 战略体系清楚地反映了企业战略的层次以及各层次之间的关系。,企业战略体系：,企业战略,公司战略,竞争战略,职能战略,成长型战略,稳定型战略,紧缩型战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,产业结构与竞争战略,市场营销战略,人力资源战略,研究与开发战略,生产作业战略,财务战略,第二节 企业战略管理及其过程,一、企业战略管理 1.企业战略管理的含

9、义： 简单地说战略管理就是回答企业三个问题 做什么？（联想、奔驰） 做多大？（规模） 怎么做？（竞争优势）,举例说明战略管理的含义,广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。 企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。,二、企业战略管理的边界,（一）战略管理与企业战略（行动与行动对象的关系） 企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的

10、“谋划或方案”的制定、实施与控制。,（二）战略管理与经营管理（包含与被包含的关系）,1.战略管理与经营管理的区别,作业管理、经营管理、战略管理的关系,比较：战略管理、经营管理、作业管理,三、战略管理过程,企业战略管理是一个动态的管理过程，其管理过程分别为战略分析、战略制定与战略实施与控制三个环节。,01.战略分析 外部环境分析 内部环境分析 战略目标设定,02.战略制定 公司战略 竞争战略 职能战略 战略评价选择,03.战略实施 战略实施 战略控制,战略分析,战略实施,战略制定,战略管理过程视图,（一）战略分析,战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析。它主要包括三个方

11、面的内容： 外部环境分析 内部环境分析 战略目标的设定,战略分析,战略目标的制定,（二）战略制定,战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分的内容： 公司战略：主要解决企业的经营范围或战略经营领域问题。 竞争战略（事业战略）：主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优胜。 职能战略：企业资源的利用效率最大化。 战略方案的评价与选择：战略方案是多种多样。,战略制定,公司战略,竞争战略,职能战略,战略评价与选择,（三）战略实施,战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。战略实施主要包括两部分内容： 战略实施具体化的行动阶段 战略控制修正、协调、监督阶段,（一）战略实施 1.

12、组织结构的建立与调整； 2.资源的规划和配置； 3.企业家的角色定位与培养； 4.如何培育与企业战略相适应的企业文化； 5.如何创造企业的核心能力。 （二）战略控制 信息反馈的实际绩效与战略目标比； 查找差异及原因分析； 对战略进行修正、协调、监督的过程。,四、战略管理的意义,1、有利于企业长远的发展方向和奋斗目标； 2、有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位； 3、有利于提高企业的获利能力和经济效益； 4、有利于开拓国际和国内市场； 5、有利于企业提高自主创新能力，适应市场变化 6、有利于增强凝聚力 做对的事情（效果）；把事情做对（效率）,第三节 战略管理理论的演变过程,从发展的先后顺序看

13、，战略管理理论大体上经过了如下三个阶段的演变： 以环境为基点的经典战略管理理论 以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论 以资源、知识为基础的核心能力理论,1、以环境为基点的经典战略管理理论,时间：20世纪60年代 主要代表人物：钱德勒、安德鲁斯、安索夫 核心思想：企业战略的基点是适应环境；企业战略的目标是提高市场占有率；企业战略的实施要求组织结构变化与适应。 理论的局限性：要求企业适应的是现有的、已结构化的产业市场环境；缺乏对企业内在环境的考虑。,以环境为基点的经典战略管理理论（包括战略规划学派与环境适应学派）,钱德勒(Chandler)的战略与结构（1962）解释了大企业的成长并分析了企

14、业的管理结构如何随企业的成长而改变。发现企业内管理的变化主要是战略方向的改变而非只是为了提高企业效率。 详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境战略结构之间的相互关系。,以环境为基点的经典战略管理理论（包括战略规划学派与环境适应学派）,安德鲁斯商业政策：原理与案例（1965）企业必须适应不确定的外部环境，区分了战略的制定与战略的实施，制订过程采用SWOT分析法。他认为战略包括4个要素：市场机遇（企业可能做什么might do）、公司能力（企业能够做什么could do）、个人激情（企业想做

15、什么wants to go）以及社会责任（企业应该做什么should do）。战略就是实现四者的契合（fit）。在战略实施过程中，企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真的贯彻。 安索夫公司战略（1965）。重点研究企业的成长范围和方向。 1972在战略管理思想一文中第一次提出“战略管理”的概念战略管理之父，将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。 70年代初，美国最大的500家中，85的企业已建立了战略计划部门。19731983美国经济衰退，使得环境适应学派出现。更多地关注企业如何适应环境。,以环境为基点的经典战略管理理论分析工具,SWOT分析通过分析企业的资源与能力指出企业的优势、

16、劣势以及通过环境分析指出其机遇与威胁。战略逻辑是：未来的行动是优势与机遇相匹配，避免威胁、克服劣势。核心思想是公司的独特能力与行业的竞争要素要紧密契合（fit） 波士顿矩阵 SWOT分析是一种前期分析工具，它本身不是匹配工具，它只是帮助找到了成功与失败的关键因子。在SWOT分析的基础上，波士顿矩阵及其变型进一步寻找正确的战略组合 安索夫要素矩阵（产品市场组合矩阵）（1957） 波士顿矩阵,以环境为基点的经典战略管理理论,特点： 1、企业战略乃是如何匹配（match）公司资源与其竞争环境的商业机会，战略规划的基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。战略基点是适应环境。 2、企业

17、战略的目标在于提高市场占有率。 3、企业战略的实施要求组织结构变化与适应。 4、战略被看作是模式、计划、决策、组合等。,以环境为基点的经典战略管理理论评价,不足： 1忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。 2缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境(即:现存的、已结构化的产业市场环境)来考察企业战略问题。 3战略制定强调内部尤其是高层经理的观点。 4最致命的弱点是它假设环境是可预测的。 5它是一种非主动的、非创造性的战略思想，并不注重创造机遇与创造资源与能力以实现企业的战略目标。 从某种角度看，战略规划强调企业作为一个游戏规则接受者在产业中竞争。很少强调刻意去培养企业某种能力或某种别人无

18、法替代的资源来赢得竞争优势。不注重企业长期竞争优势的获取。对企业如何通过创新打破游戏规则来赢得竞争力没有提出任何有效的建议。,2、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论,时间：20世纪80年代 主要代表人物：波特 核心思想：企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：选择有吸引力的、高潜在利润的产业（五力分析模型）；在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位（三种通用的竞争战略）。 理论的局限性：主要是缺乏对企业内在环境的考虑；波特以后提出的价值链分析模型，虽然在一定程度上弥补了以上的不足，但仍存在着对企业内部主要方面（如特定技术和生产方面）重视不足的局限性。,竞

19、争战略之父迈克尔波特,迈克尔波特 （ .）岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。,以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论,战略被看作是愿景、选择、革命、过程等。 波特（竞争战略1980；竞争优势1985；国家竞争优势1990）将产业组织理论中结构(S)行为(C)绩效(P)这一分析范式(Bain,1959年)引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：1、选择有吸引力的、高潜在利润的产业。2、在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。而它来

20、源于五方面竞争力量进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。提出了赢得竞争优势的三种通用战略：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。,以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论,产业组织理论的观点认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能影响企业的经营业绩。 强调了市场结构对企业经营绩效的影响，指出了行业的选择是企业战略的关键。 波特的竞争战略理论的一个重大贡献是他将企业战略理论动态化，突出了在竞

21、争战略的制定过程中要考虑竞争对手的反应。 强调从降低成本和差异化两方面赢得竞争优势。 几个重要观点受到学者们的质疑：1行业集中度与利润率、价格是否呈正相关；2能否同时采用成本领先战略与产品差异化战略；3企业成功的关键到底决定于市场结构还是企业的内部资源与能力等。,以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论分析工具,五力模型-5种力量决定某一行业的吸引力 价值链-弥补对自身分析不足的缺陷。它由差额（利润-是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本之间的差值）与价值活动（基本活动与辅助活动）组成。价值链分析的因素太多，几乎无所不包，没有抓着要点。 行业成功关键因素 顾客在各个品牌之间选择的依据是什么

22、？ 行业中厂商具有什么资源与能力才能形成卖方垄断？ 行业中要形成持久竞争优势需要采取什么措施？,以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论评价1,认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能够影响企业的经营绩效（行业的选择是战略的关键） 将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定工程中要考虑竞争对手的反应。 强调从降低成本及差异化两方面来赢得竞争优势,波特理论的窘境,沃尔玛（WalMart）在过去的20年中一直保持其行业平均销售收益率的两倍 在19901993年间西南航空公司（Southwest Airlines）的利润持续增加，然而美国其他航空公司却损失了总计约100亿美圆 在20世纪8090

23、年代，大多数钢铁公司的市场价值保持平价或正在下跌，而同时期纽科钢铁公司（Nucor Steel）的股票价格却持续上扬,以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论评价2,局限： 同经典战略理论一样，缺乏对企业内部的环境分析，因此不能解释为什么在无吸引力的产业中仍然有盈利水平高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却存在经营状况很差的企业？为什么企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终大多会以失败而告终？波特把企业成功与失败的原因归结为企业之外的行业因素，而忽略了企业内部资源、能力和核心能力的重要性，把主要的精力花在好行业的选择上。,3、以资源、知识为基础的核心能力理论,时间：20世纪

24、8090年代 核心思想：企业战略的关键在于培养和发展企业的核心能力。核心能力的特征是：珍贵；异质；不可模仿；难以替代。,以资源、知识为基础的核心竞争力理论,1990哈默（G.Hamel)和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在哈佛商业评论发表了“公司核心能力”一文，1994年竞争大未来。 写作背景： 80年代末，美欧许多跨国公司相继在过去占优势的经营领域中败给日本企业，如半导体业的NEC、复印机业的佳能、电子琴业的雅马哈、挖掘机业的小松、汽车业的本田和丰田以及消费电子业的索尼和夏普。 寻找欧美企业的败因是两位作者的出发点。发现美日企业的产品市场业绩差异，并不是由各自的初始条件决定的，也不是美

25、国高层管理在能力上不足，也不是日本企业在技术上比欧美同行优越。而是日本企业善于利用有效的战略手段建设企业发展所需的竞争能力，企业持续成功的原因在于能够为竞争优势不断补充养料的机制。 真正的竞争优势要在企业管理层次整合公司范围内技术和生产技能（资源）的竞争能力中去寻找。,以资源、知识为基础的核心竞争力理论,为了说明这种以竞争优势的持续性为表征的竞争力，他们形象地把这种企业以及企业竞争优势的形成用“树”的成长来形容。 将多元化的公司看成是一棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果是最终产品。而提供营养、保持稳定的根系是企业的核心竞争力。核心竞争力是“组织中的累积性学识，特别是关于怎样

26、协调各种生产技能和整合各种技术的学识”。 企业本质上是能力的综合体（而不是产品或经营单位的组合）。但不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。核心竞争力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性。 企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。因竞争优势的主要来源是自身的资源和能力。核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。 企业能力储备决定企业的经营范围，特别是企业多元化经营的广度与深度,以资源、知识为基础的核心竞

27、争力理论,能力理论或学派的主要观点有： (1)企业本质上是一个能力集合体。 (2)能力是对企业进行分析的基本单元。 (3)企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉。 (4)积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。 打破了“企业黑箱论”，从企业独特的资源、知识和能力的角度揭示了企业竞争优势的源泉。而且相对于经典的“结构行为绩效”范式，该学派构造了新的“能力战略绩效”基本理论框架，即企业能力差异决定战略的差异进而决定了企业竞争力的差异。,局限,人们无法确定企业众多的资源中，何种资源或哪种资源对企业的成功起决定性作用。难以评估企业资源的价值是因为无法将各种资源的作用隔离开来。在现实中很可能

28、是一组资源在起作用，而非某个单独的资源决定企业的成功。竞争力与资源是难以识别、分离和度量的，因为它们具有隐晦、不可模仿、互动与整合的特点，其作用难以同其他因子的作用分离出来独立衡量，难以经验 可操作性是资源基础论的一大难题。理论的不成熟、尤其缺乏简洁明了的分析工具使其应用价值大打折扣。它只提供了一分析视角。即从企业内部来寻找企业获利能力的根本原因。 忽视了对外部环境的分析。SWOT分析是比较伟大的分析方法，它强调内部资源与外部环境的匹配。产业组织理论走向了注重外部环境尤其是市场结构这一极端，而资源基础论能力理论又走向了强调内部资源的另一极端。可以说，两者都割裂了完整的战略分析。 资源基础论强调

29、对现有资源的分析，而忽略了如何创造新的资源。,关于战略管理的涵义，国外管理学界形成了10个流派： （1）设计学派：将战略形成看做一个概念作用的过程； （2）计划学派：将战略形成看做一个正式的过程； （3）定位学派：将战略形成看做一个分析的过程； （4）企业家学派：将战略形成看做一个预测的过程； （5）认识学派：将战略形成看做一个心理的过程； （6）学习学派：将战略形成看做一个应急的过程； （7）权力学派：将战略形成看做一个协商的过程 （8）文化学派：将战略形成看做一个集体思维的过程； （9）环境学派：将战略形成看做一个反应的过程； （10）结构学派：将战略形成看做一个变革的过程； 其中（1）（3）为说明型学派； （4）（9）为实际制定与执行过程学派； （10）为综合型学派。,本章关键词：,战略、战略管理 公司战略SBU、产品与市场领域、成长方向 竞争战略竞争优势 职能战略协同效应 钱德勒、安索夫、波特 核心能力,