非HR经理的HR管理.ppt

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1、非人力资源经理的 人力资源管理,2,训练内容,第一部分： 人力资源管理综述 第二部分：运用人力资源战略创造经营业绩 第三部分：人力资源管理实务与方法 第四部分：现代企业人力资源管理,3,人事管理与人力资源管理的区别 人力资源管理新角色定义,第一部分,4,人事管理与人力资源管理的区别,5,人力资源管理新角色定义,6,人力资源管理综述,第二部分,7,人员招聘录用与配置,8,绩效与报酬管理功能模块,9,员工关系和沟通功能模块,10,培训开发功能模块,11,人力资源部门所需人力,12,部门经理与 人力资源部门的作用,第三部分,13,部门经理与人力资源部门的作用,开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核

2、结果 保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行目标设定和绩效项目确定 绩效评核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,绩效考核,招聘与 录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,

3、部门经理的工作,工作分析,职能,14,部门经理与人力资源部门的作用,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属给予职业发展建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在

4、奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与 发展,薪酬管理,职能,15,部门经理与人力资源部门的作用,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工

5、不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳 动 关 系,员工保险与 安全,职能,16,人力资源管理 战略的形成过程,第四部分,17,公司战略和人力资源

6、战略的匹配,宏观环境,产业环境,竞争对手,外部环境,战略要求,公司战略,人力资源战略,内部资源,核心能力,股东期望,人力资源现状,人力资源管理现状,相应的人力资源,健全的战略平台,18,人力资源管理战策略形成过程,19,人力资源战略与公司战略相结合,人力资源战略,工作分析,工作设计,公司文化,员工关系,培训,绩效 考核(KPI),事业部目标(goal),组织结构设计,岗位职责,人才选聘,配置上岗,晋升,调职,奖励,处罚,薪酬,人力资源信息管理,制度设计,制度执行,制度检讨,制度修订,财务构面,客户构面,内部流程,学习成长,20,人力资源管理实务与方法,第五部分,21,工作分析与工作设计, 工作

7、分析的意义 , 工作分析系指描述及纪录工作各个层面的系统过程，工作说明书(job descriptions)及工作规范(job specification)是工作分析过程的结果。 工作说明书的内容包括一项工作职务的工作目标， 其主要的任务或活动，以及其工作环境。 工作规范则是运行此项工作所需具备的技术、知识、 及能力。,22,人力资源管理实务及方法,工作分析与工作设计 工作分析的目的 ,1. 实际的工作信息 2. 确定每一员工的职责与任务 3. 遴选员工的参考 4. 训练、生涯规划及生涯发展之基础 5. 决定工作之相对价值 6. 组织合并、购并及减肥时精简职位之参考 7. 员工工作绩效之评量标

8、准,23, 搜集工作分析信息的方法 观察法 面谈法 问卷法 工作日志法,工作分析与工作设计,24,工作分析与工作设计 工作设计的意义,决定或安排一项职务的工作内容与流程 的过程,25,工作分析与工作设计 工作设计的意义,(1)效率找出最佳的工作方法 (2)生产力获致人力与物力最大之使用效率 (3)配置(accommodating)更多元的劳动力如性别、 年龄、生活方式等 (4)激励符合员工更广泛的需求、价值、人格与偏好,26,工作分析在其他人力资源管理工作中的应用,工作报酬,人力资源规划,招聘选拔,绩效考核,员工培训,职业生涯设计,工会关系,岗位规范 岗位说明书,安全健康,27,人力资源管理的

9、任务与功能,顾问谘诣与发展服务,运行导向与行政服务,策略性服务,策略性人事规划 办识组织能力以及差距 评估外部与内部工作环境 制定与运行人事策略,人事政策、方案、与实务 之管理 人事行政 人员配置支持 薪酬与福利行政 人力资源信息服务,人才取得与发展 职能定义与发展 策略性人员配置 教育与训炼 个人绩效管理与指导 职务继任规划,组织设计与发展 组织设计与变革流程 塑造工作环境 薪资、福利相关政策 之设计与管理,28, 人力资源规划的意义 人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析 和订定企业人力资源管理作业的一些具体指针。 例如： 根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要 雇用多少员工？

10、在什么时间雇用？在那个部门或管 理阶层有需要等等。 企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技 能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？,人力资源规划,29, 人力资源规划的效益 1.减少成本 2.增加组织弹性 3.确保与企业预测过程紧密结合 4.在资源有限与稀少下确保组织目标需求 的优先性,人力资源规划,30, 影响HR预测过程的因素 1.内部组织的企业使命与策略目标作业性目标，生 产预算组织结构、再造、合并、购并员工之KSAs 才能与期望之发展程度组织文化、内部沟 通工作分析 2.外部环境的 经济情况 政府法令规范 技术变革 技术劳工之市场需求,劳动市场与工会 工业与产品生命周期 竞争对手之劳

11、动力运用 人口的改变,人力资源需求预测,31, 人力资源需求预测方法 1. 指针趋势分析 2. 总体预测法(Aggregated Forecasting Model) 3. 专家预测法 4. 预算：人员编制表(Manning Table) 5. 情境预测(Scenario forecasting) 6. 回归分析,人力资源需求预测,32,人力资源过剩的解决方案 缩编(downsizing) 减低薪资 降调(垂直调动) 转调(水平调动) 工作分摊 推动提早退休 自然损耗 提供进修 减少工作时间,33,人力资源过剩的解决方案,延长工作时间 雇用临时人员 工作外包 训练人员转调 减少离职率 重新招募

12、 技术创新 雇用外籍劳工,34,人力资源的招募,(一)招募之定义 招募是一系列活动用以获致具备资格的职位申请者群。这些 活动包括搜寻与取得足够数目的申请者，以便组织遴选最适合的 人选来填补其职位需求。 (二)招募之目的 结合公司的策略、愿景与价值 决定组织当前与未来之招募需求 以最有效率的方式增加具备资格的申请者 协助增加遴选的成功机率 评估各种招募技巧及地点的有效性,35,人力资源招募流程,36,人力资源的遴选与配置,(一)意义 遴选系搜集应征者与工作有关之各项信息以为决定长期 或短期雇用之过程。配置则是依据员工个人之技能、知 识、能力、兴趣、人格等特质以配置在适当职位上之谓。 (二)目的

13、协助组织达成特定的企业策略 确保在员工的投资值回票价 人尽其才 法律上之考量(公平就业与疏忽雇用之责),37,遴选与配置的过程,1. 评估组织的需要(needs)及工作任务的需求 工作分析较适于中低层级职位 其主要目的在于创建相关之效标 以Coke为例，其效标应是忠诚与接受密集 训练的学习能力 2. 推定(infer)所需员工之类型 技术、知识、与能力 人格、兴趣、与偏好 其他与工作表现有关的特质,38,遴选与配置的过程,3. 设计遴选方法以评估合适度 (1)决定要衡量那些指针 技术、能力、人格特质、及体能等 (2)决定衡量指标流程 例如：申请表或履历初步面谈能力、人格、 兴趣测验工作样本测验

14、背景资料重核第二次 面谈雇用决策（拒绝或录取或保留） 体检,39,训练与发展,(一)定义 社会化：员工习得公司文化与经营信念的过程 训练：习得改善当前工作或当前所需之工作技巧 发展：学习未来或较长期工作上所需之技能 (二)目的 增进员工知识、技术和能力，改变员工的态度和信念 进而提高员工之绩效水平。,40,推动和支持企业长期战略的发展,企业培训战略导向,帮助企业战略目标的实现,提升企业核心能力,提升企业价值链的价值,解决企业现在的问题,纯粹为了迎合客户的要求,头痛医头,脚痛医脚,41,训练方案模式,42,设计有效率的训练系统,1.运行需求评估： 组织分析(Organizational anal

15、ysis) 个人分析(Person analysis) 任务分析(Task analysis) 人口分析（Demographic analysis） 2.确认员工对训练内容作好充份准备 态度与动机 基础专技,43,设计有效率的训练系统,3.营造学习的环境 学习目标与训练结果的定义 有意义的材料 实践 回馈 对其他要项的观察 方案管理与协调 4.确认训练转移 自我管理策略(Self-management strategies) 同侪与管理者的支持,44,设计有效率的训练系统,5.选择训练方法 简报式教学法(Presentational methods) 实习法(Hands-on methods)

16、 群体法(Group methods) 6.评估训练方案 训练结果与评估设计的选定 成本效益分析(Cost-benefit analysis),45,绩效考核与管理,(一)意义 绩效管理为一策略性及集成性措施，经由发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促进组织的成功。 (二)目的 管理性：调动、升迁、调薪、奖惩 发展性：绩效改善、训练与发展,46,绩效管理流程,47,界定目标与绩效衡量,(1)公司、部门层次的目标 1.量化的目标营收成长增加率、市场占有增加率、减 少待料率 2.完成期限 3.质化的目标质量、客户服务、团队、创新、绩效导 向、员工动机、承诺与发展,48,界定目标与绩效衡

17、量,(2)员工层次的绩效效标 1.特征性效标员工个人的特质，如忠诚性、可靠度、 沟通能力、领导能力 2.行为性效标员工的工作方式、工作态度、工作行为 3.结果性效标员工完成工作之量与质,49,具有正确的价值观,例：GE Fatality Chart,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,50-60%,无,无,期权 奖励,A类型,B类型,C类型,重用A类 培养B类 去除C类,人员 比例,10%,80%,10%,人力资源用人战略,50,建立绩效评价系统,目的:企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评

18、制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 公司需要做:建立绩效评价系统 以KPI指标体系为核心的绩效评价系统 公司高层的年度述职报告 公司中层的360绩效评价 公司基层的绩效评价 绩效评价结果的运用(升降调职/末位淘汰),51,绩效考核可能的偏误, 以偏概全效果(Halo and Horn) 过宽偏误(Leniency) 过严偏误(Strictness) 趋中倾向(Central Tendency) 最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏误 对比效果(Contrast Effects),52,衡量效能方法： 【查核法】(1)主要HR功能指针与客户满意度衡量,53,衡量效能方法： 【查核法】(1)主要HR功能指标与客户满意度衡量,54,【查核法】(1)主要HR功能指标与客户满意度衡量,衡量效能方法：,55,双轨道晋升体系,目的:满足公司主管职和专业职人才成长的需要和公司发展的需要 公司需要做:建立双轨道晋升体系,56,已合格 候选 姓名,1-2年后合格者 姓名,合格后备人选,后备人选,已合格 候选 姓名,1-2年后合格者 姓名,已合格 候选 姓名,1-2年后合格者 姓名,现任,1-2年后合格者,现任,GE人力资源战略 继任计划表,57,谢谢！,