《高级人力资源管理师培训-绩效管理1.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高级人力资源管理师培训-绩效管理1.ppt（61页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、企业绩效管理,高级人力资源管理师课程,企业绩效管理面临的形势,经济一体化 人才多元化 宏观法制环境 内在人性需求 企业管理状况,课程架构,第一部分 重塑绩效管理理念 -多角度审视企业绩效管理,第二部分 运用BSC建立企业战略性 绩效管理系统,第三部分 绩效管理实务操作,第一部分 重塑绩效管理理念 -多角度审视企业绩效管理,1从历史与文化角度看绩效管理 2从概念及来源角度看绩效管理 3从经营和管理角度看绩效管理 4从人性内心角度看绩效管理 5从责任分担角度看绩效管理 6从宏观法制角度看绩效管理 7从企业文化角度看绩效管理,从历史与文化角度看绩效管理,绩效管理的现况,“烦”,管理丛林,从历史角度看
2、绩效管理,基业长青的法宝,1 造钟，不是报时 2 利润之上的追求 3 保存核心，刺激进步 4 胆大包天的目标 5 教派般的文化 6 择强汰弱的进化 7 自家长成的经理人 8 永不满足的机制,信赏必罚，其足以战,韩非子有功必赏，有罪必罚，那么军士就可以作战了,商鞅变法 耕、战 官爵制度 连坐制度,从文化角度看绩效管理,绩效计划,绩效执行（实施）,绩效考核,绩效反馈与改进,P A D C,1.计划内容 2.制定程序,3.实施与管理 4.绩效沟通,5.信息收集 6.绩效考评方法,7.绩效面谈 8.绩效改进计划,绩效管理,9 结果运用 员工发展、培训 薪酬调整 人事变动,绩效管理VS绩效考核,从概念及
3、来源角度看绩效管理,何谓绩效,Bates and Holton：绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同,绩效结果论 绩效行为论 绩效潜能论,绩效结果论,“绩效是结果”：工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。例如：产量、销量、利润,结果衡量的优点 直接明了 成败论英雄,结果衡量的不足 结果受多方因素影响 合理性产出难以界定,绩效行为论,绩效是与组织目标有关的行动或行为例如：出勤率、客户服务,行为过程衡量的优点 能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助 行为衡量的不足 行为与结果并非一一对应 行为过程衡量要求管理更加细化,绩效潜能论,绩效员工做了什么能做什么,潜能衡量的优点
4、 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作,潜能衡量的不足 需要构建能力模型做支持,（1）“结果说”绩效是结果（results） （2）“行为说”绩效是行为（behavior） （3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),三种观点的比较,绩效潜能（能做什么）行为过程（如何做） +结果（做到什么）,投入 过程 产出,知识、 技能 经验,行为,任职资格,工作绩效,行为结果,“全面绩效”基本原理,工作态度和工作行为,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,员工绩效的冰山模型,组织战略实施的关键要素,一个组织以既定战略，为实现战略目标： 组
5、织一群“人” 人 这群人“理念”相近 理念 按理念开展“业务” 行为 达成阶段性业务“目标” 组织,组织绩效目标与员工行为目标,（知识，技能&才干）,（团队知识，技能&才干）,（人力资源/技术/组织结构资源）,（方式/方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团队合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：数量、质量,生产率；收益率,投 入,转换（过程）,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团队绩效,组织绩效,个人、团队、组织的绩效联动关系,文化整合,使命愿景,战略目标,绩效责任,核心能力建设设,组织绩效的承诺与
6、评估,团队（部门）绩效的承诺与评估,文化理念的整合与管理,团队（部门）工作与协同模式,互补型人才团队建设,核心人才队伍建设与结构优化,个人绩效的承诺与评估,员工行为 的职业化,寻找产生高绩效的人才,人力资源管理系统,从经营管理角度看绩效管理,经营 VS.管理,从人性内心角度看绩效管理,F1追求梦想张力,个人愿景、共同愿景,现状,F维持现状的阻力,绩效管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,企业的发展,员工的发展,企业愿景,策略优先顺序,部门目标,个人目标,价值观,素质模型,工作行为,绩效管理的牵引机制,产出指标,过程指标,从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决
7、方案,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,战略具体化设计,战略具体化实施,绩效管理的激励机制,激励区域,年度奖金,业绩评价指标,业绩下限80%,业绩评价标
8、准,薪酬/业绩关系准,“封顶” 奖金,目标 奖金,业绩上限120%,业绩激励矩阵,奖金表格 占基本工资,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工资表格 比前一年的提高幅度,能力,10%,注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,能力,1,2,关键业绩指标,3,4,激励机制,绩效管理的约束力,季度评
9、价和中期述职制度 目的：通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 方式： 撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（20-30分钟） 述职评价委员会进行评价,竞争淘汰机制,绩效管理机制运行,企业发展战略目标,人力资源规划,工作分析与职位说明书,员工招聘和选拔,绩效指标的形成,绩效管理,职位评估,薪酬管理,员工培训和开发、员工职业生涯规划,从责任分担角度看绩效管理,绩效管理的“盖洛普路经”,从此进入,绩效管理中的职责分工,HR 开发绩效考核系统 为评估双方提供培训 监督和评价该系统的实施 参与考评结果的运用,各业务部门管理者 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分
10、 参与结果的运用 向HR提供反馈,1伙伴,直线经理在绩效管理中的角色,3记录员,4公证员,5 诊断专家,2教练,从宏观法制角度看绩效管理,案例分析 制度设计 制度执行,案例分析,刘先生入职某公司后，因业务量考核排在倒数被末位淘汰，于是他向劳动争议仲裁委员会申诉。刘先生认为公司在合同未到期的情况下提前解除合同，无法律依据，现请求裁决公司支付经济补偿金。 公司认为淘汰刘先生是根据双方的合同约定，双方曾在合同中约定业绩连续3个月排名末位时合同终止。因此应当视为约定条件出现，劳动合同即行终止。因此淘汰实质是劳动合同终止，而非解除，故公司无需支付经济补偿金。 请运用劳动合同法、绩效管理等知识分析此案例,
11、美国绩效管理法制环境的发展历程,美国宪法:公民的权利不可侵犯。 美国宪法第十四修正案: 每一个人都有权受到美国宪法和法律的平等保护。 1963年公平工资法（同工同酬，但允许由于年资、绩效、生产数量和质量等原因而造成的工资差异） 1964年民权法案-公平就业机会法 就业年龄歧视法-禁止对40岁以上员工进行歧视 美国残疾人法越战老兵法,中国绩效管理法制环境的发展历程,1995年1月1日劳动法 为了保护劳动者的合法权益，调整劳动关系，建立和维护适应社会主义市场经济的劳动制度，促进经济发展和社会进步，根据宪法，制定本法。 2008年1月1日劳动合同法 为了完善劳动合同制度，明确劳动合同双方当事人的权利
12、和义务,保护劳动者的合法权益，构建和发展和谐稳定的劳动关系，制定本法。 工会法 为保障工会在国家政治、经济和社会生活中的地位，确定工会的权利与义务，发挥工会在社会主义现代化建设事业中的作用，根据宪法，制定本法,制度设计的几个问题,制度的生命力 制度的法律效力 制度的执行力,制度内容,总则 目的 适用范围 原则 概念定义 考核类别与内容,考核流程 制定指标 绩效辅导 实施考核 绩效面谈 反馈申诉 考核结果的运用,程序合法,制度要经过法定程序生效 执行前要公示或告知员工 执行前的培训 模拟执行一段时间 刚开始时不要与奖惩挂钩 执行中要及时检查、修正与调整,内容合法,劳动合同法下的绩效管理体系设计
13、1绩效计划的制定 绩效计划制定的基础是工作分析。借助岗位说明书来制定考核指标，可以使绩效管理更具科学性和针对性。 绩效目标的制定应当与员工沟通，并要求员工确认。 绩效指标应该量化或者可行为化，增强考核指标的可衡量性。 制定计划时应当告诉员工完成计划得到何种奖励；包括不能完成计划会承担何种责任。,内容合法,劳动合同法下的绩效管理体系设计 2. 绩效信息的收集 应重视从多种渠道收集绩效信息。绩效信息收集是一个绩效监控的过程，同时也是为考核收集证据的过程。 绩效实施过程应当收集辅助材料。员工的绩效报表、客户的投诉信函等。 绩效数据应当要求员工确认 。,内容合法,劳动合同法下的绩效管理体系设计 3绩效
14、考核方式的选择 表现性评价技术更容易获得法律的支持. 以员工比较为基础的考核方法有较大的法律风险。 评估标准应该有依据，评估结果应当有证据。 4. 反馈面谈 反馈面谈要有文字记录 反馈面谈应双方签字 5考核公平性的保证措施 要对管理人员进行绩效考核的培训。 建立绩效考核的审查与申诉系统。,从企业文化角度看绩效管理,企业文化的结构,企业文化精神层,核心理念 企业使命 企业愿景 核心价值观,支撑理念 用人理念 财务理念 营销理念 服务理念 资本运营理念 国际化理念 ,企业文化制度层,理念体系,HR制度,营销制度,财务制度,客服制度,投资制度,激励,言行举止,企业文化行为层,行为文化是企业文化的一种
15、具体表现，她具体表现为：企业员工的行为规范，管理者的管理行为，员工群体的精神风貌和价值取向。,对内 培训教育 行为规范 员工守则 礼仪规范,对外 公共关系 市场促销 员工风貌,企业文化物质层,产品,环境,辅助工具,企业环境 企业建筑 企业设施 娱乐设施 工作环境 办公环境 工作工具,核心产品 形式产品 外延产品,标语/口号 宣传栏 内刊 员工手册 局域网,GE的绩效管理,CEO的热衷与支持 高绩效导向的文化 较健全的管理体系 较高素质的管理层 市场化的外部环境,考试题型,简答题: 1简述企业战略管理与绩效管理的关系 2简述人力资源管理与绩效管理的关系 3请分析绩效管理与绩效考核的区别 4简述全面绩效管理的原理,选择题： 绩效管理中，属人力资源管理者的工作职责的是（ABD） A开发绩效考核系统 B为评估双方提供培训 C为其他部门设定绩效目标 D参与考评结果的运用,