8第13章领导的基础.ppt

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1、第13章 领导的基础,目的：了解领导的含义和权力的来源，掌握领导的职能和作用，理解各种领导理论的内容。 讲授内容： 13.1 领导的本质 13.2 领导与权力 13.3 领导理论 重点：领导与权力；各种领导理论 难点：领导与管理的区别,默多克无疑以独裁著称，两种工具为他的独裁奠定了基础：电话和私人飞机。 在新闻集团工作的很多员工也许对默多克的电话开场白异常熟悉：“你好，我是鲁珀特默多克。”早在1968年，当时37岁的默多克资产已达500万美元，在经营管理上已形成了果断、务实的风格。那时他没有专门的办公室，以“电话管理”而闻名。默多克不喜欢消磨时间的会议，痛恨使用因特网，但是在重大的节点性时间段

2、也会严肃地发邮件与中高层沟通，当然，说指示更确切一些。,默多克：电话管理之午夜“凶铃”,默多克一天的工作可以这样描述：早晨6点钟体育锻炼刚刚结束，他就拿起电话一直打到7点半，与伦敦和亚洲的各个首都通话。他喜欢抓起电话横跨全国各地（后来是世界各地）处理各种问题。大喊大叫、声嘶力竭决不是默多克的作风。电话另一端的人，经常是屏息凝神地听着他那不寻常的男低音指示。 每周一上午，职员会把相关资料编辑成一段FLASH，默多克藉此了解公司一周来的进展，然后召开一个主席团五人小组会议通常也是电话会议。他的职员们笑称，老板的意见总在三万英尺之外。 “我一天可能要跟他谈四五次话，很轻松。”新闻集团二号人物彻宁说。

3、彻宁是每周一早晨来碰头的董事长办公室的成员，在默多克看完汇总了前一周公司业绩情况的动态演示之后，办公室成员经常是通过电话碰头。,“午夜凶铃”也经常上演在默多克手下经理人的家中。半夜二三点接到默多克的电话绝对没什么希奇的，老家伙精力充沛，往往每天只睡4个小时。” 私人飞机更是方便了默多克随时当面管理他的帝国。新闻集团的工作人员说，默多克是从3万英尺的高空往下看的，他在看着各个领域的工作人员各司其职。但是必要的时候他会一头扎入这些人的办公室里。 当几名大股东反对他提拔小儿子詹姆士担任英国天空卫星电视的CEO时，他二话不说跳上私人飞机，演绎了一场令人眩目的反击战，最终以全票通过对詹姆士的任命。 “鲁

4、珀特为所欲为，对自己想介入的事绝对事必躬亲，”一位默多克多年的老部下说，“他一向如此。尽管年龄渐长，但其行事风格未变。”,默多克所创建的新闻集团是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司，净资产超过400亿美元，集团经营的核心业务涵盖电影、电视节目的制作和发行，无线电视、卫星电视和有线电视广播，报纸、杂志、书籍出版以及数字广播、加密和收视管理系统开发等工作。,13.1 领导的本质,一、领导的概念 二、领导的职责,一、概念：领导是指指挥、引领和激励下属，在一定条件下实现其目标的行动过程。,1、领导者必须有部下或追随者。 2、领导者拥有影响别人的能力或权力； 3、领导者是通过对下属施加影

5、响而实现组织目标的。,“领导的作用就是诱导或劝说所有的下属或随从人员以最大的努力，自觉地为实现组织目标做出贡献。”哈罗德孔茨 善于领导艺术的人至少具备四种能力： 有效并以负责的态度运用权力的能力； 能够了解人们在不同时间和不同情况下有不同的激励因素的能力； 鼓舞人们的能力； 以某种活动方式来形成一种有利的气氛，并以次激励人们的能力。,二、领导的职责（领导根本属性）,1、科学决策 2、合理用人（唯才是举，选贤任能）,“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；镇定国家，稳定后方，充实军饷，我不如萧何；统帅军马，冲锋陷阵，战必胜，攻必取，我不如韩信。此三人当世豪杰，但我能悉心委用，所以得天下。而项羽

6、只有一个范增，尚不能重用，这就是他灭亡的缘故。”（史记）,“知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。”道德经,3、统筹协调；4、统一指挥；5、激励下属,权力是领导的基本标志，是某些人对其他人产生预期效果的能力。 权力是中稀缺资源，拥有权力意味着可以对一定的人力、物力、财力等的支配和控制。 “权不欲见，素无为也” 权力的来源：职位权力与个人权力 职权是指管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。包括：奖赏权、强制权、合法权。 个人权力：专家权和参照权（感召权）,13.2 领导与权力,13.3 领导理论,一.特质理论 二.行为理论 三.权变理论,一.特质理论,领导特质理论又称为领导性格

7、理论，着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。 按其对领导特性来源的不同解释，可分为传统的领导性格理论和现代的领导性格理论。前者认为领导者所具有的品质是天生的，是由遗传决定的；而后者则认为领导的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。,一.特质理论,特质理论：侧重于研究领导者的性格、素质、品质等方面的特征，把个人的品质和特点作为区别一个成功的领导者与不成功的领导者的标志。 领导特质理论是一类有关领导问题的理论，他认为有效的领导者可以从领导者个人的性格中识别。,一.特质理论：西方学者们研究,研究人员列举了成百种领导者所应具有的个性特征，这些特征大致可以分成以下几类： 1.身体

8、特征：包括体力、年龄、身高等。 2.背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会关系等。 3.智力特征：包括知识、智商、判断分析能力等。 4.个性特征：包括热情、自信、独立性、外向、机警、果断等。 5.与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事业心等。 6.社会特征：包括指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等等。,区分领导者与非领导者的特质,领导者有六项特质不同于非领导者进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关的知识。 我国从20世纪80年代初开始了对领导者素质的研究，有学者提出领导者的素质包括精神素质、知识素质和能力素质。有学者曾对我国大中型企业的高层领导进行领导者素质的问卷调

9、查，结果见附表。,“王侯将相，宁有种乎！”,评 价,（1）它忽略了领导环境，如被领导者的地位和影响。 （2）领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素。 （3）难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性。 性格理论单纯从领导的特质来解释领导者的行为有效与否具有片面性，理由也并不充分，所以很难得出令人信服的结论。,二.行 为 理 论,1.勒温的领导风格类型理论 2.领导行为连续体理论 3.利克特的四种管理方式 4.双因素模式理论 5.管理方格图理论,1.勒温的领导风格类型理论,勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他以权力定位为衡量标准，把领导作风分

10、为三种类型：专制型、民主型、放任型的领导风格。 勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。,1.专制型领导者,专制型团队的权力定位于领导者个人手中，领导者只注重工作的目标，只关心工作任务的完成和工作效率的高低，对团队成员个人不太关心。 团队成员均处于一种无权参与决策的从属地位。团队的目标和工作方针都由领导者自行制定，具体的工作安排和人员调配也由领导者个人决定。,2.民主型领导者,民主型团队的权力定位于全体成员，领导者只起到一个指导者或委员会主持人的作用，其主要任务就是在成员之间进行调解和仲裁。团队的目标和工作方针要尽量公诸于众，征求大家的意见并尽量获得大家的赞同。具体

11、的工作安排和人员调配等问题，均要经共同协商决定。 注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。,放任型,放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。 放任型团队的权力定位于每一个成员，领导者置身于团队工作之外，只起到一种被动服务的作用。 对团体成员的具体执行情况既不主动协助，也不进行主动监督和控制，听任团队成员各行其是，自主进行决定，对工作成果不做任何评价和

12、奖惩，以免产生诱导效应。 在这种团队中，非生产性的活动很多，工作的进展不稳定，效率不高，成员之间存在过多的与工作无关的争辩和讨论，人际关系淡薄，但很少发生冲突。,结论,放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。 局限：这一理论仅仅注重了领导者本身的风格，没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素，因为领导者的行为是否有效不仅仅取决于其自身的领导风格，还受到被领导者和周边的环境因素影响。,二.领导行为连续体理论,坦南鲍姆和沃伦施密特于1958年提出了领导行

13、为连续体理论。 他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。 领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。 专制与民主仅是两个极端的情况，这两者中间还存在着许多种领导行为。,在高度专制和高度民主的领导风格之间的7种主要的领导模式,领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。 这一理论的贡献在于指出成功的领导者应该是在多数情况

14、下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。,该理论的缺欠：这就是他们将影响领导方式的因素即领导者、下属和环境看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响相互作用的，他们对影响因素的动力特征没有足够的重视；同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。,3.利克特的四种管理方式,密执安大学伦西斯利克特对领导人员和经理人员的领导类型和作风做了长达30年之久的研究。他认为，有效的管理者坚决地面向下属，依靠人际沟通使各方团结一致地工作。 利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分

15、成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、恰商式的民主领导和参与式的民主领导。 他认为只有第四系统参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。,开明权威式,协商式,群体参与式,专制权威制,利克特的4种管理方式,专制权威式：主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。 开明权威式：主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。,协商式：主管人员对下属抱

16、有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。 群体参与式：主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从事上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策，或者，本人作为群体成员同他们的下属一起工作。,4.双因素模式理论,（1）俄亥俄州立大学研究成果： 领导行为归纳为两个方面，即结

17、构维度和关怀维度。 结构维度的领导行为重视工作任务的完成；关怀维度的领导行为以人为主，注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任的关系。 根据结构维度和关怀维度，可以把领导行为划分为四种类型，如图,低结构 高关怀,高结构 低关怀,低结构 低关怀,高结构 高关怀,关怀 维度,高,低,结构维度,领导行为四种类型,研究者进一步提出“双高假说”，即认为最好的领导方式是兼具高结构、高关怀两方面，一个领导者只有把这两方面结合起来，才能进行有效的领导。,4.双因素模式理论,（2）密歇根大学研究成果 研究者将领导行为划分为两个维度：员工导向和生产导向。 员工导向的领导被描述为重视人际关系，考虑下属的需要，

18、并承认人与人的不同； 生产导向的领导倾向于强调工作任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。 结论：员工导向与高生产率和高工作满意度正相关；而生产导向会导致低群体生产率和低工作满意度,5.管理方格图理论,在领导四分图的基础上，美国心理学家布莱克和莫顿提出了管理方格图理论。他们把对人的关心度和对生产任务的关心度各划分为九个等分，形成81个方格，代表了81种不同的领导行为类型。纵轴的刻度越高，表示越重视人的因素，横轴上的刻度越高，表示越重视生产任务。,5.管理方格图理论,关 系 导 向,生 产 导 向,1.1贫乏型,1.9乡村俱乐部型,5.5中庸型,9.1任务型,9.9团队型,最典型的五种领

19、导行为是： 1.1型贫乏型的管理：领导者付出最小的努力完成工作； 1.9型乡村俱乐部型的管理：领导者只重视支持和关怀而不关心任务效率； 9.1型任务型的管理：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气； 9.9型团队型管理：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和工作士气； 5.5型中庸型的管理：领导者维护足够的任务效率和令人满意的士气。 管理方格图理论提供一种衡量管理者所处领导行为状态的模式，可使管理者较清楚地认识到自己的领导行为，并指出了改进的方向。,行为理论的结论,问题：在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。事实上，不同的环境导致了不同的结果。 行为理

20、论欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的考虑。,三.权变理论,1.菲特勒模型 2.领导的生命周期理论 有效的领导行为应当随着领导者的特点和环境的变化而变化,这就是领导权变理论。,式中：E领导的有效性； L领导者； F被领导者； S环境。,1.菲特勒模型,美国管理学家菲特勒提出了“有效领导的权变模式”，简称菲特勒模型。 1.领导风格的确定 菲特勒用一种“最难共事者”(Least Preferred Co-worker，LPC)量表测定领导者的领导风格是任务取向型还是关系取向型。LPC分数可以说明人的内在倾向和领导风格。LPC分数高的人重视人际关系，LPC分数低的人重视任务。 2.组织环境的确定 菲

21、特勒提出从以下三个方面情境因素：(1)领导者-成员关系(领导者对下属信任、信赖和尊敬程度)；(2) 任务结构(工作任务程序化程度)；(3) 职位权力(如雇佣、解雇、训诫、晋升和加薪等)。,菲特勒模型的发现,结论,结果表明：当情境非常有利或非常不利时，采取工作任务导向型领导方式是合适的。当面对、类型的情境时，任务导向的领导干得更好。 当情境介于非常有利和非常不利的两个极端情景之间的中度有利的情境下，即、型的情境下，此时最有效的领导方式是以人为主的关系导向型。 菲特勒的权变理论表明：并不存在一种普遍适用于一切情景的最好的领导方式。领导方式的有效性取决于管理者的领导风格与组织环境的匹配。,2.领导的

22、生命周期理论,领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗赫西和肯尼斯布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。 赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。 工作成熟度包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。 心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。,领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一

23、步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格，如图所示,四种领导方式 1.命令型领导方式（高工作一低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。 2.说服型领导方式（高工作一高关系）：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。 3.参与型领导方式（低工作一高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 4.授权型领导方式（低工作一低关系）：领导者提供极少的指导或支持。,领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是： 第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。 第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。,领导者与管理者的区别在哪里？,领导者的唯一定义就是其后面有追随者（一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且很急需，没有追随者，就不会有领导者）； 一个成功的领导者不仅是受爱戴的人，而且是使追随者做出正确事情的人，结果才是最重要的； 领导者都是受人瞩目的人，因此必须以身作则； 领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱，而是责任。,彼得德鲁克,