9、通过市场导向的战略计划赢得市场.ppt

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1、4-1,第9章 通过市场导向的战略 计划赢得市场,PowerPoint by Milton M. Pressley University of New Orleans,4-2,科特勒论营销,战略的正确性比它是否能立即盈利更重要。,4-3,本章目标,本章我们将阐述下列问题 在公司和部门层面如何开展战略计划工作？ 在业务单位层面如何开展计划工作？ 在营销过程中有哪些主要步骤？ 在产品层面如何开展计划工作？ 一个营销计划应包含哪些内容？,4-4,第一节 战略计划：三个关键领域和四个组织层次,战略计划要求在三个关键领域内展开工作: (1) 把公司各项业务作为一个投资组合来管理 (2) 要精确测定每项业

2、务的市场增长率和公司的定位及适合性 (3) 建立战略. 大公司的四个组织层次 公司总部负责设计公司战略计划, 以指导整个企业工作, 决策给每个业务部门提供多少资源, 以及开发和放弃哪些业务. 每个部门也必须制定一个部门计划, 以便用公司所给予的资金分配给其部门下属的业务单位. 业务单位制定一个业务单位战略计划 在每个业务单位里的各个成品层次(产品线, 品牌)也要制定一个营销计划, 以求达到某个产品市场的预定目标,4-5,第一节 战略计划：三个关键领域和四个组织层次,营销计划 (1)营销计划在公司的战略计划过程中起到了关键的作用. 在通用电气, 营销经理在战略计划过程中至关重要, 他在确定企业使

3、命中负有领导的责任: 分析环境, 竞争和企业形势; 制定目标, 方向和策略; 拟订产品, 市场分销渠道和质量计划, 从而执行企业战略. 他还要进一步参与与战略计划密切相关的方案制定与计划实施活动. (2) 营销计划分两个层次: 战略营销计划 战术营销计划 (3) 是指导和协调营销努力的中心工具, 需要每个重要部门参与和会签. 这些计划分别在组织的各个适应层次内实施. 其结果被控制.,4-6,图1.1： 战略计划、执行和控制过程,4-7,第二节 公司和部门的战略计划,所有公司最高管理层必须着手做的四个计划活动 确定公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务或放弃老业务,4

4、-8,确定公司使命 一个有效的使命说明书将向公司的每个员工明确地阐明有关目标, 方向和机会. 使命书引导广大分散的员工各自地, 但却是一致地朝着同一个组织目标而进行工作. 好的使命说明书有三个明显的特点: (1) 集中在有限的目标上. (2) 强调公司想要遵守的主要政策和价值观. 政策规定了公司如何处理它与关系人的关系, 政策将个人自主的范围加以限制, 以便员工能对主要的目标行动一致. 八荣八耻、尔虞我诈、勾心斗角、欺上瞒下、公平竞争 对于有点毛病的产品应如何处理？,4-9,组织内的政治斗争是中国企业发展的最大障碍 这与中国人对权利的崇拜、官本位的等级传统有关。中国人骨子里没有平等的思想，鄙视

5、劳动阶级，各级官员把自己看成父母官、救世主，把下属看成自己的子民、或士兵，这种封建主义思想，限制了中国企业家的思维，使他们与国际企业家在管理思想上相差一个层次。 更令人担心的是这种思想在文化传播领域得以加强。,4-10,微软CEO盖茨，强调企业家精神、主人公精神、创造性、诚实、坦率以及公开沟通 ，努力使微软表现得更像适应能力很强的小公司的集合体，而不像一家大的官僚机构。 其他经理可能去培养另外的价值观：如，员工们在与他人打交道时始终应当稳妥、谨慎，在作出重大决策之前征求上级的意见。,4-11,(3)明确一个公司要参与的主要竞争领域 行业领域 产品与应用领域 能力领域 市场细分领域 垂直渠道领域

6、 地理区域领域,4-12,公司和部门的战略计划,建立战略业务单位 确定业务: 从产品导向转为市场导向 市场导向又有目标市场定义和战略市场定义, 前者关注的是出售的商品或服务, 后者关注的是人类需要. 按前者, 百事可乐将它的定为每个希望喝可乐饮料的人, 按后者定为每个喝饮料来解渴的人.,4-13,表 1-1：产品导向和市场导向两种不同的业务定义比较,4-14,公司和部门的战略计划,战略业务单位的三个特征 它是一项独立业务或相关业务的集合体，在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业. 有自己的竞争者 有一位经理，负责战略计划和利润业绩,并且他控制了影响利润的大多数因素.,4-15,增长-份额矩

7、阵: 投资业务组合模型 相对市场份额 四格 问题类 明星类 现金牛类 瘦狗类 一个失衡的业务组合就是有太多的瘦狗类或问题类业务, 或太少的明星类和现金类业务,4-16,图1.2: 波士顿咨询公司市场增长- 份额矩阵,4-17,战略业务单位战略: (1) 发展适用于问题类. (2) 维持战略适用于强大的现金牛类业务, 这样它们会继续产生大量的正现金流. (3) 收获战略适用于处境不佳的现金牛业务 (4)放弃战略适用于常常拖公司盈利后腿的瘦狗类和问题类业务.,4-18,战略业务单位生命周期: (1) 一个公司可能犯的最大错误就是要求所有的战略业务单位都要达到同样的增长率或投资报酬率. 战略业务单位

8、的分析重点是每项业务有不同的潜量与它自己的目标的要求. (2) 另外错误包括: 给现金流业务留存的资金太少或太多; 给瘦狗类业务投入大量资金; 保留太多问题类业务并每项投资; 问题类业务没有得到足够的支持以获得细分优势, 或者放弃太快.,4-19,你能举例说明一个公司从“明星类”跳过“金牛类”直接到“瘦狗类”的状况吗？,问题讨论,4-20,公司和部门的战略计划,通用电气公司模型,4-21,图1.3：市场吸引力及业务优势组合分类和战略,4-22,市场吸引力和业务优势对评定一项业务具有极妙的营销意义。公司如果进入富有吸引力的市场，并拥有在这些市场中获胜所需要的各种力量，它就可能成功。如果缺少其中一

9、个条件，就很难收到显著的效果。一个实力雄厚的公司不可能在一个夕阳市场中大展宏图，同样，一个孱弱的公司也不可能在一个朝阳市场中大有作为。,4-23,表1.2 通用电气公司多因素业务经营组合模型：水泵市场的市场吸引力和竞争能力的基本要素,4-24,战略业务单位投资组合战略: (1) 投资/成长战略 (2) 选择/盈利战略 (3) 收获/放弃战略 公司的目标不一定是为每个战略业务单位建立销售额. 他们也许是用较少的营销费用维持现有的需求水平, 或者从这项业务中提走现金, 并听任需求下降.,4-25,公司和部门的战略计划,投资组合模式的评论 计划新业务工作，放弃老业务,4-26,图 1.4：战略计划缺

10、口,4-27,公司和部门的战略计划,密集型增长 市场渗透战略: 现有产品,现有市场 (1) 老用户多买 (2) 争取竞争者用户 (3) 在现有市场争取潜在顾客,4-28,图1.5：三种密集型增长机会：安索夫的产品/市场扩展方格图,4-29,公司和部门的战略计划,一体化增长 多样化增长 放弃过时的业务,4-30,图 1-6：业务战略计划过程,第三节 业务战略计划,4-31,业务任务 电视设备照明公司定义的业务可能是: 公司的目标定位在大的电视摄影棚, 公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户基本可信赖.,4-32,某电视设备照明公司的SWOT分析 业务单位应监测那些影响其业务的主要宏观

11、环境和重要的微观环境参与者 环境分析的一个主要目标就是要辨别新机会. 营销机会存在于一个公司通过满足购买者需要并能够盈利的某一领域里. 环境威胁是指一种不利的发展趋势所形成的挑战, 如果不采取果断的行动,这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润. 电视设备照明公司的机会与威胁可能是什么呢?,4-33,图1-7：机会和威胁矩阵图,4-34,理想的业务: 机会多,很少有严重的威胁 风险的业务: 机会与威胁都多 成熟的业务: 机会与威胁都少 麻烦的业务: 机会少, 威胁多,4-35,业务战略计划,内部环境分析（优势/劣势分析） 每个公司都要定期检查自己的优势和劣势, 这可通过公司绩效优势/劣势分析检查表

12、的方式进行.,4-36,公司绩效优势/劣势分析检查表 (考察四种能力的绩效和重要性),4-37,营销能力 1. 公司信誉 2. 市场份额 3. 顾客满意 4. 顾客维系 5. 产品质量 6. 服务质量 7. 定价效果 8. 分销效果 9. 促销效果 10. 销售员效果 11. 创新效果 12. 地理覆盖区域,4-38,资金能力 1. 资金成本/来源 2. 现金流量 3. 资金稳定 制造能力 1. 设备 2. 规模经济 3. 生产能力 4. 甘愿奉献的劳动力 5. 按时交货的能力 6. 技术和制造工艺 组织能力 1. 有远见的领导 2. 具有奉献精神的员工 3. 创业导向 4. 弹性/适应能力,

13、4-39,很清楚, 一个公司不应去纠正它的所有劣势, 也不应对其优势全部加以利用. 主要问题是公司应研究, 它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中, 还是去获取和发展某些优势, 以找到更好的机会. 有时,业务发展慢并非因为其各部门缺乏优势, 而是因为它们不能很好地协调配合. 每一公司必须管好某些 基本的程序, 如新产品开发, 原材料采购, 对定单的销售引导, 对客户定单的现金实现, 顾客问题的解决时间等等. 每一程序都需要内部各部门协同工作. 虽然每一部门都可以拥有一个核心能力, 但如何开发这些程序中的优势能力,是一个挑战. 中国传统的御人之术: 挑起和利用部下的矛盾 管理思想: 地位与权利稳固

14、, 部下有敬畏感, 控制得牢,4-40,目标制定 大多数业务单位都是几个目标的组合, 包括利润率, 销售增长额, 市场份额提高, 风险的分散, 创新和声誉等. 1. 目标必须按轻重缓急有层次地安排 2. 在可能的条件下, 目标应该用数量表示 3. 目标水平应该现实 4. 各项目标之间应该协调一致.,4-41,战略制定 目标说明企业欲向何处发展，战略则说明如何达到目标,波特通用战略 全面成本领先 差别化 集中化 在选中的细分市场上，运用成本领先或产品差异化。,4-42,运营有效性和战略 战略群体 那些采用指向相同目标市场的企业组成了一个战略群体. 一个没有明确战略和试图在所有的方面都干好的公司却

15、干得最糟。（成本、差异化、集中化）,4-43,问题讨论： 许多公司认为如果它们从事和其竞争对手相似的业务，但比这些竞争对手做得好，它们就可以获得竞争上的优势，并且这种优势持续很长时间。你同意这种观点吗？,4-44,今天，竞争对手通过利用对标和其他手段可以快速模拟有效经营公司的经营方法，从而削弱经营有效性所带来的好处。 波特认为：战略是“创造出一个独一无二的且有价值的定位，其中包括一系列不同的行动” 具有战略优势的公司采取与竞争对手不同的行动或者相似的行动但以不同的方式去做。 例如，宜家和戴尔，有着与众不同的战略，其中包括许多不同但却连贯且彼此协同的活动，从整体上说，竞争对手很难模仿这些活动。

16、战略联盟 即使是巨型公司, 如果不在国内或国际形成举足轻重的多国公司战略同盟, 也不能取得领导地位.,4-45,营销联盟 产品或服务联盟 促销联盟 物流联盟 价格合作 合伙人关系营销 公司开始意识到建立和管理合作关系的能力是其核心技能的体现, 并指定一个核心团队负责对它们之间的合作关系进行管理和监控.,4-46,计划形成和执行 业务单位一旦形成了主要的战略方案, 就必须制定执行这些战略的支持计划. 在计划的形成阶段, 营销人员必须估算计划成本. 例如，如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应的计划来支持其研究与开发部门，以收集可能影响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员

17、，使他们了解技术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。,4-47,图1.8 麦肯锡公司的7-S构架,4-48,业务战略计划,反馈和控制 追踪结果, 监测内外环境中的新变化. 做恰当的事, 比恰当地做事更为重要.,4-49,一. 价值让渡过程 任何企业的任务都是向市场提供有赢利的价值, 至少有两种价值让渡过程的观点.,第四节 营销过程,4-50,图 1-9：价值让渡过程的两种观点,4-51,营销过程始于产品以前, 行于产品开发之中, 在产品销售之后还应延续. 日本人进一步发展了这种观点. 1. 零顾客反馈时间 顾客在购买以后的意见连续不断地反馈, 以了解产品和营销工作是否要改进. 2. 零

18、产品改进时间 公司应该评估所有的顾客改进意见和雇员的意见, 尽快地采纳最有价值和可行的改进建议. 3. 零采购时间 通过与供应商的准点安排计划, 及时收到所要求的部件和供应品, 降低库存成本. 4. 零准备生产时间 公司应该一接到定单就能生产制造, 没有高的产品准备或成本时间. 5. 零缺陷,4-52,管理营销努力 公司必须设计一个能够实施营销计划的营销组织，在小公司，一个人可能要兼管所有的营销任务。 在一些大公司，会设置几个营销专业人员。 营销组织通常由一位营销副总经理负责。 营销控制有三种不同类型： 1、年度计划控制。 管理层必须明确阐明年度计划中每月、每季度的目标。 必须掌握衡量计划执行

19、情况的手段 必须确定执行过程中出现严重缺口的原因 必须确定最佳修正行动，以填补目标和执行之间的缺口。 2、赢利能力控制：是对产品、顾客群、贸易渠道和订货量大小的 实际赢利率进行测量。 3、 战略控制：评估公司的营销战略是否适合市场条件,4-53,第五节 产品计划：营销计划的性质和内容,对每一个产品层次(产品线, 品牌)必须制定一个营销计划, 以实现它的目标. 营销计划是营销过程中最重要的产出之一.,4-54,一. 营销计划的内容 执行概要和目录表 当前营销状况 机会和问题分析 目标: 财务目标和营销目标 营销战略: STP 行动方案: 营销计划必须具体描述为了达到营销战略而要采取的 特定的营销方案. 财务计划: 在行动方案中, 产品经理应该集中说明支持该方案的预算. 执行控制,4-55,二. 营销计划案例：索尼克的个人数字助理 当前的营销状况 机会和问题分析 目标,4-56,营销战略 定位 产品管理 价格 分销 营销传播 营销调查,4-57,行动计划 财务计划 执行控制,