《1-ok第一章管理概述.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《1-ok第一章管理概述.ppt（46页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、第一章 管理概述,2,返回,下一页,第一节 管理的概念,第二节 管理的基本职能,第三节 管理者及其基本技能,第一章 管理概述,【引导案例】 项目为什么会失败? 小王重要软件主管，项目组3名成员。如不能按照客户的要求按期完成，将给公司带来重大损失，影响到公司未来业务发展。 结果该项目小王失败了!1）时间延期25%；2）成员各自开发模块间发现明显集成问题 小王过去是程序员，去年被提拔为主管。,返回,下一页,第一章 管理概述,A有能力，被调去参加培训课程，30%工作延期；忙于熟悉新业务，工作质量受严重影响。 B没经验,进度慢，请假。努力追赶但无经验成员帮助，未按期完成。 C最有经验。提前25%完成项
2、目最困难的任务。称因B延误、A低质量，他没时间对软件作彻底侧试。 小王跟A不专注于眼前工作有几次谈话，但没见改进。也要求B加班赶上，照办了。要C帮B，他说做过努力，但认为B缺经验难交流。,上一页,下一页,返回,第一章 管理概述,综上所述，项目的失败的原因是什么? 【启示】管理是艺术，也是科学，更是一门技术。 案例中，小王不是称职管理者，他应对项目失败负责。没促成项目有效完成，未积极改进出现问题，不能对团队进行有效组织和领导等。 表明，做个有效管理者，实施有效管理，促成目标实现，对管理者和被管理者来说，都是对管理能力的考验。 因此，要学好管理工作的方法和技巧。,上一页,下一页,返回,第一章 管理
3、概述,【本章学习目标】 (1)掌握管理的概念和内涵; (2)理解管理的有效性; (3)了解管理的主要职能; (4)了解管理者的概念、分类和角色等内容; (5)理解管理者应掌握的技能。 【素质目标】通过本章学习，理解管理的内涵和基本要求，对管理者和被管理者的角色有清晰认识，能在实际工作中应用相关技能，处理工作中的各项事务。 【关键概念】管理；管理职能；管理者；管理者角色；管理者技能,上一页,返回,第一节 管理的概念,20世纪最重要的技术创新是什么? 是采用抗生学和免疫技术，将人寿命延长23倍吗? 是汽车、飞机的出现对传统距离概念的重新定义吗? 是推动进人新经济时代的沟通工具，如电话、电视、集成电
4、路、计算机及网络技术吗? 这些技术大大改变生活，但如没有另一个学科的介人，上述创新就不能迅速为人掌握并普及到生活。 新学科就是管理学，是让组织机构运作的思想和实践总结。 在评估推动社会繁荣生产力成就时，几乎让技术占所有功劳。不过，管理实际上应拥有很大分量。 随管理实践发展，被充实新内容，成为指导人各种管理活动，有效达到管理目的和实现组织目标的指南。,下一页,返回,第一节 管理的概念,一、管理的概念与内涵 什么是管理? 管理学是一门相当新的学科，它可追溯到19世纪中期。 过去几十年来，管理学发掘出自己真正的优势，将复杂、专业的知识转化成具体的操作。 管理站在不同角度有不同解释。表层化理解，管理就
5、是管辖梳理。政治学家；经济学家；心理学家；社会学家；科学管理理论创始人弗雷德里克泰勒；亨利法约尔；赫伯特西蒙；哈罗德孔茨认为。 这些不同认识从不同侧面揭示管理的含义，揭示管理某一方面属性。,上一页,下一页,返回,第一节 管理的概念,管理活动，首先要有管理主体，即谁来进行管理；其次要有管理客体，即管理对象；再次要有管理目的，即为什么要进行管理。这才具备形成管理活动的基本条件。要进行管理活动，还要运用一定管理职能和方法，即解决如何管理的问题；还必须了解管理活动是在一定环境和条件下才能进行。 借鉴国内外各种观点，结合现代管理发展趋势，我们认为，管理是在特定环境下，对组织拥有的资源进行计划、组织、领导
6、和控制，以期有效实现组织目标的过程。,上一页,下一页,返回,第一节 管理的概念,管理实践告诉我们，无论怎样定义管理本身，我们将来都要像管理者那样思考。也就是说，我们都需要不断学习、领会管理的意义。对此你有什么想法呢? 由此可见，管理的定义包含以下四层含义。 (1)管理具有一定的目的性。,上一页,下一页,返回,管理作为组织的一种有目的 活动，须为有效实现组织目标服务， 这是管理基本出发点。管理活动的效果主 要取决于组织目标的实现程度。,【问题互动】,第一节 管理的概念,(2)管理依赖于一定的环境。 (3)管理的对象是组织的资源。 (4)管理是由一系列相互关联的职能构成。,上一页,下一页,返回,管
7、理的实质是对组织的各项资源(人、财、物、信息、技术、时间、社会关系和组织声誉）进行协调整合。资源的有限性和组织目标的不断提升是管理需要解决的基本矛盾。为利用有限资源最大限度满足运营目标，管理的有效性为必须“做正确的事，正确地做事”。进一步要求“用正确的方法做事”，使有限资源发挥最大效用。,管理活动是在一定 环境中进行的，环境给管理创 造一定条件和机会，也对管理形成 一定约束和威胁。管理者须正视环境 对组织的这两方面影响，努力改善 组织的物质和文化环境。,管理活动最终要落实到 计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上，这是管理工作最基本的手段和 方法，也是管理区别于一般作业活动的主要标志。,第一
8、节 管理的概念,更先进的理念认为， 管理是一种思想，是一种文化，是管理者的社会道德责任，是管理者所管理的机构取得经济和社会成就。 管理是为了所处社会的全面和长远利益而必须关心、全力履行的责任和义务，表现为管理者对社会的适应和发展的参与。,上一页,下一页,返回,第一节 管理的概念,二、管理的有效性 管理的最终目的：追求某种效益。 管理的效益原理：在管理活动中都讲究实效，力图用最小的投人和消耗创造最大的经济效益和社会效益。 管理的永恒主题：效益。效益直接影响组织生存发展. 管理“有效”:指既要效率，又要效果，取得好效益。 效益：指人从事某活动所得的有益结果，可用劳动成果/劳动消耗或产出/投人表示。
9、 效益包括：经济效益，社会效益和生态效益等。 经济效益直接、显见，可用具体经济指标计算和考核；社会效益和生态效益较难计量，须借助其他形式间接考核。,上一页,下一页,返回,第一节 管理的概念,效果是指由投人转而产出的有用成果，指人在社会实践活动中通过某种行为、力量、方式或因素而产生的结果，就是要引导人做正确的事情。 效率表明投入和产出的关系，指特定系统消耗的能量/收获效果比率，是实施管理后所得收益/管理成本比率。 管理效率无所谓对与错，目的是以最小代价将事做完，即管理效率是指高效率，引导人用正确方法做事。,上一页,下一页,返回,第一节 管理的概念,管理行为既讲效率，又涉及怎样使活动按计划完成，正
10、确实现预定目标。当管理人员实现组织目的，常认为他们是有成效的。 因此，效率涉及手段，是活动的方式；效果涉及目的，是活动的结果。 管理效率和效果相互转化，考虑效率时要兼顾效果，在取得效果时要效率配合。 管理不仅要使活动达到目标，且要做得尽可能有效率，即多快好省。,上一页,下一页,返回,第一节 管理的概念,上一页,下一页,返回,【启发案例】 决赛结果 p5,启发:足球场上什么都是废话，进球才最重要。 从头跑到尾，表面上看来很有效率，然而关键问题是进球了没有?进球才叫做效果。 同样道理，公司员工在经理面前表现自己很有效率，办事神速，但问题是有效果吗?公司追求的是效果，当然最好是既有效果又有效率，既没
11、效果又没效率的事情是不能做的。,第一节 管理的概念,三、管理的普遍性 许多人在一个组织内共同工作，首先要靠一个共同的目标把大家维系在一起，按一定结构组织起来，在共同遵守的制度下协调工作，这就是管理。企业、学校、医院、银行、个人工作、学习、生活也都需要管理，合理安排。 人人从事管理，事事需要管理管理的普遍性。因此，管理是一切人类有组织的社会活动不可缺少的。,上一页,下一页,返回,第一节 管理的概念,管理是一种“基础国力”。国家和地区的繁荣取决于其企业的发展，企业的实力、竟争力，决定企业的命运。而其实力和竞争力取决于许多因素，如资源、商誉、开发新品能力、商品的品牌等，最重要的是企业管理水平。能否适
12、应变化环境，能否生产出市场需求产品，能否低成本生产出合质量的产品，能否有效打开市场，能否建立起完善售后服务，都要靠科学、有效的管理，这是企业“内功”。,上一页,下一页,返回,第一节 管理的概念,日本二次世界大战后，近乎一片废墟，岛国、面积狭小、资源贫乏，可在短短二三十年内，经济飞速发展，其汽车、家电、照相机等许多商品遍布世界，国民生产总值居世界第二位。 惊叹日本的先进技术，但经济发展有两个重要因素:一是管理，二是技术，且是三分技术，七分管理。 市场经济中，根据市场价格信号决定自己行为，每个人和组织在追求利益时都被一只“看不见的手”(市场机制)引导着，社会的生产和消费也因此得到协调。这只“看不见
13、的手”有时会失灵，于是政府伸出“看得见的手”对市场进行干预。因经济信息不全对称、不公平竞争及人认识的局限性等，两只手有时会失灵。因此需要一只“摸得着的手”管理，来操作。能一定程度弥补上两只手的不足，是促进社会和谐发展的保证。,上一页,下一页,返回,第一节 管理的概念,【启发案例】 人类何以成功登月 1969年7月16日，美国人类第一次成功登上月球。 美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现计划的可能性。详细调查后，顾问回答：工程技术上没问题，问题可能出在管理上。因是人类历史上空前庞大一项计划，要动员2万多企业，120所大学，参与400多万人，要生产300多万个零部
14、件，耗资250亿美元。每一步都要周密计算，又要次级计划和第三级计划的支持。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任，人力、物力、财力都需周密组织和精确无误地控制。一切工作都需有一个机构进行强有力的领导。 因此，管理工作的好坏是成败的关键。,上一页,下一页,返回,第二节 管理的基本职能,管理职能：为了完成既定的目标任务而开展的一系列活动，构成了管理的职能，通常称之为管理职能。主要有计划(Planning)、组织(Organiming)、领导(Leading)和控制(Controlling)。,下一页,返回,第二节 管理的基本职能,一、计划 凡事预则立不预则废。 计划工作主要包括以下内容。 (1)研
15、究活动条件。组织活动是在某环境下进行，活动条件研究包括：,上一页,下一页,返回,任何有组织的集体 活动，都需在计划指引下进行，计划 是对组织未来活动进行预先筹划。管理所 处者通过制定计划，可帮助组织成员认清 环境和形势，指明活动目标及实现目标的 途径。任何活动在开始前，先需制定出 计划，才能做到有的放矢,组织外部环境研究：是分析活动的环境特征及变化趋势，了解环境如何从昨天演变到今天，找出环境变化的规律，并预测环境在明天可能呈现的状态。 组织内部条件研究，是分析组织内部对各种资源的拥有状况和利用能力。,第二节 管理的基本职能,(2)制定经营决策。活动条件研究为组织活动决策的制定提供基本依据对企业
16、来说，在活动条件研究基础上制定经营决策，就是根据这种研究所揭示的环境机会和威胁及组织在资源拥有和利用方面的优势和劣势，确定组织在未来某时期内的总体目标和方案。 (3)编制行动计划。确定组织未来活动目标和方案后，要分析为落实这种决策，需采取哪些具体行动，这些行动对组织内各部门、各环节在未来各时期的工作提出哪些具体要求。 编制行动计划的目的：将决策所确定的目标在时间和空间上分解落实到各部门、各环节，对每个单位和每个成员的工作提出具体要求。,上一页,下一页,返回,第二节 管理的基本职能,【启发案例】 计划中的加法和减法 一天，张和陈聊天，陈说要在一年完成考研、买房、谈女朋友、做好工作几件大事。张替他
17、捏了把汗。 一年后再次聊天，发现陈精神状态远不如去年，因一年努力，只实现买房计划，其它都泡汤，且原工作也中断几个月。案例印证一个道理: 在加法后须学会减法。加法不断增加和拓展你的计划和愿望，最后加起的“和”就是规模宏大的目标体系。但该目标还只停留在纸面，要实现它，须要把“和”分解成若干具体项，据你的时间、精力和外在条件，进行筛选规划，在不同时间段扎扎实实逐个项目去完成，这就是减法。,上一页,下一页,返回,做减法，要忍痛割爱，舍弃暂时无法实现的目标，全心关注眼前具体工作，完成一项工作后，可抬头看看目标远近和方向，再埋头下一工作，当一个个工作都完成后，一个个问题都被解决，就发现“和”就清晰站立在面
18、前了。,第二节 管理的基本职能,二、组织 组织因目标而存在。为确保制定的计划顺利实现，管理者需对组织中每个单位、每个成员在工作执行中的分工协作作合理安排。管理者需围绕组织职能完成下述工作。 (1)设计组织结构。设计者首先需在组织任务目标分解基础上将各需分工的工作落实到具体承担者，并设计出机制和手段确保执行的人和部门能密切配合，使个体或局部力量整合为组织整体的力量。 (2)配备人员。据各岗位从事工作的要求及员工的素质和技能，将适当人员安置在适当岗位，使工作由适当人做事。 (3)运行组织。向配在各岗位的人员发布工作指令，并提供物质和信息条件，使组织按设计方案运行起来。 (4)变革组织。对组织运行过
19、程监督，据组织活动开展内外部环境变化的研究，推行组织变革，保证组织活力。,上一页,下一页,返回,第二节 管理的基本职能,三、领导 领导是指管理者利用组织赋予职权和自身拥有权力去指挥、影响和激励成员为实现组织目标而努力工作的一种具有艺术性的管理活动过程。 沟通和激励是领导工作的主要内容。沟通工作是领导者与同事或下属交流思想、互通信息、协调关系，在相互理解基础上求同存异，增强组织凝聚力。激励工作是领导者把实现组织目标与满足个人需要结合起来，通过激励激发和强化下属工作的动力。,上一页,下一页,返回,第二节 管理的基本职能,【启发案例】 位置和影响力 一只四处流窜的老鼠在佛塔顶上安家。佛塔上的生活实在
20、幸福，它既可在各层间随意穿梭，又可享受丰富供品，甚至还享有别人无法想象特权:那些不为人知的秘籍，它可随意咀嚼；人不敢正视的佛像，它可在旁自由休闲；甚至可在佛像头上留排泄物。一天，一只饿极的猫将它抓住。“你不能吃我!你应该向我跪拜!我代表佛!”老鼠杭议。“人向你跪拜。是因你占的位置，不是因为你!”猫说完把老鼠美餐了。 位置不等于影响力! 缘于职务的影响力体现在员工“口服”，他们表面认可你的想法，心里不认同。李嘉诚总结:“如你想做团队老板，简单得很，你的权力主要来自地位，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识；如你想做团队领导者，你的力量源自人格魅力和号召力。”,上一页,下一页,返回,第二节
21、管理的基本职能,四、控制 控制是为保证各部门、各环节按既定计划开展工作，实现组织目标的一项管理活动。 内容包括：据计划标准检查各部门、各环节工作情况，判断工作结果是否与计划要求吻合及存在偏差的程度。如偏差较大，分析偏差产生后对业务的影响及偏差产生原因，在此基础上，如有必要还要针对发现的原因，制定并实施纠正偏差的措施，确保目标和计划的实现。控制是对计划执行的检查和监控，且可能在偏差纠正措施难取得预期效果，或组织内外环境出现重大变化时，导致管理者在本计划执行期尚未结束前就作出使某时点以后的组织活动发生局部甚至全局调整的计划修订或重新制定行为。 这样，控制可能意味着新计划过程的提前开始。,上一页,下
22、一页,返回,第二节 管理的基本职能,【启发案例】 扁鹊论医 魏文王问扁鹊:“你兄弟三人都精于医术到底哪位更好?”扁鹊答:“长兄最好，中兄次之，我最差”文王再问:“为什么你最出名?”扁鹊答:“长兄治病于病情发作之前。因一般人不知他事先能除病因，所以他名气只及本乡。我治病于病情严重时。 一般人看我穿针管放血，敷药等大手术，以为我医术高明，名气因此响遍全国。” 从这番对话中领悟到什么? 上述各项管理职能带有普遍性，所有管理人员都要执行这些基本管理职能，同时它们相互关联、相互作用，共同为实现组织目标面服务(如图)。,上一页,下一页,返回,第二节 管理的基本职能,组织 目标的 实现,第三节 管理者及其技
23、能,一、管理者的定义及分类 成员有从事一线操作，从事生产辅助，从事管理事务，各有分工。把从事管理工作，负有领导指挥和协调下级成员去完成组织目标的人称为管理者。 管理工作分为：计划工作、财务工作、技术工作、人事工作等。 管理者按层次(按管理者在组织管理中的地位和作用)分为：高层管理者、中层管理者、基层管理者(图)。,下一页,返回,返回,第三节 管理者及其技能,第三节 管理者及其技能,高层管理者：组织的头头。只要是组织的管理者，就是高层管理者。高管代表一个组织，主要要把握目标及发展方向、作出计划和决策、审核组织业绩、沟通与其他组织的联系。因此，高级管理人员应具备高的文化素质，强的战略意识。 中层管
24、理者：部门负责人，部门经理、车间主任等。他们执行高管的指令，把任务落实到基层，并检查、督促、协调基层管理者的工作，保证任务完成。向高管提供决策所需信息和方案。作用是上情下达，下情上达，承上启下 基层管理者是：最下层管理者，面向一线工作。车间班组长。他们接到具体、明确的指令，能调动的资源有限，工作目标明确（带领指挥一线人员完成任务）。向上级报告任务执行情况，反映遇到困难并请求支持。,上一页,下一页,返回,第三节 管理者及其技能,二、管理者的工作 1.管理者的角色 管理者在实际工作中如何进行管理?做哪些工作? 20世纪60年代，亨利明茨伯格挑战传统观点，提出管理者在管理过程中扮演三个方面的10种角
25、色(见表1一1)。,上一页,下一页,返回,表1一1明茨伯格的管理角色理论（1）,返回,下一页,表1一1明茨伯格的管理角色理论（2）,返回,上一页,第三节 管理者及其技能,因管理者从事不同层次、不同岗位的工作，其从事管理活动的频率、程度也不同。 对高管而言决策角色占首位； 中层管理者在三个方面角色分配基本一致。这是由既承上启下，又独当一面的特点所决定。 基层管理者以人际角色为主，因为主要是调动下属成员进行团队合作。,上一页,下一页,返回,第三节 管理者及其技能,2.有效的管理者与成功的管理者 对管理者而言，重要的是管理者应以什么方式开展工作。 有效的管理者是指在工作上最有成绩的管理者，用工作成绩
26、的数量和质量及下级对其满意和承诺程度作为标志。而成功的管理者是指提升最快的管理者，用晋升速度作为标志。 卢森斯对450多位管理者分析研究，将其活动分成4类 (1)传统管理，决策、计划和控制。 (2)沟通，交流例行信息和处理文书。 (3)人力资源管理，激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 (4)网络联系，社交活动、政治活动和与外界交往,上一页,下一页,返回,第三节 管理者及其技能,卢森斯研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动;29%从事沟通活动;20%从事人力资源管理活动;19%从事网络活动。 不同管理者花在四项活动的时间和精力显著不同。 成功的管理者用在维护网络关系
27、上的时间和精力最多，用在从事人力资源管理活动的时间和精力最少。 有效的管理者用在沟通上的时间和精力最多，用在维护网络关系的时间和精力最少。 管理的主要目标：使企业经营持续发展，优秀管理者须能以自身行为影响员工的思想，能做到就是没有你，业务也能顺利进行。管理者不应事必躬亲。尤其是高级管理者其根本在于以身作则，“则”是原则，是制度，是机制。,上一页,下一页,返回,第三节 管理者及其技能,【启发案例】 传奇人物王永庆 成功管理者应该具备什么样的素质? 王永庆把台湾塑胶集团推到行业前50名。管理实践令王创造一套科学管理之道，“压力管理”和“奖励管理”。 王在总结时说:“如不是幅员狭窄，缺乏资源，台塑不
28、必辛苦谋求合理化经营就能生存及发展，否能做第一，是个疑问。” 他又说:“研究经济发展的人都知道，为什么经济先进国家会发源于温带国家，主要因这些国家气候差，生活难，不得不求一条生路，这就是压力条件之一。台塑就是在这种压力下，艰苦走出来的”。台塑如无产品滞销、台湾没市场，便不会扩大生产，开辟国际市场；没有塑胶粉粒匮乏，不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂。 王把研究成果，揉入企业管理，创立“压力管理” 法，就是人为造成企业整体有压迫感。,上一页,下一页,返回,第三节 管理者及其技能,三、管理者应具备的技能 管理者不管所处地位怎样，必须不同程度地具有三种技能：技术技能、人事技能和概念技能。 1.技
29、术技能：指从事自己的具体工作所需的技能、方法，包括工作中运用具体知识、工具或技巧的能力。该技能是对基层管理者或一线人员的基本要求，即懂行。 对管理者，没必要成为专家，但仍需掌握管理的专业相关的基本技能，否则很难与所主管的技术人员进行有效沟通，也难对自己所管的范围内的工作进行具体、有效指导。 2.人事技能(人际关系技能)：指一个人有效工作的能力，是管理者应掌握的技能之一。因管理最根本是对人的管理，处理人与人间的关系。你可聘到最聪明的人为你工作，但如他不能沟通并激励别人，则对你一点用途也没有。 简言之，人事技能即理解、激励和与他人融洽相处的能力。,上一页,下一页,返回,第三节 管理者及其技能,3.
30、概念技能(思想技能或观念技能):是一种把握大局，预测本行业发展趋势，并作出正确决策、引导组织发展方向的能力。 该技能包括:系统性、整体性的识别能力、创新能力和抽象思维能力。该技能利于管理人员胸怀全局、认清重要因素并决定如何采取行动，使其在竞争中处有利地位。 需要通过学习提高概念技能。人受教育时间越长，掌握的知识越丰富，他的概念技能就越高，但其提高是一潜移默化过程。 不同层次管理者在三方面有不同要求。基层管理者应不断学习，具有较高技术技能，才能做好本职工作并具有竞争力。高管须具备战略眼光，应具有高概念技能，这样企业才能可持续发展。 管理者还应具创新能力。他可借鉴经验来解决遇到的问题，要考虑时间、
31、地点、环境不同所带来可能变化。随经济全球化进程加快，环境不确定性增强，新问题不断出现。,上一页,下一页,返回,第三节 管理者及其技能,管理者要研究新问题是在什么条件什么背景下产生的，与以往类似的问题有什么不同，运用自己的知识和经验，进行分析判断，找出新问题内在规律，进行逻辑推理，再到实践中去验证解决问题的方案，然后总结提高，形成新概念新思想。 创新能力的提高有赖于丰富的知识和实践经验，有赖于逻辑思维和推理能力，有赖于综合判断能力。 失败是成功之母，应包括失败有可能带来创新的机会。高管遇到新问题的可能性越大，就越要有较强创新能力，尤其是管理战略创新。,上一页,下一页,返回,第三节 管理者及其技能
32、,【本章小结】 管理就是在特定环境下，对拥有的资源进行计划、组织、领导和控制，以便有效实现组织目标的过程。 管理有目的性、依赖一定环境,对象是资源,由一系列职能构成。 管理行为讲效率，又涉及怎样使活动按计划完成，实现预定目标。管理人员实现目的，认为他有成效的。 四项基本管理职能是：计划、组织、领导和控制。所有层次、部门的经理都在执行该职能，有效管理即成功管理这些活动。 组织有3个管理层次。一线经理负责对非管理人员的日常监管，中层经理负责有效开发、利用组织资源，高层经理有跨部门管理的职能。高层经理的工作是要为整个组织提出恰当的目标并对中层经理是否利用组织资源完成目标进行核实。 管理人员需三种基本技能，即技术技能、人事技能和概念技能。管理人员，必须不同程度地具有这三种技能。 管理学的特性有综合性、科学性、艺术性和应用性。,上一页,下一页,返回,第三节 管理者及其技能,【下次上课前需回答的问题】 1.管理的定义和内涵是什么? 2.效益、效率和效果之间的关系如何? 3.如何理解管理的基本职能?将四项管理的基本职能与明茨伯格的10种管理者的角色相对照。 4.管理者应掌握哪几个方面的技能?,上一页,下一页,返回,第三节 管理者及其技能,作业：p15p18 【案例分析】 丰田的管理之道 用本章所学理论分析：丰田获得成功的原因是什么？丰田汽车在管理上有何特点？,上一页,下一页,返回,