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1、如何进行一场有效面试 Lancer 你是否在面试中经常遇到很多麻烦? 我们要找什么样的人？ 我该怎样提问来判断应聘者的基本素质？ 我怎样判断应聘者的回答是否属实？ 接下来的时间，让我们各个击破 l 关于面试 为什么要进行面试？ 面试的本质及目的 常见的面试类型 面试的环境 关于面试 l冰山模型 l面试的效度是目前已知的各种方法 中最高的 l双向选择 为什么要面试？ 双向选择 个人需求 企业供给 忠 诚 度 你为什么选择我们公司？ 你为什么选择上一家公司？ 你为什么离开上一家公司？ 你觉得什么样的工作是一个好工作？ 你希望在5年后，自己是一个什么状况？ 每每 类类 问问 题题 之之 间间 至至
2、少少 间间 隔隔 5 5 分分 钟钟 l面试的本质： 面试的本质及目的 l面试的目的： 找到能够胜任岗位的人 挖掘信息 预测业绩：概率 任，即是否能达到基本要求 胜，即在达到基本要求的前提下，能否带来更多的额外收益 关于面试 关于面试 非结构化面试：最常见的面试方法，无规则可循，判断应聘者全凭感觉，效率低。 结构化面试：开发成本过高、周期过长、需要及时更新题库，但结果较客观。 行为面试法：“过去预测未来”可以通过对细节的不断询问来判断应聘者回答的真实性，易上手，难精 通。 情景模拟法：类似行为面试法，设计岗位本身可能会遇到的矛盾和问题对应聘者进行提问和不断追问。 无领导小组讨论法：被大部分企业
3、用来招募应届毕业生，但也适合面试管理岗位的应聘者，可作为淘汰依据， 但不推荐作为录用依据。 压力面试法：不能独立应用，需结合其他面试方法一起使用。 常见的面试类型 面试的环境 关于面试 长条桌 应聘人 考官 注释 圆形桌L 型沙发 l 我们要找什么样的人 确定岗位职责 建立胜任力模型 我们要找什么样的人 一、确定岗位职责 l岗位说明书 二、建立胜任力模型 l按照岗位说明书对每一项工作职责所需要具备的能力进行分析 l行为事件访谈法 三、能力可视化 l确定问什么 确定岗位职责 广告销售部- 客户经理 完成部门制定的季度 广告销售任务 沟通能力 谈判能力 分析能力（ 客户需求） 压力承受能力 计划能
4、力 维持客户和公司之间的 广告及合作关系，争取 双赢，并使公司利益最 大化 开发新的广告客户 观察能力 有效利用公司多项资源， 帮助客户成功进行网络推 广，进行年度和短期的网 络宣传规则 学习能力 与销售内部各职能部门 协作，保证合同约定的 内容顺利实施并按时完 成 职位名称 岗位职责（岗位说明 书） 能力要求 我们要找什么样的人 微博运营专员 负责 微博的信息发布、维 护、管理、互动以及新闻监 控 文字编辑能 力 信息收集能 力 执行能力 创意 负责 微博互动活动的策划与 执行 遇到客户投诉，以最快速度 做出合理解释策划能力 有效利用公司多项资 源，协 助其他部门推广公司活动， 巧妙植入品牌
5、形象 客户服务意 识 沟通协调能 力 职位名称 岗位职责（岗位说明 书） 能力要求 其他能力：学习能力、责任心、运营能力 确定岗位职责 我们要找什么样的人 建立胜任力模型 学习能力 计划能力观察能力 沟通能力 谈判能 力 分析能力 压力承 受能力 客户 经理 胜任力模型：将基本条件【任】与理想条件做区分【胜】 学习 能力 策划 运营 能力 创意 信息收 集能力 客户服 务意识 沟通协 调能力 执行力 责任心 文字编 辑能力 微博运营专员 我们要找什么样的人 能力可视化 l 怎样问问题 常见问题的分类 什么样的问题是一个好问题？ 行为面试的基本问法 情景模拟的基本问法 定义：询问一些应聘者熟悉、
6、简单的问题让面试人和 应聘人切入话题，获取基本信息。一些对专业或岗位 看法的问题也属于此类问题 目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人 猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘 问题有 与个人信息有关的问题 与公司信息有关的问题 与行业/专业有关的问题 与招聘广告有关的问题 常见问题的分类 引入式问题 定义：通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应 的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理 问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配 度。 问题如 在过去3年的文秘工作中，你 觉得自己做的最出色的
7、一件事 是什么？ 提问关键词 过去、最、特别、 非常、好、差、一 次、一个、一件事 行为式问题 常见问题的分类 定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题 让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相 关，也可能与岗位职责无关。 目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力， 以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准 确性不是关注要点。 问题如 下水道的井盖为什么是圆 的？ 北京有多少个加油站？ 应变式问题 常见问题的分类 定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发 生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。 目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力 ，看是否有足够的处理
8、具体问题的方法与技巧，以及 其处理方式是否符合本企业的现实。 情景式问题 常见问题的分类 问题如 假设你是集团公司HR总监， 一次你路过会议室发现门未 关、并且市场总监与研发总监 正在激烈争吵，你会怎么办？ 定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答 的问题。 目的：测试应聘者的心里素质，或者面临强势应聘者 ，HR需要达到控场目标，有时也可用于测谎。有时也 为了引起争吵 压迫式问题 常见问题的分类 关键词： 找茬 追问 什么样的问题是一个好问题 ？ 怎样问问题 l这个问题背后，我希望了解应聘者哪方面的素质或能力？ 面试中的问题可以用以下几个标准进行衡量： l这个问题，在应聘者听完之后，是否
9、会马上意识到我要了解的内容？ l这个问题这么问，应聘者容易造假吗？ l对应聘者的回答，能否让他给出不是纯理论性的分析，而是用具体 实例来说明？ l对应聘者的回答，我能否从他对其他问题的回答中进行验证和判断？ 行为面试的基本问法 沟通能力你觉得你的沟通能力如何？ 行为面试 1、请举一个当你和他人意见不同时，你成功说服他人的经历 2、你在与人沟通时遇到的最大问题是什么？当时你是如何处理的？ 学习能力 1、你觉得你学习能力如何？ 行为面试 你最近学习了哪些新知识？为什么要学习这些新知识？如何学的？如何 应用到工作中？ 怎样问问题 情景模拟的基本问法 怎样问问题 假设你和你的上级一起出差去采购货物，在
10、见面之后，对方给了你和你 上级一人一张当天晚上演唱会的门票，门票的价格是1100元。按照公司 规定，不能接受客户超过1000元的馈赠，你本想把票还给客户，但你发 现这场演唱会正好是你领导喜欢的一个明星的演唱会，他非常想去，如果 你把票还给客户，显然会搞得领导下不来台。这种情况下，你会去看演出 嘛？你会怎么办？ 怎样问问题 情景模拟的基本问法 Q1：这个问题是想考察应聘者哪方面的素质？ Q2：怎样隐藏好我们的意图？ l STAR模型 如何用STAR模型进行追问 如何判断获得的信息是否足够？ 如何利用STAR模型判断回答的真实性？ STAR模型 STAR是四个英文单词各自首字母的缩写，分别是Sit
11、uation、Target（也有 Task）、Action、Results，这四个单词代表了我们提问的四个方向。当我们以 开放式的问题提问时，应聘者的讲述往往与我们想了解的内容有出入，这时我们 可以用STAR模型进行追问。 l背景（S）：这件事情发生的背景是什么？当时有哪些具体情况？ l目的 (T) ：应聘者当时想要达到什么样的目的？ l行动（A）：应聘者当时是如何做的？之后呢？他为什么要这么做？ l结果（R）：最后的结果怎么样？ 追问的目的？ 获取信息 判断真实性 怎样追问 案例： 针对“请讲述在过去经历中，你克服重重阻力，努力改变落后局面的一 次经历。”有一个应聘者这样回答： “我刚到（房
12、地产）公司的销售部上任的时候，业务代表之间的矛盾很 严重，相互之间勾心斗角，抢单、诋毁他人的事情时有发生，并且还发生 过一次业务代表之间的打架事件，销售工作的开展非常不顺利。我上任之 后，把整个局面扭转了，将我们这个团队打造成了一个非常团结、高效的 集体。 STAR模型 分析： 从STAR模型来看，该事例不完整。 事件中有完整的S，但缺少A，R并不完整（只有团结、高效的集体，具 体描述不清晰）。因此我们须就A和R继续提问： l你做了哪些事情使原来的局面有了改观？ l在实施过程中你是怎么克服阻力的？ l哪些做法起到了关键性的作用？局面的转折点在哪里？ l团结、高效体现在什么地方？有什么具体的事例
13、可以说明？ 练习：请从应聘者的回答中找出该事件的S 如何判断信息是否足够 l应聘者当时面临的困难有哪些？当时他是什么职位？他是什么角色？ l是否已经获得了主要的细节，比如大致的日期、数量、参与的人员等？ l是否已经了解到应聘者采取了什么行动？这些行动的对象是是谁？为什么 采取这些行动？这些行动碰到了哪些阻力？这个阶段还有谁参与了？ l是否已经了解到这件事最后的结果？是否有具体事例或数字？ STAR模型 你目前所获得的信息，能否对这件事做出一个客观的判断 ？ 判断应聘者回答的真实性 l针对S进行提问：当时这个部门还有哪些任务？为什么会交给你负责？ 这件事情/任务有多少人参与？ l针对T进行提问：
14、这个目标是谁给你定的？为什么会定下这个目标？这 个目标是为了解决什么问题？ l针对A进行提问：你为什么这么做？其他人做了哪些事？你当时最关键 的举动是什么？这个举动改变了什么？ l你现在觉得哪些地方还需要改进？你觉得最成功的地方在哪里？ STAR模型 练习 请找出下列答案中缺少了STAR中的哪几项？哪几项不完整？ 1、请谈谈你所遇到的最难决策的一个事件。 去年夏天，我负责一个新业务项目的开发工作。当时，我最难以决策 的事情就是如何准确地了解客户的真正需求。后来，我决定采用实地考察 的方法来了解客户需求，并取得了出乎意料的结果。 2、你有过同时面临很多工作任务的经历吗？请详细讲述一下。 2002
15、年第三季度，我同时负责了三个项目。每个项目都有很强的时间 限制，都很紧张，人手又少。当时我非常着急。经过自己的加班加点都无 济于事，我只好求助同事们私人性质的协助。先是向他们讲明任务的紧迫 性，然后是请求支援。 3、请详细描述一下由你主动发起的一次管理上的变革。 客户关系管理系统的推动建立，有利于公司业务系统营销支持和过程 管理及绩效考核。最大的困难是信息的各方支持，最后通过各方协调和上 级支持，问题终于得到解决。 STAR模型 参考书籍 聘之有道 世界500强企业面试全真题 行为面试法 企业人力资源管理经典案例 人力资源管理案例 我心所属:一位成功HR的职业生涯自述 王新宇 王珺之 田效勋 刘永安 黄铁鹰 （美）利比萨坦 面试后的评价表面试后的评价表 未完待续未完待续 如何隐藏问题？如何隐藏问题？ 简历分析简历分析 黑域丶 http:/ http:/ r 271726783 微招聘-我要进IT公司 http:/