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1、,以才能为基础的人才培养体系,Competency-based HRD System,Insights,保密声明：本文件中包含的信息属于应保密信息并且属于商业秘密。未经Insights Learning预先的书面同意，本文件中的任何部分不能被复制或以任何形式任何方式传播，包括但不仅限于电子、机械、影印或者录制或保存在任何性质的接收系统中。任何版权的声明使用并不暗示着对于本文件任何部分不加限制的公众使用。用于此文件中的Insights Learning商业名是公司的商业标志。其它使用的商业标志属于其各自权利所有人。,声明,主要回答,人才培养体系建设经常遇到哪些问题？ 建立人才培养体系的关键是什么
2、？ 如何建立基于才能的人才培养体系？ 国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？,人才培养体系建设经常遇到哪些问题？,缺乏战略性梯队人才储备 企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化同时又产生部分新岗位，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。 无关键人才培养的快速通道。 尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。 无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。 培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合起来。 核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直接应用到实际工作中。 无内部培训师培养体系，主要依靠
3、没有行业经验的外部培训师。,建立人才培养体系的关键是什么？,关键一：建立岗位能力课程对照体系 如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。 对比岗位能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。 对比能力课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。,示例说明岗位能力课程体系,示例：销售岗位业务能力的层次划分 这本销售手册列出了商务销售人员所需要的所有12种销售技能。这些技能又可以细分为技能、知识与行为三个部分。 技能 建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 知识 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 行为 结果导向
4、 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神 除此以外，每一种期望应该具备的技能都根据个人从事销售的经历分为不同的级别加以定义和解释。,12种业务能力 THE 12 COMPETENCIES,能力共分为5个级别 一、基本理解学徒，岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本 的岗位能力，在监督和辅导下工作。 二、工作知识发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作 中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要 帮助和监督。 三、能够胜任精通，能够满足工作的高水准要求，自主工作并承担责 任，具有灵活性。 四、出色完成能够辅导别人，并提供解释和示范，给予反馈，更加广阔
5、 的视野，能够解决重要的业务和人员问题，对别人提供支持。 五、角色典范值得别人仰视，具有与众不同的品质，杰出，别人渴望效 仿，有新的倡议，有战略和工作方法，能够影响别人，建立合作的商 务关系。,解读举例：销售和谈判,8,7,6,5,4,3,2,1,6,7,8,Senior Sales Manager II 高级销售经理II,Senior Sales Manager I 高级销售经理I,Sales Manager 销售经理,Senior Key Account Manager II 高级大客户经理II,Senior Key Account Manager I 高级大客户经理I,Key Accou
6、nt Manager 大客户经理,Developing Coach 发展督导 （主管）,Sales Professional 资深销售,Experienced Sales 高级销售,Developing Sales 销售,New to Sales 实习销售,Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles,示例：销售岗位分级 Sales Level Descriptors,普通销售岗位的人员可分为四级,示例：第二级销售人员核心能力概述 SALES COMPETENCY PROFILE Level 2
7、 of the Sales Competency Ladder,示例：第三级销售人员核心能力概述 SALES COMPETENCY PROFILE Level 3 of the Sales Competency Ladder,示例：第四级销售人员核心能力概述 SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder,示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下,销售人员能力测评结果,销售岗位3级能力要求,现状,要求,差距,示例：对这位销售人员进行能力差据分析 初步判定为3级 销售与谈判能力需培训,岗位辅导,培训,自我发展,示例
8、：查找销售人员核心能力课程对照表 建议学习新客户开发技巧课程,建立人才培养体系的关键是什么？,关键二：建立核心课程开发系统 对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。 核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟通语言。,建立人才培养体系的关键是什么？,关键三：建立内部培训师培养系统 内部培训师比外部培训师更了解企业情况。 内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。 内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。 内部
9、培训师也可以节省培训成本。,建立人才培养体系的关键是什么？,关键四：建立特殊人才培养体系 高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。 潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备，不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道，推动中层次人才的储备。 将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源。,如何建立基于才能的人才培养体系？,设计思路（1）,服务现在：
10、目的是使目前的培训工作更有序。重点工作是建立或完善人才发展工作的培训管理体系。 培训工作的重点内容是为使现有的人员能够胜任目前的工作， 使培训工作能够有计划、有系统的完成。该基本平面包括：培训制度体系， 培训资源体系和培训运作体系。（ 信息说明见下图）,设计思路（2）,面向未来：在确保能解决目前人才培养问题的同时更注重对企业未来所需人才的培养。体系设计以企业的发展战略为导向，使所建立的人才培养体系能够符合企业的长期发展的要求。,技术路线,设计思路（3）,重视操作：借鉴培训体系中的先进经验，根据企业的实际情况，进行量体裁衣的个性化再设计，以使所建立的体系既有先进性又具备实操性。,公司战略路径分析
11、 制定人才培养战略规划 项目蓝图规划 接口描述与风险控制方案制定,项目范围,具体成果,系统组成,项目范围,具体成果,系统组成,工作分析与岗位职责描述 各岗位角色和关键结果领域确定 各岗位优先性任务分析 形成能力词典 对各岗位能力的描述 对各岗位能力的重要程度进行排序 形成各岗位发展计划 设计各岗位课程 形成标准化的岗位职责能力课程体系 建立各岗位人员能力测评系统 形成人才培养（体系）操作规范,项目范围,具体成果,系统组成,建立企业高级人才的选拔、培养、保留、考核与激励系统 建立企业潜在人才（后备干部）的选拔、培养、保留、考核与激励系统 建立新员工的选拔、培养、保留、考核与激励系统,项目范围,具
12、体成果,系统组成,设计公司培训中心组织结构 建立公司培训运营系统 建立公司培训资源管理系统 制定人才培养指导方针和人才培养制度 建立辅导和在岗培训制度 开发教练辅导的流程与方法 建立教练辅导的过程控制系统 确立教练辅导员筛选和培养方法 建立培训体系信息化平台,项目范围,具体成果,系统组成,内部课程开发标准确定 课程案例列表 内部案例编写标准确定 行业案例收集 企业内部各领域案例收集 建立企业内部案例库 建立企业内部标准课程库,项目范围,具体成果,系统组成,内部培训师岗位职责 内部培训师筛选标准 内部培训师培训系统 内部培训师认证系统 内部培训师考核系统,项目范围,具体成果,系统组成,核心课程设
13、计 建立合作伙伴（经销商、供应商和客户等）信息数据库 建立合作伙伴关键人才筛选系统 建立合作伙伴（经销商、供应商和客户等）的关键人才协助培养系统,国外公司的人才培养体系中 有哪些值得我们借鉴？,IBM培训体系介绍,IBM培训体系介绍,IBM培训总体分为三类： Internal Education: 培训内部员工，由教育部主管； 不同领域有25位内部培训师，分为初级和高级； 基于知识的培训，主要是产品和服务知识； 基于能力的培训，针对各岗位所需技能（能力词典）。 Customer Education: 培训商业伙伴和客户； Leadership Acceleration Education: 专
14、门针对重点培养的经理人员。,IBM的新员工培训分为两类： BackOffice: 属于业务支持员工，主要是行政人员 经过两个星期的培训，主要是了解IBM的部门、产品、服务和在IBM工作的有效方式，学习如何同不同部门的人协同工作，然后回到自己的岗位跟一个指定的师傅（Mentor）采取人帮人的方式边工作边学习。 FrontOffice: 主要是销售、市场和服务人员 经过3个月的集中强化培训（魔鬼训练营），之后到自己的岗位接受69个月的业务学习。 了解IBM内部的工作方式和企业文化； 了解IBM的产品和服务； 专注于销售和市场的培训，重点是模拟实战； 素质人培训，包括团队合作、沟通、表达和积极适应训
15、练。,IBM培训体系介绍,IBM培训体系介绍,IBM的网上培训（e-Learning）： CD-Rom，将很多常用的课程打包在光盘中，分发到全国各地的学员学习； Web-base，通过全公司内部的Intranet，将课程进阶学习计划编成了学习道路图（Learning roadmap），可以学习知识和经验； Global Campus，有2000多种课程： Download and Play: 下载后学习。 Interactive: 互动学习。 Collaborative Learning: 协作学习，不同人可以在一个虚拟课堂一起学习，相互可以交流。,IBM培训体系介绍,技能开发系统（Skill
16、 Development System）： 每个岗位都有能力要求，员工可以在网上评估自己的技能，针对差别选择培训课程； 相对于岗位能力要求，对应各种课程，分布在北京、上海、香港等地，员工在线报名，由人力资源部和直接经理审批； 每人每年有固定的培训费用，每次课程发生的费用从个人预算中扣除。,IBM培训体系介绍,特点： 提供系统程序（Program）：网上自学上课 应用 评估下阶段学习； 2%的营业额用于培训； 设置师傅（Mentor）和培训经理两个角色； 为每位员工画出学习蓝图（Learning Roadmap）； 强调准确、细致，学以致用。,IBM培训体系介绍,职业发展： Profession
17、al，专业发展道路 会计 工程师 Management，管理发展道路。 Line Manager，一线经理（部门经理） Second Manager，负责整个中国的业务 Function Manager，负责大中华区某个业务单元,SHELL培训体系介绍,SHELL培训体系介绍,SHELL培训分为四个领域： 传递公司组织目标、战略与文化 岗位培训与工作辅导 技术、知识与学历培训 梯队人才培养（G-Staff）,传递公司组织目标、战略与文化,培训部门配合公司总部： 传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标和关键结果领域 协助推行公司管理制度 改变员工观念，适应组织变革 凝聚团队合作精神,岗位
18、技能培训与工作辅导,培训部门配合各业务部门： 规范员工行为，提高员工基本素质 提升员工岗位工作技能，增进工作绩效 为新项目训练人才，组织梯队人才培养 开阔员工视野，帮助员工发展职业生涯 解决眼前管理或绩效问题 影响员工形成学习气氛,技术、知识与学历培训,培训部门配合各岗位与员工个人： 规范员工行为，提高员工基本素质技术技能：专业技能、资格证书、计算机操作等 知识：外语、财务等 学历：与国内外院校合作,梯队人才培养,为企业的未来培养领导人才： 从G-Staff和业务骨干中选择 重点培养、快速培养 主要注重领导技能和管理技能培训 国际视野,壳牌石油培训体系局部示例与解读,管理能力分六个层级,管理战
19、略和方向 管理项目和变革 管理业务绩效 管理员工 关系管理 自我管理,解读举例：管理战略和方向,目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。 分析未来业务环境 （确认并评估总体市场/行业发展，关键依赖因素和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现的情景：确认机会和风险，预测各种后果等。） 确立竞争地位 （分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势，确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式，承认弱点，应用战略规划工具等） 确立方向、目标和战略 （确立总体业务目标财务和定性和方向，制定战略可选方
20、案并做出选择；确立要参与竞争的行业及参与竞争的基础，认识投资和剥离的影响，决定关键成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司文化和价值；等） 推广变革 （评价当前组织的能力成本结构，组织架构，文化，价值，行为，等，确定变革需求，提供变革动力，支持变革；等） 统一观念，激励组织 （就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力；等）,岗位技能课程三明治体系,朗讯（Lucent）培训体系介绍,朗讯对于培训的认识是： IT公司的最大的特点是变化很快，想要非常稳定很难。如何能够让自己的员工在变化中生存？必须不断的给员工培训，给他们增长机会，只有这样才能保持持久的
21、竞争力。,主要的培训课程,由培训部操作的（LUCENT)培训课程重点有两类： 新员工培训 熟悉企业文化 GROWS行为理念，Global growth mindset, Result focused, Obsessed with customers and about competitions, Workplace thats open, supportive and diverse, Speed. 做事的基本技能 计划的制定 公司内的组织机构和职能 经理人的特快专递 任何经理都必须参加的培训，重点是业务和行政运作方法，增加各部门之间的相互了解 针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识的培训，
22、即Emerge Manager System，EMS，重点在行为运作方法。其中，演讲技巧是公司非常重视的一种技能。 对中高层经理的培训，每年18天，分散在每月进行。 由各个业务部门操作技术培训，因为业务部门更掌握行业的趋势。,培训运营的主要特点,员工都非常关心自己的培训 年初制定业务目标，同时制定个人发展计划。在综合能力和计划的差距，制定培训方案，即Career Plan. 培训力量精装上阵 培训部门的人数较少，并没有专职的培训人员。由总部支持，更重要的是与本地的咨询公司合作，使课程更本土化。 管教一体 每位管理者都必须具备培训能力，所以公司的内部管理层是培训部很重要的师资资源，包括管理培训，
23、也包括技术培训。,朗讯（LUCENT）与培训有关的其它特点,注重内部培养 公司的管理中非常重视员工的能力培养 培训部根据业务，个人要求能够通过培训以发展能力 人生部提供内部工作转换的计划 内部职业发展空间 当个人有清楚的发展目标的时候，从管理层，人事部，培训部都给予帮助并提供机会。,思科（Cisco)培训体系介绍,主要的培训课程,新员工培训 管理培训 ManagingCisco 在Cisco如何成功 薪资福利、Internet工具、业绩管理、财务工具。 招聘技能 LIA（Leadership in Action), 培训管理者管人的技巧 销售培训 各种不同程度的销售技巧或管理 通用技能培训 演
24、示、法律等。 由公司资助一些员工的MBA学习,培训运营的主要特点,员工对培训和工作有充分的自由安排和选择 自己做培训计划，选择培训时间，老板不限制 每年三次的培训评估和计划的修改及制定 互联网是快速变化的，所以计划不能时间太长 有充足的培训费用 不花钱投资，就不出业绩 不将某个人当重点培养，每个人都是潜在的管理者 培训发展是人才留住计划的一部分,E Learning是重要的培训资源,ELearning的定义 以不同形式发送的学习内容、学习过程管理及由学员与内容提供的开发者和专家共同参与的网上学习社区。 网络是教室 网上完成课程的申请 网络提供Video教育课堂，员工可以从宽带接受教育。 让学习
25、自主 自我控制学习进度， 自我测评学习效果 和专家直接联系沟通 大力推进eLearning,网络学院在中国,通过网络学院，高中及大专院校的学生可以了解Cisco网络协会的资格开始所需要的信息。 在14个国家开办Cisco网络学院，并进行相应的认证培训。 课程由美国总部统一设计，各国在服从主题的前提下可以进行本土化处理。 1998年9月4日，与上海复旦大学建立中国第一家Cisco网络学院。 在北京，成都、广州、沈阳、武汉、西安10余所高校建立合作关系。,Cisco大学,为经销商、系统集成商和大客户免费提供的员工了解网络新趋势、新动向、世界热门技术等培训。 在美国、欧洲、拉丁美洲、亚洲、澳洲全球各
26、地 进行授课。 有美国总部进行统一设计 由中国区的培训工作负责人，以原始教材为基础，结合中国的特殊环境，对内容进行整合，即本土化处理， 然后，再交给代理商。,摩托罗拉（Motorola)培训体系介绍,主要课程介绍,针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 六西格玛业务改进 领导人才培养项目 软件能力成熟度模型与运用 其它的认证项目 针对内部员工的培训、培养由LLP部门完成 针对潜在人才的快速发展培训CAMPE 针对高层管理的TMBA教育 针对个人的个性化培训CAMPA 新员工培训 企业文化培训,真正的跨国大学，是企业大学的典范！,培训运营的主要特点,针
27、对内部培训（LLP）的主要功能 培训宗旨：Pay for Performance（曾经是每位员工每年参加48小时培训） 培训计划每年制定，执行中适当的调整。 部门人数很少（Learning部门），主要工作是管理和支持，设计讲授课程分量略轻些。 业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务经理推荐。 课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。 技术培训由各个业务部门自己组织 培训部门是利润中心，不是成本中心 从世界各地引进授课讲师 和国内的21所大学鉴定兼职讲师协议 针对外部客户的培训 是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程的支持 为客户举办与国外著名大学合作MBA项目,北电（Nortel
28、 Networks)培训体系介绍,培训工作的假设： 确信员工由非常高的能力做现在的工作，如果有不足就培训， 同时可以为未来在公司的更好的发展提供相应的培训。,培训工作的特点,两个方向： 完成目前的工作 为将来的工作做准备 由研究学院进行员工的培训工作，重点是与核心业务直接相关的培训，其它的通用技能由外部资源来完成。 公司鼓励员工的发展和培训，如果有员工的培训不能得到直接经理的支持，人事部会过问 报名系统通过网络来完成。,培训的主要内容,网络的进阶学习 有专门的人员维护网络的学习环境，无论任何部门和级别，都要有网上的学习能力。 两层难度级别 员工在网上听课，并提问 在网上研习和测试 所有教室内的
29、培训课程都能够在网上找到，包括运营流程和新员工培训。 新员工培训 内容有公司文化，行业市场特点，人事财务等管理制度，及奖励机制。 没有时间的限制，可以根据业务和级别调整。 给经理人的培训 ManagementLeadshipForum1： 针对刚刚从事管理的人员 MLF2：高级经理人，包括授权，激励，变革管理，资源配备。 ELF（Executive Leadership Forum）：最高级别，包括人员和业务的管理。 精英培训 重点培养的骨干，将成为未来管理者。 选拔过程极其严格,英特尔（Intel)培训体系介绍,培训的主要内容,新员工培训 内容有公司文化，公司的方向、战略。公司的架构，亚太区
30、、中国大陆的构架。 共有五天的时间。 在工作69个月的时间，安排New hire forum，是由副总裁来回答员工的问题。 由新员工加入的部门经理，会有专门的程序来辅导新员工。 新员工有明确的培训要求。 给经理人的三个阶段的培训 Managing intel： 工具性的做事的流程与制度。 Managing taskcircletraining：对管理业务技能的训练。 Managing People：人际管理的培训，是非常重要的培训，这一周期包括5个环节1）制定目标，2）完成计划， 3）帮助别人共同解决问题，4）如何对员工实施管理，5）对业绩好的员工进行激励。 经理人加速项目（MAP），针对未来
31、的领导者。 用岗位技能分析明确需求进行培训。 读MBA，去海外工作，或参加一些项目。,培训工作的有关介绍,培训和发展员工能力： 培训：针对目前的工作能力的要求，是第一重要的。 发展员工能力：是为将来的工作做准备，强调基础和长远。 强调员工和经理间的沟通。 自己培训自己 由各个部门的骨干来完成，管理层都是培训授课的高手。 Intel大学负责课程开发。,Intel大学,1975年成立 开设管理类和技术类课程，由公司的经理人担任讲师 计划性管理：以结果为导向， 教导员工如何以可以计量的方式确定目标和讨论结果。 建设性的对抗： 是一种风险极高的沟通方式，要求正面对待状况，保持开放的心胸，对事不对人，快
32、速解决问题。并面对对抗的时候能够保持正确的心态。 指导绩效评估： 一把双刃剑，科学的评估工具和合理的流程。不仅评估绩效，同时给予辅导。 高效会议管理： 参与式决策 情景管理,常见的项目分类描述及说明,常见的项目分类,新员工的培训 经理人加速培训 技术培训 市场营销培训 专业技能培训,新员工培训,课程主要目的 对公司的核心文化和企业价值观的宣传和介绍，使之尽快的融入和认同。 帮助新员工对公司的业务，制度和有关人事、财务等的管理运营的了解。 课程主要内容 企业文化与价值观 公司的过去，现在及未来 公司的主要业务及管理流程 团队建设项目 课程主要形式 由人事部或培训中心定期或不定期举行（3个月或6个
33、月） 约请高层管理或各个部门的经理人员进行演讲和介绍 团队建设活动常常在户外进行 一部分和管理程序有关的培训也可以在网上进行,经理人加速培训,课程主要目的 使本土化的经理人迅速的成长，并能够在未来担任管理职责 建立符合公司文化和风格的人才库，为未来的发展储备人才 形成系统成型的人才培养发展体系。 课程主要内容 业务和流程的管理技能，如财务管理，人力资源管理，业务管理 基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导， 团队带领。 课程主要形式 在业务部门的支持下，由培训部门按既定计划执行。 通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。 学员由业务部门和人事部门推荐产生，或报名由经理及人事部门
34、批准产生。 课程形式包括教室，elearning，项目执行，案例研讨，行业交流等。,技术培训,课程主要目的 使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识。 课程主要内容 与产品有关的技术和服务知识。 每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。 课程主要形式 内容由业务部门独立组织完成，在操作中可以和培训部门联合组织。 培训师由业务部门培养和认证，成为专职或兼职的培训师。 学员由业务部门选派或个人报名由经理及人事部门批准产生。 课程形式包括教室，elearning。 通常有考试来验收学习效果。,技术培训是专指与公司的产品有关的知识。,市场销售培训,通常为各大公司最为重视和最成系统的
35、培训。,课程主要目的 培养专业化的市场销售人员，以提高销售业绩和利润。 课程主要内容 根据产品和市场量身定作的，系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。 课程主要形式 内容由销售部门独立组织完成，或寻找咨询公司为合作伙伴，共同研制开发形成，在操作中可以和培训部门联合组织。 培训师可以外聘或由业务部门培养和认证，成为专职或兼职的培训师。 定期或不定期举行，由销售人员的需要制定计划。 不同的能力和经验的销售人员可以选择参加不同难易程度的课程。,培训体系的整体模型,培训需求分析,培训评估 体系,培训实施,培训计划 制定,才能评鉴 体系,课程体系，师资体系, 学员体系。,课程开发制度，教材管理制度
36、， 费用管理制度，师资管理制度。,运营层面,资源层面,制度层面,项目组织形式图示,培 训 体 系 咨 询 专 家,客 户 培 训 体 系 建 立 领 导 小 组,Insights Learning项目执行小组,客户项目联络小组,项目联合小组,项目角色岗位职责,高级顾问团,执行小组,项目领导小组,联络小组,Insights,客户,职责,1、制定整体项目方案 2、提供培训体系建设知识 、方法 3、提供培训体系典范 4、进行专家审议 5、解决具体问题 6、审核项目结果质量 7、进行项目关键部分访谈分析 8、项目报告解读,1、提出项目期望，所达到目的 2、充分支持项目确立，分配内部资源 3、审议项目成
37、果 4、审批项目方案 5、决策实施 6、领导项目进行,总顾问 核心顾问 顾问成员,项目经理 信息分析 文案编写 视觉呈现 其 他,高层领导 项目负责人,1、项目沟通 2、行政配合 3、资料提交 4、项目监督,1、控制项目进度，进行项目管理 2、参与审议过程 3、协调双方资源 4、在专家指导下进行信息收集研究分析 5、进行商务方面交流 6、呈现项目报告 7、项目联络沟通 8、配合指导实施,项目经理 在描述工作之前，项目经理将负责与客户所有的沟通，他有权利代表Insights处理所有合同 涉及的各方面工作。 项目经理的职责包括：,作为Insights和客户在此项目中的协调人 管理项目，与客户的项目
38、经理一起监控项目进程、处理项目中的变更事宜 参加项目研讨会 通过观察、感觉控制和指导项目 除非客户和Insights双方协商同意延长反馈时间，否则客户应该在Insights所要求的三个工作日内提供Insights所需的信息、数据、决策和许可 解决可能与项目计划之间的偏离 帮助解决项目中的关键议题，如果必要的话，在客户中使议题进一步扩展和深化 在项目计划表中确保节约客户资源 经常地、有规律地向客户的管理层汇报项目进展状况 与客户项目协调人一道计划并提供访谈、工作组、会议和其他项目活动所需要的设施 确保充分调动客户人员，使其积极配合项目组完成访谈、会议、工作组所需的数据采集和有关决策,例：Insi
39、ghts项目经理职责,本项目拟定顾问,刘春雷先生 刘春雷先生，Insights Learning首席顾问。曾为北京大学企业管理案例研究中心主任助理，目前仍在北京大学、清华大学、赫尔辛基经济学院担任特邀EMBA讲师。他还是中国职业经理联合会副秘书长，职业经理杂志“深度分析”专栏主编，美国KCKP项目中国区负责人，主要专注的领域为人力资源管理、销售与市场营销、企业管理等方面的研究、咨询和培训。 此前，刘春雷先生有9年的跨国公司管理经验和6年的专业咨询与培训经验。曾先后服务于全球最著名的医药企业和欧洲最大的食品工业集团，作为高级管理者负责销售与市场营销管理、在中国市场的投资管理、企业运营管理工作。
40、加入咨询领域后，刘春雷先生专注研究“突破企业成长瓶颈”、“突破企业变革瓶颈”、“培训体系建设与培训管理”、“销售管理体系建设”、“客户服务体系建设”等课题的研究和咨询工作；。,顾问成员,林钢先生 林钢先生，现任摩托罗拉（中国）公司组织发展部主管高级经理，兼摩托罗拉大学高级经理。此前是朗讯科技(中国)有限公司人力资源总监，及贝尔实验室(亚太及中国地区)人力资源部总监。 曾任美国德勤咨询公司（北京）分公司经理，为数十家跨国公司提供在华的投资战略和结构设计、市场分析、合作伙伴评估、项目可行性预测；后担任德勤咨询人力资本咨询的中国区主管，为多家国内大型集团公司、上市公司和高科技公司提供管理咨询及培训。
41、在此前，历任二家欧洲公司中国代表处首席代表。 林钢先生获纽约FORDHAM大学国际工商管理硕士学位。 多次在清华大学工商管理总裁班，北大国际MBA担当特邀讲师。,胡国辉博士目前担任威新集团Vision Century Technology Ltd.董事总经理，并为慧 科管理咨询有限公司首席执行官、深圳南凌科技发展有限公司董事会主席和其他三家 科技企业的董事。 胡国辉博士毕业于美国史丹佛大学获得博士学位。先后任教于纽约州立大学、芝加哥 大学和史丹佛大学，并担任美国国际开发总署（USAID）、联合国教科文组织（UNESCO） 和世界银行顾问。胡博士有超过20年的跨国管理经验，并在中国、美国、新加坡
42、、马来 西亚、香港、台湾等多个国家和地区工作，具有丰富的跨国和跨文化企业管理经验。 胡博士在苹果电脑有12年的管理工作经验。1987年他负责苹果电脑公司拓展亚太地区 的业务，1990年筹建苹果电脑台湾公司，并担任苹果电脑台湾公司首任总经理，1994 年负责开始负责苹果电脑在新加坡的全球研发中心。 胡博士主要涉及的行业有高科技、咨询和教育等。在加入威新集团之前，他作为顾问 负责为集团的IT业务组合提供战略计划和重组咨询。在此之前，胡博士曾自己创建了 高科技公司，后被全球最大的语音科技公司公司收购，后即担任此公司亚太区总裁。,顾问成员,本项目拟定顾问,项目高级顾问李女士 李女士，某跨国石油集团欧洲部人力资源政策高级经理。曾历任该石油集团大中华区人力资源培训经理、薪酬经理、招聘经理等职。主持并完整参与了该集团中国区培训体系建设。,其他项目顾问： 如项目需要，Insights Learning 可安排其他顾问参与该项目 廖泉文人力资源专家，厦门大学教授，博士生导师，中国人力资源研究所所长。 梁均平北京大学人力资源教授，系主任，博士生导师。 可以调用的国外专家，其它跨国咨询公司人力资源顾问。 ,项目高级顾问王琳女士 王琳女士，摩托罗拉大学培训经理，曾任壳牌石油（中国）培训主管，雀巢公司培训经理，诺基亚学院培训项目经理。,