叶延红人力资源开发与管理课程叶.ppt

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1、1,人力资源管理,激励理论与实践 叶延红 教授,2,宋德福（1995年12月18日） 在全国人事厅局长会议上提出 人事工作两个调整,当前我国企业人事管理上亟待实现的两大根本性转变： 一是从政策性人事管理尽快调整和转变到现代自主性、规范化的人事管理体系上来，尽快建立起适合本企业特点和需要的规范化人事管理体系。 二是从传统的人事管理尽快调整和转变到以开发员工潜能、激发员工活力为根本的现代人力资源开发管理上来。,3,财富评价企业新标准 -最有前景企业,创新 管理质量 员工才能 产品/服务质量 长期投资价值 财务健全 社会责任 善用公司资产,4,知识经济带给我们的新挑战 以数字化+信息化使我们世界 发

2、生变化,人类的大脑联接，知识创新加速 全球一体化 地球国家之间联系和影响增强 动荡变化加剧 互动影响加强（蝴蝶效应） 世界经济环境 市场全球化 国家地区间贫富差加大 生存压力加大，寿命变短 企业形势 变化加大，以变求生 管理革命 学习革命,5,知识经济就是人才经济,知识经济中，企业的真正价值存在于员工 的创造性思维能力之中。 知识经济的核心是实现持续创新的人才。 -诺贝尔奖教授贝克尔 微软公司唯一的生产资本是人的想象力。 -纽约时报,6,人力资源开发,当今我们正站在历史的关键变动时代。我们面临一场新的挑战。按部就班是不行的。 我们需要一场革命。人力资源开发是点燃并引导这场革命的催化剂。 -De

3、epark Sethi AT&T 培训主任,7,对人的管理的变化,前工业时代 后工业时代 知识经济时代 严格控制 组织行为 组织终身学习 约束 管理+激励 人力资源开发 训练纪律性 训练职业能力 激发创造力,8,知识比资本更重要,美国制定新移民法，关键是对高知识人士开绿灯；北大到美国攻读博士的研究生，95%留在美国。 比尔.盖茨花8000万到北京中关村成立研究院是来争夺软件人才。 比尔.盖茨的个人资产1000亿美元，大于世界上许多国家的国民生产总值。 美国经济拉大了和日本的差距： 新技术开发费 技术改造费 美国 2/3 1/3 日本 1/3 2/3 R&D开发费 通用 59亿 IBM 50亿

4、中国 30亿,9,扛杆作用 市场 个人 创造力 自行负责精神 精力、个人目标 组织 授了权的职工 质量循环 工具 组织目标 技巧 投资 结果 自动化 越是注意提高个人素质 扛杆作用越大,10,企业第一开发部,当人的创造力成为企业核心竞争力时，企业的人力资源管理将由管理为主转变为以开发人的潜力、人的创造力为主。 人力资源部为企业第一开发部。它是企业其它开发工作和创新工作的根本保证。 我们必须向发展技术潜能那样发展人的潜能。 -生存竞争,11,人力资源管理的内容与结构,公司发展战略,人力资源开发,合理组织劳动,人员甄选录用,员工培训,新员工培训,劳动合同管理,人与工作相适应,考勤管理,绩效考核,人

5、际关系沟通与员工意见反应,薪金制度,奖惩制度,福利保障,人事异动,12,企业的业务发展战略与规划 市场 产品 财务 客户 加工 外向 选择 发展 目标 服务 生产 联合 人 工 员 技 企 组 员 业 精 资 企 战 才 资 工 能 业 织 工 绩 英 源 业 略 招 福 成 发 文 机 关 考 培 规 转 制 聘 利 本 展 化 构 系 核 训 划 型 定,人力资源管理,13,如何做好企业招聘工作,*招聘工作的职业化程序是 什么？ *如何撰写职位说明书？ *有效的面试技巧？ *企业人才质量甄别的标准 是什么？,14,招聘工作计划,* 招聘计划来自哪儿？ * 招聘任务书谁来写？ * 任务书应有

6、哪些内容？ * 招聘工作原则是什么？ - - - - - -,15,如何撰写职位说明书, 职位分析 职位描述 职位说明书 - - - -,16,企业招聘计划的形成与实施,企业总体计划 （决策层）,人员需求预测： 企业发展 人员流动率 人才市场分析,工作任务书和 资格描述,各部门人员需求计划,人事部的招聘 计划书,内部应聘,外部招聘,考核,初选名单,17,工作分析获取信息在人事管理中 的应用,工作分析,工作说明书和资格描述,招 聘,定级 和 工资,考 核,培 训,18,工作分析,工作分析-制定工作任务书的依据 工作分析应包括以下信息： 工作职务名称 工作任务 完成任务必须进行的主要活动有哪些 完

7、成任务行为难度分析：体力、精力、风险等 完成任务所使用的工具和设备价值与操作要求 工作环境分析,19,资格描述,资格描述-为了说明完成工作所需人才的要求，是选聘的依据。 应包括以下信息： 知识水平：教育、培训、自我学习经历和成果 技能水平：行为技能（感知、表达、行为控制）、与工作有关的技能（操作、管理技能）、应用计算机能力、语言能力（本体语言使用和外语能力） 经验 个人素质：才能、性格、体力和精力、价值观、思维方式和态度、人际能力,20,招聘工作程序 - - -,招聘决策,发布信息,招聘测试,人事决策,21,招聘工作流程中质量的控制点,招聘广告： 企业形象 无歧视性语言 岗位和资格描述清楚 招

8、聘信息筛选： 重要信息摘要 眩晕资料核实 按资料质量优先排队 按比例送使用单位选定,22,面试 应试人所求职务的工作任务书和 面试资料 描述 准备 应试人求职材料 评审人应填表格资料 应试人所需进行性向测试材料 对准焦点：对任务的完成资格审定 要素问题反复核对 重视“虚”点-价值观、心态、合作性 评审小组成员搭配合理，重视看法差异 方法多样,23,招聘工作如何保证质量,* 人才质量的标准是什么？ * 用什么方法去甄别人才？ * 重点是什么？ * 误区在哪儿？ - - - -,24,有效的面试技巧讨论,-,25,人事管理人员基本素质,技术技能-人事管理政策法规、各个基本工作的正确理解和操作、现代

9、管理和分析手段。 理性技能-人的潜能开发理论和实践、现代心理学和认知心理学、现代管理。 人际关系能力-热爱员工、善解人意、激励、灵活。,26,绩效考核的意义,法兰克福.H.巴比森 “不管有无制度,经营上总是要经常对人进行考核;如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排。稍有疏忽，稍不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以有做为的经营者都会采取人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”,27,绩效考核的具体内容包括,1、人员晋升、调职、解雇； 2、确定培训和开发需求； 3、作为人员招聘与员工开发计划有效性的标准； 4、为员工提

10、供反馈，让员工了解组织如何看待他的绩效； 5、作为奖酬分配的依据； 6、沟通、激励、职业发展。,28,考核工作流程,29,考核系统设计指导原则,一、赋予所设计的考核系统的责任： 1、人员档案资料动态变化的调查； 2、企业价值观的导向； 3、员工职业发展的指导； 4、激励； 5、沟通。 二、差异原则-没有最适合你的标准考核系统 1、企业差异：企业性质、人员构成、发展阶段、价值观体系； 2、企业内部对不同层次和不同工作人员要求的差异； 3、动态变化所引起的差异。,30,三、可操作性原则： 1、所设项目的含义较准确； 2、评价标准准确； 3、不追求全面，重点清楚。,31,考核内容的设计 -依据你赋予

11、它的责任,一、德-企业的价值观导向 公司的目标和核心价值理念的认可程度； 高层-奉献 中层-贡献 员工-认可 职业道德和行为规范 二、能力-依据你的资格要求； 差异 专业知识水平-可检视知识 专业工作技能水平-可检视能力 经验能力,32,三、业绩-根据你的工作任务书 四、潜能开发-素质的综合（主要是个人的软件系统） 体能 智能-知识的质量、数量和获取知识的能力 情商-思维方式、态度、个性、自我开发意识和能力、人际关系能力 五、激励和沟通 评估、建议、沟通,33,案例1： 管理人员的考核,一、关键考核指标设定基础-管理人员素质要求 1、差异的分析： 企业的性质 企业的发展阶段 企业管理的哲学和文

12、化 企业的人员组成 企业的规模 管理的层级 2、高层（决策层）关键指标 知识特点：宏观、前沿、知识面广、哲学 能力：（做正确的事）、学习能力、应变能力、决策能力、创新能力、 人格魅力：真诚、正直、事业心-奉献精神,34,3、中层管理人员的关键指标： 知识：MBA核心课程、所在领域相关专业知识、所在专业相关法律知识 管理技能：（把事做正确）善于用人、激励、沟通、协调、授权、解决问题能力 个人素质：公正和公平、事业心-贡献、热爱员工、律己、进取精神和开放心态。,35,讨论1： 分析销售人员考核内容,知识：- - - 技能：- - - 素质：- - - 业绩：- - -,36,讨论2： 生产人员的考

13、核内容,知识：- - - 技能：- - - 素质：- - - 业绩：- - -,37,如何做好考评工作？,1、考评工作好坏标准？公正、公平、达到目的，结果有用 2、考评工作难点分析：主观性、标准差异、管理和抵抗 3、如何保证考评工作达到标准？ -,3、如何保证考评工作达到标准？,38,公正性保证,标准清楚 过程公开 实时监控 结果透明,39,公平性保证,1、抽样合理、360度考核； 2、保护考核人； 3、对比参考； 4、使用多个评估者； 5、培训评估者； 6、重要事迹的说明； 7、做好平时记录； 8、双向沟通； ； 9、个人意见发表和保留； 10、允许投诉。,40,可依据性保证,过程比结果重要

14、 考核 可参考性 科学性的保证 认真+可参考+满意度 科学性（？）,41,考评工作的程序,1、提出标准； 2、做出设计； 3、讲评和培训； 4、研究和正确抽样； 5、过程实时监控； 6、数据处理和统计； 7、结果； 8、沟通、反馈； 9、记录。,42,标准编制的一般程序和原则,1、建立标准编制小组，提出工作计划； 2、编制标准草案； 3、标准草案的审定； 4、标准编制的原则： 事前性 参与性 公正性 规范性 奖罚性 确切性 可接受性 可靠性 实用性,43,考核者（主管）的训练,一、考核者与被考核者的划分 二、考核者训练的意义 1、对人作出“精确”或“正确”的评价，这不是考核的真意所在。 2、考

15、核的客观性强调考核标准和考核规则的客观性。 3、对企业来讲，重要的是通过考核制度的建立，提供一套普遍能接受的行为规范，并通过考核的实施过程去约束、引导和鼓励每一个人的行为。 4、维持考核工作的客观性，保持考核工作的信誉，取决于每一位考核者的能力，取决于考核者队伍的整体水平。 5、依靠考核者的考核能力，使考核结果公平和公正，是至关重要的。,44,三、考核者训练的目的 1、理解考核在人事管理系统中的地位和作用；理解整个人事管理系统的内容与结构。 2、把握人事考核的实施方式和规则。 3、统一考核者相互间的考核标准与水平。 4、理解考核内容和考核要素，尤其是把握“能力”是什么。 5、懂得如何消除失误和

16、偏见，以及懂得考核过程中连着哪些“误区”和“陷井”。,45,考核抽样,1、谁来评？ 自己 上级 同级 下级 2、如何抽样 了解程度 制度 抽样人群分类（代表性）,46,实时监控,过程监控 及时沟通 适时调整 不怕反复,47,数据处理,数据处理 平均 废票处理 归级,48,评估结果和沟通,一、成绩 二、比较 三、归级和评语 四、职业发展建议 五、沟通意见（本人意见）,49,如何提供反馈意见,一、管理者为什么不愿提供反馈？ 1、谁也不愿意提供消极反馈； 2、当自己的缺点被指出时，许多员工会自我辨护； 3、员工对自己往往评价过度。 二、怎么提供有效的反馈？ 1、训练管理者们学会进行建议性的反馈； 2

17、、学习面谈沟通技巧，使员工感到评估过程管理者是真诚的； 3、使员工在面谈结束后感到心情振奋，了解自己的不足，并决心改正； 4、把评估设计成一种咨询活动，而不是判断过程； 5、让员工参与评估过程。,50,薪资系统设计 * 核准工资参考因素 工资总额如何核定 工资水平如何把握 工资级别设置考虑的原则 * 工资制定的选择与设计 * 工资如何定位？ - - - - -,51,报酬和激励体系,显性待遇体系,隐性待遇激励体系,现金支付 工资 奖金 各种补助,福利系统 社会保险 体系 企业辅助 保险 住房 休假 工会,工作和 机会 工作的 挑战性 工作的 兴趣 工作的 责任和授权 培训和提高 机会 成就和发

18、展 机会,工作环境 硬环境- 舒适条件 和先进设备 软环境- 公司名气 和前景 良好人际 管理水平,52,工资体系设计,一、宏观要素-工资水平的社会坐标定位 企业支付能力-人力总成本预算 劳动力市场调查 企业对人才竞争的基本策略 基本法规要素 工资坐标定位 市场 工资值 岗位值 岗位值,53,二、工资结构确定： 1、工资意义确定： 成本意义-费用、劳动消耗支付 投资意义-激励 强调不同的意义，其工资政策会有不同的倾向。 强调成本会有压低的倾向。 而强调投资会有追求回报和效率的倾向。 2、公司推崇的价值取向确定其工资水平的差值水平； 强调能力和竞争-拉大差距 强调合作和稳定-较平均 3、工资结构

19、设计-支付多少依据？ 以人自己所具有的价值？ 以人所从事岗位的价值？ 以人所做工作的实际贡献？ 效益单位：易于度量贡献应以实际贡献为主 职能部门：应以工作职能工资+实际表现为主,54,4、职能工资的设计原则-工作岗位评价 工作岗位评价体系 部门价值评价 岗位价值评价 资格分析 组织结构中地位 工作内容 知识要求 责任大小 责任 技能要求 难度 难度和可替性 特殊性 工作环境 关键要点：1、评价的是岗位而不是人，先设岗。 2、谁来评价？ 评价专门班子：人力资源部 各部门领导 企业综合计划部 外聘咨询专家,55,5、个人工资定位 新员工工资定位：个人所拥有的素质是否满足岗位要求 C1 C2 C3

20、C4 C5 满足相同条件，个人素质特别高可以高收入。 个人素质：知识、技能、专业水平、 经验、已获得的地位和成就、 个性 工作一年以上员工工资调整 岗位工资+考核评价,56,6、工资系列应体现职业发展道路 一个企业的人才应是多样性的，只有“官”本位的工资体系是一种误导。 应根据企业性质设立多个职能工资系列，给每个员工提供职业发展的道路。 一般企业可以设出： 管理人员系列 销售人员系列 开发人员系列 专业人员系列 生产人员系列 各系列没有可比性，其工资设置，因其企业性质而有所倾斜。,57,培 训,企业培训的意义： 员工成长和公司发展 知识更新和培训 职业发展和培训,58,组织生命的源泉,员工个人

21、充分发展，对于我们企业追求卓越目标极为重要。 只寻求工作以外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。 在我们寻求建立组织的类型中，人的自我发展和公司的财务成长是同等重要的。生活的美德与事业的成功不仅可以相容，而且相得益彰。 从工具观-转向注意精神层面上的工作观。 -第五项修练-,59,21世纪的成功企业必将 是一个学习性组织,企业唯一持久的竞争优势，是比你的竞争对手学得更快。学习性组织，将完成企业观念和任务的变化。 企业从单纯追求经济效益，到追求企业和员工共同成长。 为企业职工提供终身学习的理念和环境。 致力于提升员工的自尊和自我实现，提升创造力。 将现在分离

22、的决策和执行的界限模糊，提升集体创造力。 组织机体健康化。 企业价值观体系成型：愿景、企业使命、理念、文化。 企业有很强的适变能力。,60,知识折旧和学习能力,计算机和现代通信技术使大多数教科书变得过时，使知识的实效性变得很快。 “知识是金钱”，而大部分的知识是可以复制的。而且是可以快速和无限地被复制。拥有某种知识的优势会迅速失去。所以唯一的领先优势是比别人学习得更快。 学习能力是指不断地更新、提升、和创新知识的能力。 -生存之路美国 詹姆斯 迈天,61,职场新标准,Q=IQEQ 在90年代，适应变化的能力具有绝对的重要性，它是指催化变革，整合歧异的能力。 经济的繁荣，并不意味着工作的保证。现

23、今经济是被“核心竞争力”的竞争所拖动。 仅以“忠诚”和“付出”来获取保证的时代正在离去。生存和发展不仅需要知识和技能，还需要将知识和技能激化成核心竞争力的能力。 -EQ戈尔曼,62,公司的承诺,苹果公司的老板说：“苹果公司不能承诺给任何人提供一份终身工作，甚至连五年也不能。 但是我们承诺，你在苹果公司工作期间，你将受到不断挑战，你能不断学习和进步。这段职业生涯，使你在当地，甚至在全世界的人才市场上有竞争力，有很高的市场价值。” -管理革命,63,最好的奖励-培训机会,提供良好的培训机会，是 对员工的在市场竞争价值， 和员工的将来前景进行投资。 是为企业的核心竞争力投资。 -组织人事,64,企业

24、培训计划的制定,一、培训计划的依据 1、企业战略发展的需要，特别是企业面临变革的需要：企业战略目标、组织变革、新产品、企业的核心价值理念和文化。 2、企业职工的职业发展需要：为适应当前工作所需要的培训、为使员工更具有发展和变革能力的培训。 二、培训工作的需求调查 1、企业决策层下达的培训任务：根据企业发展需求。 2、各部门管理层提出的要求 3、员工要求调查 三、综合分析和制定计划,65,培训工作流程,决策层下达培训任务,培训需求调查,制定 培训 计划,工作资格描述,考核分析结果,资源调查,培训实施方案,实施,评价,反馈和记录,66,培训的误区,1、知识技能 2、硬技能软技能 3、基层中层高层

25、4、适应性学习和创造性学习 5、学习,67,学 习,适应性学习 创造性学习 知道规则，整体化一 个人发挥+整体搭配 重视经验-依据过去 控制现在，预视未来 把握现在 听从教导 探索“真理” 学习知识掌握技能 温故知新，发明创造 找出问题解 了解系统运作，提升系 统思考能力,68,培训内容,一、层次不同重点内容不同 行为 员 领 工 导 知识 培 培 训 训 技能 安 安 排 排 观念和价值 重 重 点 点 思维方式和态度 次 序 创造力,69,例：中层管理人员培训提升途径,1、加强人际关系（圆融不要树敌，主动接近与 自己比较合不来的人等）。 2、努力改善性格（消极 积极、内向 外向）。 3、努

26、力改善生活习惯（爱护健康、避免酗酒、注 意睡眠时间）。 4、努力拓展自己的视野（扩大自己的兴趣范围， 相关行业的研究等）。 5、努力提升自己的人格。,建立人格基础,奠定身为职业人的基础,奠定处理工作的基础,建立提升专业能力的基础,1、正确地接受上司的 指示。 2、不要报喜不报忧。 3、正确迅速地完成工 作，注意自己工 作上的不良习惯 4、积极进行同事间合 作。 5、不浪费时间。,1、训练对方培养思考能力。 2、全权交付加以磨练。 3、计划性地给予较高目标。 4、设定目标，自律性地工作 5、使对方熟谙改善方法的思 考和进行。,70,培训方法,讲课 辅导 研讨 演练和角色扮演 案例研究分析 读书和

27、自学 工作轮换,71,培训评估和记录,1、对主训和培训活动的评估 问卷调查分析 2、对参训者的评估 考核 追踪 3、记录,72,培训学员意见调查表 课程名称：-授课人姓名：-训练起始日：- 圈选方法： 请在最接近您个人观点答案下的圈内打上“”； 请保持本调查表整洁，除答案外，请勿划任何符号； 您的意见对我们非常宝贵，请认真填写，谢谢合作！ 1、课程内容符合我的期望 超过期望 符合 不合 2、此课程增进了我对执行今后工作的能力 非常同意 同意 反对 非常反对 无法判断 您为什么反对或非常反对？请说明： - 3、关于我今后的工作需要，此课程对我而言 太早 刚好及时 太迟 ,73,4、我具备参加此课

28、程所需的技能和知识 非常同意 同意 反对 非常反对 无法判断 5、我认为自己所达到的课程目标其程度是 极高 高 普通 低 极低 目标 6、所提出的范例，使我对课程内容的了解 非常有 有帮助 普通 没多大 没用处 无法评估 帮助 帮助 7、课程活动中，模拟演练或游戏我觉得 非常有 有帮助 普通 没多大 没用处 无法评估 帮助 帮助 如果你回答没多大帮助或没用处，你建议如何加以改进？ - 8、课程活动的变化你觉得 太多 刚好 不足 ,74,9、课程的讲授顺序连贯有条理 非常同意 同意 反对 非常反对 10、对于上课所学的内容，我能实作演练的时间 太多 刚好 不足 不适用 11、分配给问题的时间 太

29、长 刚好 不足 12、课程时间的长度 太长 刚好 太短 13、课程教材的内容易读易懂 非常同意 同意 反对 非常反对 14、所有课程的内容及信息是否都有讲授 是 否 无法评断 ,75,15、授课人对授课作了充分准备 非常同意 同意 反对 非常反对 16、授课人的速度 太快 刚好 太慢 17、授课人的专业知识 卓越 高出水准 可以 贫乏 未达要求 18、授课人的讲课技巧 卓越 高出水准 可以 贫乏 未达要求 19、上课时，授课人鼓励学员的能力 卓越 高出水准 可以 贫乏 未达要求 20、授课人阐释教材的能力 卓越 高出水准 可以 贫乏 未达要求 ,76,21、训练设备完善有助于我学习 非常同意

30、同意 反对 非常反对 22、教材印刷的外观与格式 优越 超出水准 可以 贫乏 未达要求 23、整体上我对课程感到满意 是 否 24、你认为此课程的优点是什么？ - 25、哪些部分的课程内容您觉得有必要增加？ - 26、哪些部分课程您觉得应删除？ - 27、您认为还应补充什么东西使得课程更好？ - 28、总体意见： -,77,企业内部培训,一、问题的提出 1、学习时代的来临 2、21世纪企业将成为学习性组织 3、人才需求 二、企业内部培训的需求分析 1、知识 2、技能、能力 3、行为方式 4、心理素质、态度、道德、价值理念 5、人际能力、管理能力、领导力 6、职业发展 7、创新能力 8、团队协调

31、和团队创造,78,三、企业内部培训的指导思想 1、适应性培训要抓在实处 2、素质培训要常抓不懈 3、创造性学习是企业培训的难点和要点 4、企业培训易出现的误区 抓实不抓虚、抓硬不抓软、抓近不抓远 四、培训安排要点 1、要求来自？ 2、计划。 3、分清层次。 4、实施和评估。 5、评估和使用。 五、方法 1、内容不同方法不同； 2、演练重于灌输； 3、习重于学； 4、团队学习的好方法。,79,职业计划与发展,1、企业制定公司人员职务和各职位发展阶梯计划；整体岗位和职业水平发展的图象和标准清楚明确。 2、制定每个岗位的不同等级和职业标准。工作内容、工作标准、知识和技能要求、资格条款（经验、个人素质

32、等） 其他。 3、让职工了解职位整体发展图象和标准。 4、职工和其直接领导沟通：职工本人了解企业对职业发展计划的考虑；职工根据自己的职业动机（管理能力、技术业务能力、安全、创造力、自主和独立）进行选择或调整。 5、实施 考核 再调整,80,人才流动和关键人才战略,一、人才的适当流动是必须的： 由于企业的发展变化对人才需求是变化的，企业必须有适时调整人员的灵活性和调整空间。 个人在企业发展情况上不平衡时，个人应有选择的自由和空间。 企业的需求和个人的情况相符合是最佳状态；从企业来讲，企业只能留住和企业同步成长的员工；从个人来讲，员工所从事的工作对他自己具有一定的挑战性，并还有职业发展的空间。 应有一个恰当比例。,81,二、保留优秀人才的战略 1、如何定义优秀人才？ 2、正确处理人才的内部培养和外部引进 3、对公司特别需要的人才，在利益机制上要有特别的空间 4、给人才设计好在企业的职业发展空间，在他们所管理的部门，要授权 5、对有点“怪”的人才，要给他们一个个性空间，特别是专业“怪才” 6、良好的人际环境是所有优秀人才所追求的,