助理人力资源管理师绩效管理最新教材陶莉.ppt

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1、企业人力资源管理人员企业人力资源管理人员 职业资格培训职业资格培训 *1绩效管理 南宁市七星路南宁市七星路137137号广西商务厅办公西楼号广西商务厅办公西楼604604室室 邮邮 编：编：530022530022 电话：电话：0771-2800915 26194890771-2800915 2619489 EmailEmail： Http:/Http:/ Date2绩效管理 绩效管理（管理师） 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元绩效管理程序的设计 第二单元绩效管理系统的运行 第三单元绩效管理系统的开发 第二节绩效管理的考评方法与应用 第一单元行为导向型主观考评方法 第二单元行为

2、导向型客观考评方法 第三单元结果导向型考评方法 Date3绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元绩效管理程序的设计 第二单元绩效管理系统的运行 第三单元绩效管理系统的开发 Date4绩效管理 第一单元 绩效管理程序的设计 知识要求： 一、绩效管理系统设计的基本内容 1、绩效管理制度的设计 2、绩效管理系统程序的设计 （1）总流程设计 （2）具体考评程序设计 Date5绩效管理 二、对绩效管理系统的不同认识 （一）国内 1、目标设计 2、过程指导 3、考核反馈 4、激励发展 （二）国外 1、指导 2、激励 3、控制 4、激励 Date6绩效管理 绩效管理总流程的设计 一、准备

3、阶段 二、实施阶段 三、考评阶段 四、总结阶段 五、应用开发阶段 能力要求 Date7绩效管理 一、准备阶段 1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法 Date8绩效管理 1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系 （1）考评者：其组成取决于被考评者的 考评类型、考评的目的、考评指标和标 准。 （2）被考评者本人 （3）被考评者的同事 （4）被考评者的下级 （5）企业外部人员 Date9绩效管理 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法 考评参与者的培训： 专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培 训等；以短期的业余培训为主。 对考

4、评者培训的内容 需考虑的因素 （1）管理成本 （2）工作实用性 （3）工作适用性 依据的基本原则 （1）对成果产出能有效进行测量的工作； （2）有机会有时间观察行为时； （3）两种情况都存在，采用两类或其中一种； （4）两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法， 以及考评中心法等； Date10绩效管理 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评 要素（指标）和标准体系 案例： Date11绩效管理 4、运行程序、实施步骤的要求 （1）考评时间的确定 考评时间：考评目的、其他相关的管理制度； 考评期限：定期与不定期 （2）工作程序的确定 保证绩效管理制度和管理系统的有效性和

5、可行 性的策略 “抓住两头，吃透中间”：（1）获得高层领导的全 面支持；（2）赢得一般员工的理解和认同；（3） 寻求中间各层管理人员的全心投入。 Date12绩效管理 4、绩效考评的效标 特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点 是员工 的个人特质，如沟通能力，可靠度、 领导技巧等。 行为性效标，侧重考量员工的工作方式和工 作行为。 结果性效标 Date13绩效管理 二、实施阶段 1、提高员工工作绩效增强核心竞争力。 （1）目标第一 （2）计划第二 （3）监督第三 （4）指导第四 （5）评估第五 2、收集信息并注意资料的积累 （1）文字、有利与不利 （2）直接与间接 （3）时间、地点、参与者 （

6、4）行为过程、环境、结果的说明 （5）文字描述记录为依据 Date14绩效管理 三、考评阶段 1、考评准确性 2、考评的公正性 （1）公司员工评审系统 （2）公司员工申诉系统 3、考评机构的反馈方式 4、考评使用表格的再检验 5、考评方法的再审核（成本、适用性、实用性） Date15绩效管理 1、考评准确性 1、考评标准缺乏客观性与准确性； 2、考评者缺乏原则性； 3、观察不全面，记忆力不好； 4、行政程序不合理、不完善； 5、信息不对称，资料数据不准确等。 Date16绩效管理 2、考评的公正性 （1）公司员工评审系统 监督领导 专题研究主要问题 复审考评结果 甑别有争议的考评结果 （2）公

7、司员工申诉系统 允许员工提出异义 给考评者的压力 减少矛盾与冲突 Date17绩效管理 4、考评使用表格的再检验 （1）考评指标相关性检验 （2）考评标准准确性检验 （3）考评表格的简易程度检验 Date18绩效管理 四、总结阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断 2、各个单位的主管应承担的责任 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 Date19绩效管理 1、对企业绩效管理系统的全面诊 断（绩效诊断的主要内容） （1）对绩效管理制度的诊断 （2）对企业绩效管理体系的诊断 （3）对绩效管理指标和标准体系的诊断 （4）对考评者全面全过程的诊断 （5）对被考评者全面全过程的诊断 （6）对企业组织的诊

8、断 Date20绩效管理 2、各个单位的主管应承担的责任 （1）召开月度或季度绩效管理总结会 （2）召开年度绩效管理总结会 Date21绩效管理 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 在总结阶段需完成的工作为： （1）形成考评结果分析报告 （2）对所存问题的分析报告 （3）制定下期相关的人力资源计划 （4）对相关内容提出调整和修改的具体 计划 Date22绩效管理 五、绩效管理的应用开发阶段 1、考评者绩效管理能力开发（导演） 2、被考评者的绩效开发（主角、绩效管理的 双重功能：人事决策、开发） 3、绩效管理的系统开发 4、企业组织的绩效开发 Date23绩效管理 Date24绩效管理 第二单

9、元绩效管理系统的运行 知识要求 绩效面谈的种类 能力要求 一、提高绩效面谈质量的措施与方法 （一）绩效面谈的准备工作 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 二、绩效改进的方法与策略 三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 Date25绩效管理 知识要求绩效面谈的种类 从内容与形式： 1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈 具体过程及特点： 1、单向劝导式（指导型）面谈 2、双向倾听式面谈 3、解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈 Date26绩效管理 能力要求 一、提高绩效面谈质量的措施与方法 （一）绩效面谈的准备工作 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 二、绩效改进的

10、方法与策略 三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 Date27绩效管理 一、提高绩效面谈质量的措施与方法 （一）绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划 明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点 ，以及应准备的各种绩效记录和资料。 在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的 、内容和要求。 面谈前1-2周，以文字的形式通知， 同时以口头通知再核实 在通知中要给被考评者提供明确的信息。 2、收集各种与绩效相关的信息资料 Date28绩效管理 有效的信息反馈应具有： 1、针对性 2、真实性 3、及时性 4、主动性 5、适应性 （二）提高绩效面谈有效性的具 体措施 Date29绩效管理 二、

11、绩效改进的策略与方法 （一）分析工作绩效的差距与原因 1、分析工作绩效的差距 （1）目标比较法 （2）水平比较法 （3）横向比较法 2、查明措施差距的原因（P189-190,图4-3、4-4） （二）改进工作绩效的策略 1、预防性策略与制止性策略 2、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则。 3、组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调整、非常措施。 Date30绩效管理 （二）改进工作绩效的方法 1、分析工作绩效差距 （1）目标比较法 （2）水平比较法 （3）横向比较法 2、查明产生差距的原因 个人体力、心理条件、企业外部环境、 企业内部因素等 Dat

12、e31绩效管理 三、绩效管理中的矛盾冲突与解 决方法 认知问题、归因理论 （一）三种矛盾冲突 1、员工自我矛盾 2、主管自我矛盾 3、组织目标矛盾 （二）解决方法 1、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依 据，以制度为准绳，以诱导为手段”。 2、目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期 ） 3、适当放权，下属参与。 Date32绩效管理 第三单元绩效系统的开发 能力要求 一、企业绩效管理系统的检查与评估 双重功能：人事决策功能、开发人力资源功能 方法： 1、座谈法 2、问卷调查法 3、查看工作记录 4、总体评价法 （1）功能 （2）结构 （3）方法 （4）结果 二、企业绩效管理系统的再开发

13、 Date33绩效管理 第二节 绩效考评方法与应用 第一单元行为导向型主观考评方法 第二单元行为导向型客观考评方法 第三单元结果导向型考评方法 Date34绩效管理 第一单元行为导向型主观考评方法 知识要求： 绩效考评的类型：从绩效管理的内容上看： 一、品质主导型（X） 二、行为主导型（X） 三、效果主导型（X） Date35绩效管理 一、品质主导型 考评的内容以考评员工在工作中表 现出来的品质为主，品质主导型着 眼于“他这个人怎么样？”。适用于 对工作潜力、工作精神及人际沟通 能力的考评。 Date36绩效管理 二、行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主 ，行为主导型着眼于“干什么”

14、“如何去干 的”，重过程，而非工作结果。适合于管 理性、事物性工作进行考评。 Date37绩效管理 三、效果主导型 考评的内容以考评工作效果为主， 效果主导型着眼于“干出了什么”， 重点在于产出和贡献，而不关心行 为和过程。 Date38绩效管理 能力要求： 一、排列法 二、选择排列法 三、成对比较法 四、强制分布法 Date39绩效管理 一、排列法 简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差 者)排出一个顺序来。 二、选择排列法 交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最 好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接

15、着 从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名 字从名单中划去以此类推。 Date40绩效管理 三、成对（配对）比较法 配对比较法要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所 有其他每一位雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在 与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那 么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理 者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数(也就是对 所得分数进行加总)，而这便是雇员的绩效评价分数。 配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价 方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越采 越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下 只有10个雇员的管理人员必

16、须进行45次(即10X9/2)比较 。然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位 管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次(即 15X14/2)。 Date41绩效管理 Date42绩效管理 Date43绩效管理 四、强制分布法 强制分布法也同样采取排序的形式，只 不过对雇员的排序是以群体的形式进行 的。此法是按照事物“两头小，中间大 ”的正态分布规律，先确定好各级在总 数中所占的比例。这种技术要求管理人 员将一定比例的雇员放入表中所示的那 种事先定好的各种不同种类之中去。 Date44绩效管理 表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通过将部门 绩效和雇员个人绩效结合起来的做

17、法，提出了将雇员分 别放入每一不同绩效类别之中去的建议的。例如，在绩 效最差的部门中(无法让人接受)，只能有1的雇员能够 得到最高一级的绩效评价(TF=绩效最佳的前5)，而在 绩效最好的部门中(卓越)，则可以有8的雇员获得最高 等级的评价。但是在某些情况下，强制分布法会迫使管 理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人的绩效来 将他们进行归类。比如说，即使一位管理人员手下的所 有雇员的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被 迫将某些雇员的绩效评价为“无法让人接受”。 Date45绩效管理 根据部门绩效确定目标雇员的绩 效等级分布 Date46绩效管理 硬性分布法 Date47绩效管理 第二单元

18、 行为导向型客观考评方法 一、关键事件法 二、行为锚定等级评价法 三、行为观察法 四、加权选择量表法 Date48绩效管理 一、 关键事件法(critical incident approach) 要求管理者将每一位雇员在工作中所表 现出来的代表有效绩效与无效绩效的具 体事例记录下来。下面所举的例子就是 对一位家用电器维修人员的绩效进行评 价时所用到的一个事件： Date49绩效管理 一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷 和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题， 这位维修人员在出发前就提前诊断出了引 起问题的原因所在，然后再检查自己的卡 车是否备有维修所需要的必要零配件。当 他发现自己的车上没有这

19、些零配件的时候 ，他就到库存中去查找到了这些零配件， 以保证在他第一次上门维修的时候就能让 顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能 感到满意。又三兄弟的故事） Date50绩效管理 一项有关销售的关键事件记录，总结了销售工作的12种 行为： 对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 善于提前作出工作计划； 善于与销售部门的管理人员交流信息； 对用户和上级都忠诚老实，讲信用； 能够说到做到； 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求； 向用户宣传企业的其他产品； 不断掌握新的销售技术和方法； 在新的销售途径方面有创新精神； 保护公司的形象； 结清账目； 工作态度积极主动。 在此基础上，可以设计销售人员的

20、选拔方案、销售工 作的考评表、销售人员的薪资标准和销售人员的培训方 案等。 Date51绩效管理 关键事件法的缺点 记录和观察费时费力 不能作定量分析 不能区分工作行为的重要性程度 很难使用该方法比较员工 Date52绩效管理 二、行为锚定等级评定法（行为定点量表法 (Behaviorally anchored rating scale， BARS) 是建立在关键事件法基础之上的 。选择确实可以区分员工的关键工 作行为，并为每种行为赋值，就可 以将有用的行为项目按照纬度和赋 值量的顺序整理排列，形成实用的 评定量表，称为行为定点量表。 Date53绩效管理 设计行为锚定等级评价法的目的主要是通

21、 过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定 来对绩效维度加以具体的界定，即分析成 功完成一个工作所需要的行为、特性和技 巧，在提供一组绩效等级的同时描述这些 等级对应的行为。图中所列举的就是行为 锚定等级评价法的一个应用实例。在同一 个绩效维度中存在着一系列的行为事例， 每一种行为事例分别表示这一维度中的一 种特定绩效水平。 Date54绩效管理 Date55绩效管理 三、行为观察量表法（行为观察评价法） (Behavioral observationscales)(BOSS) 是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法 ，它要求评定者根据某一工作新闻发展频率或 次数的多少来对被评定者打分。行为观察

22、法并 不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大 量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的 许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或 者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。比 如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用4种 行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来 的4种不同绩效水平，而是会用上15种行为。 行为观察绩效评价法的一个例子如表所示。 Date56绩效管理 Date57绩效管理 四、加权选择量表法 Date58绩效管理 Date59绩效管理 第三单元、结果导向型考评方法 指按照员工的工作成果进行考评的方法，即考评者以员工的工作 结果而不是行为表现或特征来对员工进行考评。 一、目标管理法 二

23、、绩效标准法 三、直接指标法 四、成绩记录法 Date60绩效管理 一、目标管理法 即由员工与上司共同协商制定个人目标 ，个人目标依据企业的战略目标及相应 的部门目标而确定，并与它们尽可能一 致。目标管理法用可观察、可测量的工 作结果作为衡量员工工作绩效的标准， 以制定的目标作为对员工考评的依据。 Date61绩效管理 目标应该符合 SMART 的要求 S- Specific, 具体性 M-Measurable, 可衡量性 A- Accepted, 可接受性 R- Relevant, 相关性 T- Time, 按时 Date62绩效管理 目标设置原则： SMART原则 期望原则参与原则 Dat

24、e63绩效管理 目标分解图 组织目标 A部目标 B部目标 C部目标 a b c a c b c b a Date64绩效管理 Date65绩效管理 2）缺点 员工所不能控制的某些外部原因导致的 结果往往要由员工承担责任，在无意中 会引起员工的短期行为而忽视长期结果 。 Date66绩效管理 二、绩效标准法 与目标管理法基本接近，采用更直接的 工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗 位的员工。 对员工的评估更全面 清晰明确的努力方向、明确的导向和激 励作用 成本较大 Date67绩效管理 三、直接指标法 指在员工的衡量方式上，采用可检测、 可核算的指标构成若干考评要素，作为 对下属的工作表现进行评估

25、的主要依据 。 Date68绩效管理 四、成绩记录法 适合于从事科研教学工作的人员 步骤:自我填写成绩上级验证外 部专家评估 耗费大、时间长。 Date69绩效管理 案例1新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为 公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩 效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了 一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予 以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连 续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经

26、由最初的十几，个人发展到现在的上百人 。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工 的流失率直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否 该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题： (1)您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原 因。 (2)假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案， 并说明如此设计的原因。 Date70绩效管理 案例：小王的苦恼 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考 评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一

27、名人 力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数 员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工 作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工 作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上 来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他 知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不 错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难 以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有 一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则 ”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王 感到很是不安。 请您结合本案例回答下列问题： (1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用?人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些 方面的工作? (2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在?怎样做才能克 服这些问题的产生? Date71绩效管理