周业旺第六讲项目启动与项目计划.ppt

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1、第六讲 项目启动与项目计划,一、项目描述与项目启动 二、项目范围计划 三、项目时间进程计划 四、项目其他专项计划,一、项目描述与项目启动,项目启动与项目计划是项目立项决策以后的一项重要工作； 启动是项目执行前的各项准备工作； 计划是项目管理的“龙头”，项目计划是项目实施的依据与指南； 研究表明，20%的项目计划工作将会决定80%的项目成果。,常见的项目启动模式：,（一）项目的背景描述,项目的背景描述内容主要包括：项目要求、环境、来源、意义（价值）以及解决的问题等。 要对项目背景进行准确描述，首先必须了解项目所述的环境。下表给出了项目所处的环境类型：,（二）项目的目标确定,项目目标是指实施项目所

2、要达到的预期结果或者最终产品； 项目目标一般包括：成果性目标、约束性目标； 成果性目标时要求实现什么样的项目成果； 约束性目标是明确该项目所受到的约束条件。 项目目标是评价项目是否成功的基准； 在确定项目目标时，必须考虑下面两个问题： 1、项目目标的共性问题 2、确定项目目标的准则,1、项目目标的共性问题（项目目标特点）,（1）多目标性项目目标是由一个目标体系构成。而时间进度、成本、技术性能一般是所有项目都具有的三个基本目标。 （2）优先性不同阶段各方面目标的优先性不同。 （3）层次性项目目标具有层次性。项目目标结构一般呈金字塔形状，如下图所示：,项目目标的层次性,2、确定项目目标的准则,SM

3、ART原则 Specific：具体 Measurable：可测量 Achievable：可实现 Relevant：相关性 Traceable：可追踪（Timing 时间性 ）,（三）项目的重大里程碑计划,1、里程碑和里程碑计划 里程碑：完成阶段性工作的标志。是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。 项目的重大里程碑反应项目实施全过程的关键进展点，设定项目的重大里程碑是把握项目阶段性成果、控制项目进程的有效措施。 里程碑计划是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。 里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要。 里程碑计划是项目过程管

4、理与控制的工具和方法，也是严格控制项目进程的主要依据。,一个完整的里程碑目标：范例,软件开发的瀑布模型,软件开发过程的里程碑计划,里程碑,2、可交付成果,可交付成果一种可见的、可以进行验证的工作结果。 3、项目阶段特征 项目的每一个阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志。,（四）项目的综合描述,完成项目背景、目标、重大里程碑的确定分析和设定后，就要对项目进行综合描述。 项目综合描述的内容：项目名称、项目背景、项目类型、项目目标、项目牵头与相关单位、主要任务描述、任务规范、资源古迹、重大里程碑、项目主要风险等，旨在从环境、目标、范围、组织、时间、成本（代价）和质量效能等七个方面对项目予以明确。

5、项目综合描述用于项目的报批或项目综合计划的制定。,项目综合描述模板,（五）项目的启动会议,在完成上述工作后，就需召开项目启动会议，展开具体的项目计划和实施工作； 项目启动会议的主要目的和内容是：通报项目目标、环境、风险，任命负责人，明确项目团队成员的构成以及职责和任务等。 一个项目的启动，一般包括以下几个步骤： 1、项目发起和游说 2、项目的核准和批准 3、项目资金的筹集 4、项目起动,项目启动的标志包括： （1）任命项目经理，开始组建项目团队； （2）颁发项目章程。 在承包合同中，签署的合同就是提供给卖方的项目章程。因此，项目章程也可称为项目许可证书。,二、项目范围计划,项目计划（规划）过程

6、如下图所示,项目计划过程,（一）项目计划概述,1、项目计划 项目计划（Project Plan）用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。 任何计划都是为了解决三个问题： 一是确定组织目标； 二是确定为达成目标的行动时序； 三是确定行动所需的资源比例。,2、项目计划编制的内容,项目计划内容包括范围、时间、资源、费用、质量、风险、采购、沟通和整体管理计划九个方面。其中，最主要的计划文件有： （1）范围计划 （8）质量计划 （2）工作计划 （9）变更控制计划

7、（3）人员管理计划 （10）文件控制计划 （4）技术计划 （11）沟通计划 （5）资源供应计划 （12）风险应对计划 （6）进度报告计划 （13）支持计划 （7）成本计划,（二）项目范围计划的含义,1、项目范围（Project Scope） 项目范围是指为交付具有规定特征与功能产品、服务或成果所必须完成的工作。 项目范围定义案例：http:/ 2、项目范围计划 范围计划也称为范围规划。就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。,（三）项目工作任务分解结构,1、工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS） 项目范围计划的核心内容是工作任务分解结构。 WBS是项目管理不可

8、缺少的工具和技术。 先按层次把项目分解成子项目，再将子项目分解成更小的、更易管理的工作单元（或称工作包），直至具体的活动（或称工序）的方法。,WBS分解图,WBS是什么? 是大型/复杂事物的逻辑分解方法。从某种程度上讲，WBS是项目管理的骨架。如下图所示。,工作分解结构一般包括以下部分： （1）列出项目的任务清单和有关规定说明； （2）把主要活动分解成各个分项活动； （3）把所有组成部分联系起来，确定它们 的等关系和平行关系； （4）核对分解是否正确。,工作包：工作包是完成项目目标所要进行的相关工作活动（或工序）的集合，它位于工作分解结构的最底层。WBS中的工作包是自然的。 工作包应是特定的、

9、可确定的、可交付的独立单元，用来定义和描述工作内容、工作目标、工作结果、负责人、日期和持续时间、资源和费用。,2、WBS的类型,有两种常用的形式： 按项目工作任务阶段过程分解过程导向型,产品导向型WBS,按项目的工作任务功能结构分解功能导向型,活动导向型WBS,3、WBS的层次和分解步骤,WBS图的基本层次如下图所示。两图的层次不相同，是由于项目不同，其复杂程度与规模大小也各不相同之故所引起。,大项目,项 目,活 动,任 务,工作包,工作单元,大项目,项 目,阶 段,过 程,活 动,任 务,工作包,工作单元,0 级 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级,6级WBS图,8级WBS图,0 级 1

10、 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 7 级,WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,表格形式 WBS,客房装修工作分解结构框图,4、WBS的编码 为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换。,5、典型项目的工作分解结构图,案例：消费市场调查项目,（四）项目责任分配矩阵,工作分解结构图一旦完成之后，这时就有必要将它与有关组织机构图加以对照，用工作分解结构来在有关组织机构当中分配任务和落实责任，这就构成了责任图，或称为责任矩阵。,责任分配矩阵,责任分配矩阵（RAM，Responsibility Assignment Matrix）是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部

11、门或个人，并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和地位的方法和工具。 下图是消费市场调查项目的责任分配矩阵图,案例：消费市场调查项目,责任分配表,注： 负责 审批 参加 通知,责任图,说明：表中数字1、2、3、4、5的含义如下： 1实际负责； 2一般监督； 3参与商议； 4可以参与商议； 5必须通知； 6最后批准。,三、项目时间进程计划,项目时间进程计划：是在项目工作分解结构的基础上对项目活动作出的一系列时间安排。 进程问题在项目生命周期引起的冲突最多。 制定项目进程计划的过程有：,活动定义,活动排序,活动时间估算,制定进程计划,（一）活动定义,1、活动定义(Planning Activity

12、 Definition，PAD) 就是界定完成项目目标、产生工作分解结构中规定的可交付成果或半成品所必须进行的具体活动。 活动定义实例：定义项目组织与人员配备 2、活动清单 活动定义的成果是活动清单、活动属性、里程碑清单和请求的变更。 活动清单应包括本项目重奖进行的所有活动，活动清单应当包括对每一个活动的说明。,案例：WBS基础上的婚礼筹备项目活动清单,活动：定义项目组织与人员配备,活动定义,活动1,活动2,设计说明书,编写设计说明书,设计评审,（二）活动排序,活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。 1、项目活动间的逻辑关系 强制性依赖关系； 可自由处理的依赖关系（软逻辑关系）； 外

13、部依赖关系。,2、逻辑关系的具体类型,有四种：,（三）活动时间,1、影响活动时间的因素 主要有：参与人员的熟练程度、突发事件、供噢能力和效力、项目计划的调整等。 2、活动时间估算方法 有：经验类比、历史数据、专家意见等。 3、时间参数 最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF） 最迟开始时间（LS）、最迟结束时间（LF） 活动时间（t）、活动时差（FS） 活动时间=EF-ES=LF-LS 时差=LS-ES=LF-EF,（四）进程计划,1、里程碑法,里程碑计划的步骤,1、制定目标分解结构：确定项目总目标； 将总目标分解成阶段目标或子目标；根据子目标制定里程碑； 2、绘制里程碑计划图； 3、评估并

14、修正里程碑计划； 4、报告总经理或项目筹委会批准。,例：“建立一家为IT业提供管理咨询的公司”的目标分解结构：,进度表是说明项目的每个活动何时发生以及需要什么样的资源。ABCDEFG为任务，甲乙丙丁为人。,2、甘特图法多用于小型的项目,甘特图（条形图）,3、网络图法,有两种形式：节点式、箭线式 (1)节点法网络图(PDM Precedence Diagramming Method ),(2)箭线法网络图（ Arrow Diagramming Method ADM ）,（五）网络计划的编制,步骤： 1、列出活动清单； 2、界定活动间关系； 3、界定工作任务； 4、绘网络图； 5、检查网络图逻辑关

15、系。 关键路径：网络图中工期时间最长的路径。 关键工作：时差为零的工作； 由关键工作组成的路径为关键路径。,制定项目计划-网络图（节点式）,对于复杂的项目来说，管理比项目实施本身能产生更大的效益,（六）项目行动计划表,项目行动计划表是指以工作分解结构图为基础，将项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需要的资源等，汇总并记录所形成的表格。 下表是制造机器人项目的行动计划表。,制造机器人项目的行动计划表,行动计划表,项目计划表,四、其他项目专项计划,（一）项目信息与沟通计划 1、项目信息与沟通 项目信息 项目沟通 2、项目信息与沟通计划 内容 报告表单。有项目

16、关键点检查、执行状态、任务完成、重大突发性事件、变更申请、进程、管理等报告。,3、项目冲突与变更管理计划 在项目的内外环境中，冲突是不可避免的。冲突具有两面性： 解决得好，则有助于项目管理团队的建设、改善项目状况，是一个学习和提高的机会； 解决不当，有的会给项目带来灾难性的后果，有的则给项目埋下隐患。 项目中主要的七种冲突 进程计划冲突； 项目优先权的冲突； 人力资源冲突； 技术意见冲突；,管理程序的冲突； 个性冲突； 费用的冲突。,冲突应对的五种基本策略： 回避或者撤出非积极的结决途径； 竞争或者强制非赢即输的策略； 缓和或调停求同存异的策略； 妥协都满意的策略； 正视冲突解决的有效途径；,

17、（二）项目质量计划,项目质量是项目时间、资源费用和质量三大约束条件之一。 1、项目质量计划的含义 质量：一组固有特性满足要求的程度。 项目固有特性：适应性、可信性、满意度、缺陷等。 2、制定项目计划的依据 主要有：项目质量方针、质量目标、范围说明书、项目成果说明书、项目标准和准则、其他过程的输出等。,3、制定项目质量计划的主要工具 有：价值分析、基准比较、流程图（如因果图）、试验设计、质量成本。 质量成本： ISO8402：2000的定义是：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。 4、项目质量计划的结果 质量计划：主要包括目的、职责、资源管理、项目结果或项目目

18、标实现的控制、测量分析和改进等内容。 实施说明 检查表 其他过程输入,（三）项目资源与费用计划,指定项目资源与费用计划主要有资源计划、成本估算、成本预算三个子过程。 1、资源计划编制 资源计划编制就是确定完成项目获得所需要的的物质资源（人、设备、材料）种类，以及每种资源的需要量。 编制的依据：WBS、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针。,2、费用估算,费用估算：就是编制一个完成项目各活动所需资源的成本的近似估算。 成本估算：指项目实施组织为提供产品或服务所要付出费用的定量估算。 报价：对提供产品或服务，项目实施组织应收取的费用。 费用估算应考虑的主要内容：劳动力、分包商和顾问、专用设备和

19、工具、原材料、预备费。 费用估算依据：WBS、资源需求、资源单价、活动时间估算、历史信息。,成本计划（或财务计划）。财务计划的主要内容之一是成本控制计划，包括资源计划、费用估算、费用预算。,3、费用预算 费用预算：就是整个成本估算分配到各个工作单元，这是一种分配资源的计划。 费用预算依据：费用估算、WBS、项目进程计划。 项目费用预算的两个步骤： 一是将项目费用估算分配到WBS中发生费用的各个工作包； 二是在整个工作包期间进行工作报预算的分配。 例：P160,（四）项目采购计划,1、项目采购 项目采购是指从项目组织以外获取货物或服务的过程。 项目采购分货物采购、建设项目采购、咨询服务采购。 项

20、目采购的基本形式： 公开竞争招标采购； 有限竞争性（或选择性）招标采购 询价采购； 直接采购。,2、项目采购过程 3、项目采购计划制定的依据和工具 4、项目采购计划的结果 合同类型： 固定价格或总价合同对某种明确定义的产品实行一个规定的总价格。这种合同最适合可以明确定义的产品或服务； 成本补偿合同按卖方实际成本加双方商定的卖方利润支付； 工时和材料单价合同双方确定一个单位产品或服务的价格，总价则为单价与所需数量的乘积。,（五）项目风险管理计划,1、项目风险的含义与分类 项目风险：指项目全过程中不期望发生事件的客观不确定性。 风险要素： 事件； 事件发生概率； 事件影响（后果）； 风险原因。 项

21、目风险类别,2、项目风险管理,项目风险管理是识别和评估项目的风险，建立、选择和管理解决项目风险的可选方案的组织方法。 项目风管理的流程： 风险识别； 风险分析； 风险评估； 风险应对计划； 风险监控； 风险应对； 风险管理总结。,案例：他们应如何启动筹集所需项目资金的项目？,某公司的领导班子正在商讨如何筹集资金以满足明年扩大生产线的需要，总经理王明首先发言：“由于公司扩大生产线的原因，资金需求量一直在增加，我们的资金几乎用光了，现在我们迫切需要弄清楚怎么才能获得更多的资金。” “我们必须建立一个筹集资金的项目”，副经理蒋魁响应道。 “我们需要多少资金才能满足生产的需要？”销售经理周访问道。 “大约100万元”，蒋魁回答，“在三个月内，这笔资金必须到位，才能保证我们公司不会关门停业。” 问答：你认为他们应该如何启动该项目？,The End,