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1、绩效管理中的 难点与分析,聚成顾问师：张天泽,1.究竟谁是绩效考核的 职能部门？,过去人们总认为考核评价是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是直线经理的责任。确切的说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论、签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。,人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训直线经理，让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧,人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和
2、完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策,2.绩效面谈和反馈,只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的,绩效面谈应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不
3、带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。,案例：,联想非常重视绩效面谈，每次绩效考核结束后，直接上级必须和员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度计划。此外，还明文规定绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于40分钟。为保证结果的客观公正，在管理者与员工就考核意见不能取得一致时，可向考核人的上一级申诉直至问题得到解决。对绩效考核中被评为C的员工（最后10%那部分员工），还要安排员工
4、的隔级主管进行复谈,对于优秀的下级，绩效面谈一般比较顺利，但要注意两点：一是鼓励下级的上进心，帮助他制定个人发展计划；二是不要急着许愿，答应何时提拔或给予何种奖励等。对于绩效没有明显进步的下级，应开诚布公的讨论是不是现职不太适合他，要不要换个岗位，让员工意识到自己有那些不足。绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等，必须具体分析，找出真正的原因并采取相应的措施,3.末位淘汰与激励,许多企业对于考核分数的分布有着硬性的要求。如伊莱克斯规定，得9分、10分的人不能超过10%；得2分的人不能低于5%，这部分人要进行改进；得1分的人小于5%，但不能是0，
5、这部分人肯定要淘汰。联想对员工的考核也严格按照10%20%40% ：20%10%的正态分布规律进行强制排序，对排在最后10%的那部分员工，在财年末进行转岗或者淘汰。实行末位淘汰的企业认为，保持适当的人员流动，会为团队带来活力，保持一定的“危机指数”可将市场的压力内化为公司内部的紧张感,不过实施强制打分比例有一个通病，实施几年后，直线经理碍于情面，很难找出末位的员工。这时就必须强调一切以目标和绩效说话，市场的无情容不得公司有半点私情。另一方面，对于高绩效者，伊莱克斯和联想都给予了充分的鼓励。季度和年度都要进行评优活动，获奖比例一般在10%左右，奖项涵盖了各个方面，如：销售精英奖、技术创新奖、团队
6、协作奖、服务之星奖等等。从各种奖项中可以看出，企业希望从各个方面鼓励员工的努力和积极性,如何批评员工？ 如果对员工的批评是必须的，批评时一定要维护员工自己的面子和价值感。批评只局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行。要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议。有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出。,如何确定考核的面谈可以提高员工的表现？,上级应和员工共同清理和工作相关的问题，设定可衡量的工作目标以及实现这些目标的时间表,如何对表现差的员工的面谈进行记录？ 对表现差的员工的面谈进行记录有两个目的：促使员工提高工作表现；作为辞退员工的依据，以备在发生法律纠
7、纷时作为依据。因此记录前应该明确考核员工的标准，确定员工知道该标准，理解而且遵守该标准。并且要向员工表明他有改正其工作表现的机会。,如何处理抗拒性的员工？ 防御反应是在适应社会的过程中自然形成的，当员工被指责为工作表现差的时候，员工的第一反应往往是防御性的。员工通常会为自己找各种各样的客观原因，甚至会变得非常愤怒和带有攻击性。,下面是一些建议： （1）要明白防御性的行为是非常自然的。绝对不要批驳员工的防御反应，而要列举工作表现，并以开放性的态度倾听员工的解释。 （2）延迟反应。往往员工面对不良工作记录的第一反应是本能性的防御反应，而稍后员工自然会做出更为理性的反应。 （3）明白你自己的观点是有
8、一定局限性的，要明白每个人都有自己的观点和行为方式，下属的行为可能在当时、当地是合适的。,如何处理绩效考评中的误差？,父子二人经过五星级饭店门口，看到一辆十分豪华的进口轿车。 儿子不屑地对他的父亲说：坐这种车的人，肚子里一定没有学问！ 父亲则轻描淡写地回答：说这种话的人，口袋里一定没有钱！ 你对事情的看法，是不是也反映出你内心真正的态度？,1、考评指标的理解误差,由于考评人对考评指标理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格” 如何避免这种误差呢？,可以通
9、过以下三种措施来进行：,A、修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评。 B、避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就有了可比性。 C、避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。,2、光环效应误差,当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。 在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常优秀，从而给被考评人较高的评价,因此在进行考评时，考评人应将所有 被考评人的同一项考评内容同时考评， 而不要
10、以人为单位进行考评，这样可以 有效防止光环效应,3、趋中误差,考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免考评人由于不熟悉业务而对被考评人做出不公正的评价，可以有效防止趋中误差,4、近期误差,由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差,消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度或半年度、年度进行正式的考评时，参
11、考月度（季度、半年度）考评记录来得出正确考评结果,同样是小学三年级的学生，在作文中说他们将来的志愿是当小丑。 中国的老师斥之为：胸无大志，孺子不可教也！ 外国的老师则会说：愿你把欢笑带给全世界！ 身为长辈的我们，不但容易要求多于鼓励，更狭窄的界定了成功的定义。,5、个人偏见误差,考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差,采取小组评价或员工互评的方法 可以有效的防止个人偏见误差,6、压力误差,当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更
12、有直接的关系，或惧怕在考评沟通受到被考评人的责难，鉴于以上压力，考评人可能会做出偏高的考评,如何解决压力误差？,一方面要注意对考评结果的用途进行保密 一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行,晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来 打破盘子的响声，然后一片沉寂。 儿子望着他父亲，说道：一定是妈妈打破的。 你怎么知道？ 她没有骂人。 我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。,7、完美主义误差,考评人可能是一位完美主义者，他往往放大被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造
13、成了完美主义误差,解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和操作方法，另外可以增加员工自评，与考评人的考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误,8、自我比较误差,考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差,解决办法是将考核内容和考核标准细化与明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评,妻子正在厨房炒菜。丈夫在她旁边一直唠叨不停： 慢些。小心！火太大了。赶快把鱼翻过来。快铲起来， 油放太多了！把豆腐整平一下。哎唷，锅子歪了！ 请你住口！妻子脱口而出，我懂得怎样炒菜。 你当然懂，太太，丈夫平静地答道： 我只是要让妳知道，我在开车时，妳在旁边喋喋不休，我的感觉如何。,学会了解、观察他人并不困难，只要你愿意认真地站在对方的角度和立场看问题,9、盲点误差,考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。 解决方法是将考核内容和考核标准细化与明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评,谢谢大家！ 祝各位工作顺利！,