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1、第 1 页 生产车间核算第二季度工作小结1 特征码 fVUWnBobSrSeHyQGhnTO 本篇生产车间核算第二季度工作小结是由工作总结为大家 提供的，还为大家提供优质的年终总结、年度总结、个人总结, 包括班主任工作总结、财务工作总结及试用期工作总结等多种 工作总结范文，供大家参考！ ： 一、工作概述：根据审计室要求完成生产车间相关核算工 作;根据人员工资情况对劳动工时定额进行核定;月生产完成产 品的分类统计及产值核算;对车间设备、物品状况统计、损耗核 算;登记车间固定资产明细账及低值易耗品台账，并与相关部门 核对;按时编制车间成本预算和产品成本计算单。 二、第二季度工作的内容： 1、电器生
2、产管理 1-1 低压铜排制作的计划和人员配置;生产物流中信息流的 第 2 页 主导地位没有建立和完善;市场订单的排序没有实际的作用，关 键还是靠生产的调节排序;班组现场管理还存在严重的质量管理， 如制度的执行、现场的整顿、清扫等。 1-2 建立制造成本的控制基础 1-3 分析生产过程成本控制要点： 1-4 现场成本控制目标的确定和分解 1-5 成本监督与差异纠正主要抓产品质量控制。 1-6 生产异常工时计算制度：当所发生的异常，导致生产 现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时的影响度以 100%计算(或可依据不同的状况规定影响度)。当所发生的异常， 导致生产现场需增加人员投入排除异常现象(
3、采取临时对策)时， 异常工时的影响度以实际增加投入的工时为准。当所发生的异 常，导致生产现场作业速度放慢(可能同时也增加人员投入)时， 异常工时的影响度以实际影响比例计算。异常损失工时不足 10 分钟时，只作口头报告或填入“生产日报表” ，不另外填写“异 常报告单” 。 1-7 数量控制的方法-零部件生产的配套控制。 2、电器生产管理与高压生产计划： 2-1 制订常用开关和箱体的库存基础，培训和指导高压计 划制订的入手点。 2-2 核算电器工资水平 3、生产核算部的电器工序定额和收集整理车间成本核算所 第 3 页 要的基础数据; 三、第二季度中存在的问题： (一)低压箱体成本核算中遇到的问题通
4、过一系列核对相关 工序或部门的工时、定额，我们不得不面对如下的问题： 1、可浮动的项目：动力折旧、模具折旧 2、人工、打磨、组装受工资水平的影响 3、smc 片材生产原材料消耗均摊标准如何核算：片材的实 际使用量与片料生产过程中混合消耗率和分摊问题。建议解决 办法是决定批量生产的批量消耗累加模压板材记录与片料生产 配比重量的差值作为核定片材生产与片材使用之间的消耗标准。 4、自制小配件的工时定 定额 5、喷漆的偏差：建议解决是确定喷漆的手法和喷漆往返次 数，解决单位喷漆面积用量差异(0.27-0.38) 6、完善 smc 生产物资和生产定额是当务之急，建议对定额 的完善确定一个时间段。 (二)
5、其他生产成本中的问题： 第 4 页 1、工量用具没有完整台账：建议月底通过各部门报表分别 进行一次彻底的监盘。 2、设备台账没有设备功率：建议月底通过各部门报表分别 进行一次彻底的监盘。 3、报价策略如何开展?建议财务与市场对市场的需求量和 产品的特殊性做一鉴定来解决目前工时不准导致的价格问题。 4、目前在公司管理中存在的问题是任何问题只有上层高管 的过问或参与才能在管理过程中有点波纹，任何一个小项目或 一个制度的推广，都得有老总的签字，别人才认可，才重视， 而部门或同事同级的文件制度或通知哪怕是正确的也不会引起 他们的重视。 5、工时定额与计件单价的矛盾：计时工资大于计件工资 (如电器经过
6、2 个月的核算都存在如此问题) 6、成本核算项目公司安排上的问题：工作关系和工作职责 没有明确，其他部门不知道这个部门是做什么的。 7、组织机构的稳定性存在问题：组织机构人员和岗位的调 整没有及时的通知相关工作责任人或工作关系人。 8、人员的工作岗位关系存在跨级任命和跨级汇报的问题。 9、工作目标和项目时间、优先顺序没有告知，直接责任人 不清楚。 四、第二季度的工作心得： 1、电器生产管理 第 5 页 一条清晰的管理思路或理念需要一段时间去验证，然而在 公司的一切管理模式总是随着心情的好坏来变动，没有一个固 定的模式，这一切都是市场不稳定性和上级管理在处理市场与 生产矛盾中没有实际的有效的解决
7、方式，相对于公司这种典型 的市场不可预测和市场订单的随机性以及产品的定向性存在如 此繁多的问题是一种必然的结果，要建立一种相对适合公司的 管理模式，绝对不能纸上谈兵，也不能照搬别人的管理模式， 管理以人为本，在解决公司一些基本问题时，管理层也是力不 从心，比如，要扩大一个人的职责，就要配置一个辅助的岗位， 然而在辅助岗位上又没有相应的办公条件，实际上所有的工作 分工也仅仅是形式上的分工，实际上工作行动和结果还是从一 个人手中出来，一个人员的配置如果得不到相应的办公设施资 源支持反而是一种负担和一种混乱，说得严重一点就是浪费。 我们知道在公司任何一个岗位就是一个萝卜一个坑，每个人也 不可能替代别
8、人去完成他人的分内之事。本来一个部门已经完 善了分工和制度化，而公司管理层一句话或一个变动就会改变 作为主管人员的管理初衷和管理思路，导致上不能达意，下不 能清明，囫囵吞枣而不知其味。问题总得一个一个去解决，而 不是眉毛胡子一把抓，到头来捡了芝麻丢了西瓜。一个环节都 还没有理顺或只有一点点眉目，又要去做别的事情，其结果是 不胜任。 生产如何适应市场的需要;生产管理如何才能具备完善的市 第 6 页 场应急措施;一线管理信任度与一线人员的使用成本;岗位的人 员配置是否具有一定的稳定性;部门管理的主管职权是否存在岗 位的随意性;如何用人;部门如何规划和管理，部门主管是否有 自主权，部门在人员配置方面
9、是否征求部门主管的意见 31 2、电器生产管理与高压生产计划 这是一种错误的管理模式设置，他违反了每笔业务(产销购 验收储运)，不能由一个人(部门)单独包办到底，必须由两个部 门以上的人员处理原则。在一个生产指令的下达受到生产部门 的抵制，导致执行力大打折扣，作为生产安排出现不同的执行 不全或执行不完的问题，特别是下属人员的权力间接化，使得 生产执行力度和生产的控制力失控，汇报制度受到强大的冲击。 3、生产核算部的各种基础数据的收集和整理 在此过程中，有个别部门说，你就干点实事或让我们干点 实事好不好，(我也不知道什么是实事)。有的部门没有统计员 (我叫他们先收集交到我这里来，我抽时间给他们统
10、计)当我发 完通知后在办公室了解到又成立了生产部(向办公室人员了解)， 实际上就减少了我们直接与生产部门的直接联系，所有的统计 都应该由生产部提供，而最后我又知道车间统计人员归我调度， 但配置还是属于车间部门(姚总经理单独告知)。而车间和部门 以及统计员也不知道有这种工作关系。任何一个部门或部门人 员和职权的变动，上级和人力资源部都应该有告知相应工作部 第 7 页 门或工作关系的义务，以利工作关系的建立和工作关系的畅通， 而不是局限几个人知道，也给这个项目的建立和完成设置了无 形的障碍。设置一个部门和项目组都应该有一个职权而不是仅 仅的一个工作内容，工作内容也不是一个人能完成的(说是部门 工作
11、内容，而部门仅仅只有一个人)，什么事情或责任都落在一 个人的身上，直接上级有几个，工作目标有几个，工作关系有 几个等等，直接上级是否告知这个项目该如何开展，优先顺序 是什么 ，时间段呢?我感触最深还是以始为终，多从自己身上找原因这 个观点，养成主动沟通的习惯是我必须要改变的，然而我还在 人际关系这一点上，我认为在公司人际关系主要还是工作关系， 实际上我们在工作上的关系还是都没有处理好就是工作职 责和工作关系。所有业务处理必须程序化、制度化，任用人员 必须经过慎重挑选和训练，任用品德不良人员则容易发生舞弊， 任用业务不熟练人员则容易发生错误。培训的全员参与是目前 解决基础责权范围最好的措施。本月
12、建议：明确划分权责，建 立岗位责任制，实行购、产、销、账、钱、物分管的原则;所有 实物财产要有专人负责保管、保养、维修以提高使用效率，保 第 8 页 证财物安全;所有业务处理必须程序化、制度化，任用人员必须 经过慎重挑选和训练，任用品德不良人员则容易发生舞弊，任 用业务不熟练人员则容易发生错误。在成本统计方面首先要解 决的是一线员工对异常情况的认识和报表的填制工作，一线员 工认为异常情况消耗的工时填制就意味着他们得到的工资就会 降低，这样造成生产工时和工资有冲突，我想用车间主管和统 计人员实行考核，对异常情况要求必须从生产计划异常、物料 异常、设备异常、制程品质异常、设计工艺异常、水电异常、
13、其它异常等七个方面进行人员和工时的统计来解决生产部门与 生产服务部门的关系。因为从整个生产流程来看解决和确认部 门的责权才是解决生产管理混乱的根本所在。比如我们在工序 上作手，必然牵扯到一线员工工资的问题，如果我们能在异常 情况下有所突破，就有充分的理由说服员工。如此在通过广州 和深圳的相关工序和工种的工资水平指导价格来确定工资水平， 来平衡生产成本。在基础数据(设备产量、工时、消耗等初步汇 总统计)和异常情况的双重统计下来完善成本核算工作和工资的 核算。 4、 中层干部管理技能提升研修班培训 在这次培训中让我知道不善于沟通是我最大的缺点，更不 能说双向沟通了;我个性太强，总觉得什么事情都去麻
14、烦我们的 上级或总经理是一种无能的表现，遇到一点不配合或问题都向 总经理或上级报告也是一种无能和无奈的表现和可耻的行为;工 第 9 页 作的预防意识太强(缺乏魄力和创造力)所以不论在任何岗位， 任何时间，任何地点，我总是在做事或在某中预见的结论下作 出提前声明，尽量按公司的宗旨去寻找答案;管理思维中错误的， 到现在我有些问题都还没有明白，公司的规模到底是小型还是 中型，为什么会出现跨级指挥和跨级任命和跨级汇报?什么是工 作的连续性和持续改进性，如此变动和职能转换频繁，能达到 吗?对于我来说，工作的变动，其目的是什么?工作目标是什么? 岗位职责是什么?工作卖力而进展缓慢，不知道时间都花在什么 地
15、方了，一个管理观念和思维的转变其关键还是职责权限。一 个互赖的人，能够与人分享内心真正的感受，做有意义的交流， 也能共享别人的心得，而独立?是否是我造成的，一个人的部门， 就算是一个小组，也是在相对独立具体分工又相对依赖下的互 助组合，而不是打群架，作为小组负责人或部门领导要分清问 题主次和人员各自的工作方向和优先顺序;对中层干部来说，最 重要的能力是人际能力，而在公司我总是把人际关系看着是工 作关系，部门与部门之间为了订单这个目标而应该提供什么或 得到什么，得到或提供都应该是部门工作的本质，也是个人工 作的实质问题;控制，就是你将工作安排好后，在控制中也是件 很头疼的事，工人或车间一旦没有人
16、去监督，他们在执行力上 就会大打折扣，而不去更好的完成工作任务，一旦遇到本来可 以解决的细小问题，他们就会停下来或打电话找你，问你怎么 办等。而管理者实际上就成了消防员了;做事谨慎，过于严密是 第 10 页 我最大的优点，也是我最大的缺点，时间观念过于强烈，一旦 因为人为或上道工序出错导致我在单位时间内无法达成任务或 打乱我的工作计划，就会受到我强烈的，甚至不计后果的一针 见血的攻击。时间管理?时间管理不仅对于个人有约束力。也对 一个组织或项目有约束力，而资源配置的合理性和工作的开展 呢?所以说，三思而后行也是必要的;一个部门的成立或一个人 的调动，其资源如何配置都不要人为造成一个人或一个部门
17、的 孤立。压力的产生和释放都是来源自身对事件事物的想法，但 也取决工作的工作量以及对公司企业文化和公司管理文化的特 殊性的认知上，作为管理者，更多的事情去处理日常的事务， 如车间生产统计和异常情况的处理，很少有时间来研究和评估 管理方法的效果。总之一个分配下去的任务和工作要完成，就 要不停的追问和使用不同的语气，而我自认为我在这方面是一 个典范，不知道任何人，只要负责任的人或利益受到伤害的人 都会运用，在我做生产审计工作这些阶段，我真正的体会到比 我更甚的脾气和骂人的过程，而我为什么被别人利用，被别人 当枪使呢?我最大的悲哀就是不善于汇报，寻找上级的理解和保 护。另外一点我也是一个不听话的员工
18、，更不愿承担另外的责 任而得罪同事或领导。在角色认知上，只知道做好分内之事， 而不愿当传话筒，实际上传话筒也是中层管理者的一种能 第 11 页 力，正如负责任是一种心态更是一种能力一样，一个人的一生 实际上就是原于成就，地位，被人认同，自由度，奖励，责任， 和人相处融洽，工作的安全感，工作的竞争性，事业发展这条 主线前进和终结的。培训的全员参与是目前解决基础责权范围 最好的措施。通过别人完成任务;多从自己身上找原因;围绕目 标开展工作;努力寻找 1+1;2 的方法;珍惜人与人之间的差异; 给予下属适当的空间;惩罚偏离目标的行为;打算全部完成的完 美主义者，往往到最后什么也没做好;主要做积极性主
19、动性紧急 性开拓视野得到结果的事情，腾出时间做应对性的一般不重要 的日常事务;这些都会让我铭记于心。3212 五、上半年的工作建议： 1、在生产审计方面，鉴于人手不足的问题和公司目前的现 状和特殊性，建议对生产循环：重在审查生产性车间或部门成 本核算方法的一贯性，相关直接材料、直接人工、制造费用如 何转生产成本，生产成本在当期完工产品与在产品之间分配时 的合理性、合规性及在此过程中领用料凭证、人工工时计算原 始单据的有效性;目前仍然严重存在有工时没数量(产量或产量 过于模糊)，有数量没有工时或者工时是随便写上去(反正一天 就 480 分钟)在核定电器焊接中就出现工时相互抵触的相互矛盾 的问题，
20、其工时相差 1 个小时之多。 第 12 页 2、存货审计，一般方法：最重要的是监盘，制订存货监盘 制度定期对存货进行监盘，以验证其实际存在及其存在状态。 监盘时间：因为仓库目前每天难有库存汇总表，只有选择月末 的库存表编制后定期或不定期进行。 3、解决成本核算问题建议从以下三方面着手： 第一步解决工人工作时间的百分比 在生产领域中，从生产某部件转换到生产另一部件的过程 中，如果能将这种转换的时间缩短，则在生产线上的频繁的转 换将成为可能，这样就能实现生产线向多品种转换而不引起成 本的增加。只要能将异常情况分清，有的放矢，达到责权利的 统一，解决一线工人对工作的安全感， 第二步解决工人工作速率，
21、做好成本预防 我们知道未能实现成本削减的原因就是削减成本的措施是 从上面强加给工人的，工人视其为对他们自己的工作和收入的 威胁，而成本预防往往能够得到劳动者积极而热情的支持，工 人和车间职员知道肥胖在何处，他们明白低的、受控制的成本 意味着更好更安全的工作。在一般情况下，企业提高生产效益 的主要途径是对产品的原材料和直接费用的节约而很少考虑间 接成本，只要把间接成本降下来就可以弥补由于多品种而带来 的原材料和直接费用的上升，这显然要提高管理水平，在企业 管理上做文章，看板式管理采用逆向思维的方法，从结果入手 即从最后一道工序开始往前推，每一道工序都把后一道工序看 第 13 页 成自己的客户，按
22、照客户的需要进行生产，而用户把自己的需 要详细的写在一块醒目的板上，这样就可以用看板来控制整个 生产过程，只要最下游的总装备指令计划决定下来，由下而上 逆向控制方式加上多功位的操作相结合而实现多品种、小批量、 低成本的生产就存在可能。 第三步解决机器利用率 对机器的利用率进行统计并通过机器的工作抽样，对各部 门不同瓶颈工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出 工人和机器两者的生产率及低效率的程度，也能知道操作者或 机器在安装操作、维修、保养等方面所花费的时间以及操作者 的工作节奏。 4、各生产部门或工序的生产报表至少要体现如下内容，产 量，以能了解生产进度;工时，以能了解实际工时的耗用;效率， 以能运用绩效管理，提高工效;成本方面必须的基础资料，以能 准确核算成本。 5、个人日报表由车间负责人指定人员或车间统计员进行录 入，并按工序、设备、产品种类、消耗进行统计。 a、日报：工序产量，工序工时，工序消耗(原料消耗，低 值易耗品)。 b、旬报：设备产量，设备使用工时(在通电状态的时间)， 有效利用工时(在生产作业状态下的作业时间)。 c、月报产品类别产量，产品类别工时，原料消耗，工序低 第 14 页 值易耗品，设备、模具维修费用的统计，工资核算报表，异常 工时的统计按计划异常、物料异常、设备异常、制程品质异常、 设计工艺异常、水电异常、其它异常等七个方面进行统计。