职业经理人如何把握企业人力资源管理教材.ppt

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1、面向新时代，职业经理人如何把握企业人力资源管理,人力资源管理在今日更为重要,产品与生产科技越來越易过时 市场国际化,政府保护不易 资本取得越來越容易 大量生产規模越來越不必要 知识经济的社会,国际竞争,资源科技革命,其他竞争因素越來越不重要,新经济时代，企业人力资源面临的挑战 A . 企业人才资源竞争白热化 人才资源需求量不足 人才的素质由学历型转向复合型人才 人才流动性加速 B . 内部管理平台搭建与整合 管理制度化、规范化、程序化与灵活性 员工管理的伙伴关系 成本管理新的利润增长点,C. 价值分配机制的变革与创新 建立对内公平合理，对外具有竞争力分配机制 以功绩主义为导向分配机制 分配形式

2、多样性 D. 价值评价体系尤为突出重要 以目标、业绩为导向的评价机制 绩效考评的公平性 绩效考评结果与奖惩运用的有效性 E. 学习型组织与创新 教育训练的持续性、多样性与适合性 终身学习 创新企业永恒的主题,F. 团队精神与合作 个体与群体 整体作战 良好的沟通是成功的一半 G. 企业文化企业的灵魂 经营理念与宗旨 核心价值观 行为规范,在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。. 全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。 Toyota汽

3、車公司人力资源副总裁,许多年來，人们一直說资金是一个发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。 公司总裁,传统人事管理的特征,人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责； 将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色； 人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本

4、身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。,转变的方向,由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）,人力资源管理的基本流程,人,事,管,理,的 角,色,与,行,为,直,线,经,理,人,力,资,源,专,业,人,员,总,经理,个,人,发,展,业,绩,与,奖,励,人,员,配,置,组,织,结,构,及,岗,位,设,计,招,聘,每,个,经,理,人,员,的,角,色,和,行,为,直,接,影,响,到,人,事,管,理,的,成,败,公,司,总,经,制,定,标,准,并,进,行,有,效,介,入,直,线,经,理,负,责,人,员,和

5、,业,绩,的,管,理,人,事,部,门,向,业,务,经,理,提,供,支,持,和,建,议,理,直线经理的人力资源管理责任,分派适当人选到适当的位置 引导新进员工适应组织(职前引导) 训练员工执行新工作 改善每位员工的工作绩效 建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系 阐明公司的政策和作业程序 控制人力成本 开发每位员工的潜能 建立並维系部门的高工作士气 维护员工的生理和心理健康,直线经理与人力资源经理的职能责任,职业经理人的角色定位,职业经理人应具备的素质: 具有优秀管理人格、优秀管理艺术和远见卓识称为职业经理人 。 具备的基本素质： 1）创新精神观念创新、技术创新、组织创新、制度创新与管理创

6、新 2）变通能力 3）重视教育训练 4）道德自律 5）将帅胸怀，知人善用 6）敢于承担责任 7）具有涵养的领导风格 8）具有企业的认同感 9）有强烈的成本观念 10）具有整体作战的团队意识,经理人扮演的三大角色,信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协调，并与市场发生联络,人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令， 在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责 在同级面前，协作者的角色 在客户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。,决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标，并

7、有效解决目标实施中的问题 帮助解决部属目标实施中遇到的问题 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。,经理人扮演的四大能力,1、专业能力：解决问题，实现最终结果 的保障 2、决策能力：企业持续发展的保障 3、沟通能力：创造顾客价值的保障 4、管理能力：实现公司目标的保障,经理人的五项管理职能,法约尔提出的5项管理职能： 1、计划确立目标，制定计划和程序 2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导通过对部属的激励、在职辅导去达标 4、协调加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制,经理人的工作现状,喜欢抓业务工作

8、 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于，不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、激励等人力资源工作,经理人的角色转换,1、专才 通才 2、依靠努力 依靠团队建立工作网络、利用他人的手去实现组织目标 3、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少时间做具体业务工作 4、对技术性强的职业 对管理职业有认同感,职业经理人的管理风格,1）组织行为学的观点：（美国怀特和李皮特提出的三种领导方式） 权威式：政策由领导规定，工作进行方式、步 骤

9、和技术由领导发号施令，工作分配及组合多 由领导单独决定，奖惩对人不对事 民主式：充分发挥员工的积极性和创造性 放任式：组织或成员群体有完全决策权，领导 放 任自流，工作进行任凭组织成员自行决定,领导方式比较,领导方式优缺点,企业5种管理风格,三种管理者：,工匠、工程师与大师 近现代企业管理者类型： 经验型专业技术型专业管理型 复合型 工匠型 有实际经验，事必躬亲，素养低 经营目标实际具体、短视 专权而角色多变 缺陷：狭隘、保守、单干和短视 企业：发展缓慢抗风险力差,工程师型 有一定管理素养 民主集中 角色稳定 缺陷：忙于事务,缺乏战略眼光 大师型 高素养（经验、政策、理论技术、人格） 善于用人

10、 有战略眼光 企业：长足发展,职业经理人对下属的影响力,作为经理，对下属而言，他们的“上司”代表着一个“成功的模范”，是他们学习和模仿的对象。 经理个人的行为表现，直接及间接地反映和表达出对下属员工在各方面的要求，包括： 个人仪表 工作表现办事的效率，如处理方式，步骤 工作的质素，如对公司标准的重视程度 对人处事态度对外，如对顾客、供应商等的行为 对内，如同事之间的关系、合作方式、沟通模式 经理的实际行为是最有力和最有效的方法去令下属清楚公司的要求，因此，经理必须言行一致，以身作则，令下属有一个清晰明确的标准去“跟随”,知识35%,职权15%,个性50%,贯彻了解所需的技巧 及适当应用处理方法

11、,从职位得到的权力和对 其他人的影响力,可由外表特质及智力特质表现出来 须有把握并尽量发挥个人的最佳特质 努力不懈地改善及增强个人的影响力,选才 用才 育才 留才,职业经理人应掌握的人力资源管理技能,传统人事管理的招聘与甄选,有什么样的人，做什么样的事。 有什么样的事，找什么样的人。 快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏科学的甄选程序。 押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。 以社会标准代替企业标准。,现代人力资源管理的招聘与甄选,在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，

12、然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础,人才选拔与任用,人员甄选与任用程序,职位空缺,人员需 求计划申请,申请核准后由HR 实施招聘工作,组织内部 人员调整,招聘信息发布,资料筛选、测 试、笔试、面试,人员录用 岗前培训,试用期考察,试用期满 考核,上岗任用,招聘流程 用人部门经理 1.选择具有良好职业道德 人事经理 和卓越才能的人员 招聘专员 2.不同种族、宗教、年龄 招聘专员 和性别应一视同仁 招聘专员/人事经理 应聘者 用人部门经理 3.任人为贤,择优录取,所有 总经理(依据需求) 人员机会均等 用人部门经理/人事经理 招聘专员 依

13、核准权限 招聘专员,招聘准备,应聘资料筛选,安排面试,HR部面试,用人单位面试,录用准备,录用审批,录用通知,面试评估技巧 人事部门评估范围 用人部门评估范围 外表 资历经验 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位认识 理解力 外语运用 应聘动机 人事政策解释,面试值得注意的事项： 1）面试人详细了解招聘职位目的、性质、工作范围、职责、条件及该职 位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的认识； 2）面试人在面试前必须详细审阅被面试人的简历； 3）挑选及安排适宜的面试地点和环境； 4）事先做好提问的书面准备和及时做好面试记录； 5）面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼

14、，体现风 度气质及具有修养； 6）尊重被面试人，态度友善，主动招呼，让被面试人感到放松； 7）在面试时要注意留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健 康状况以及谈吐举止等，对综合评价极为重要； 8）对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，或无耐心听被 面试人的提问等。要时时友善待人，不要让应聘者感到无礼或不自然。,员工的培育与辅导,通过改变受训人员的知识、 技术和态度，从而改变其 思想和行为，并具备足够 的能力去担当目前的工作， 或准备迎接新的挑战。,经理必须给下属提供适当的培训与辅导，以确 保下属具备足够的能力和信心去完成所授予的工作， 达到公司预期的目标。,技能与技术,态度,

15、知识,培育与辅导的重要性,对员工： 清楚了解对他/她的要求，避免犯错 有信心完成任务 提高个人的知识和技术水平，改善处事态度 发挥所长，争取表现 对主管： 提高部门的生产力 减低因错误而引致的损失 减低员工流失 更灵活地调配人手及工作 增加个人处理问题的时间 对公司： 配合公司发展 善用资源 增加利润,培训是知识经济时代员工自我增值的主要途径,哪一类员工需要接受培训,新人新加入公司的同事，认识、了解公 司、工作要求、政策、行为规范 现职在岗员工已工作一段时间后，继续 充电，或提醒其正确的工作程序 因“变化”而受影响的员工调职、升迁， 工作流程、方法变化等，须有足够 的能力去应付新的转变。,如何

16、培育部属,企业人类型,人材 人才 人财 人渣(去),4种员工类型： 高 工作表现 1 2 安分型 贡献型 工作业绩 低 高 3 4 堕落型 冲锋型,员工的特征表现,L.O/H.R 外交家,H.O/H.R 合格的员工,L.O/L.R 守株待兔,H.O/L.R 推土机,建立关系的欲望,获得业绩的欲望,改善方向: 1. 缓和一些，多关心，尊重对方 2. 采取更多的主动，积极，计划 3. 建立更清楚的目标，的到更多的承诺，并多注意成本，效益 4. 保持和改进，追求成长,1,2,3,4,20/80效率定律-意大利经济学家帕累托提出 总价的80%集中在20%的财产清单上 电视收视中80%是在所有节目中的2

17、0% 餐厅被点中菜的80%来自菜单中的20% 因完成20%的目标而可能获得80%的效果 “80/20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数（比如20%）关键性的人才。,员工发展阶段自我定位,1引导期：了解情况，工具和资源，引入正常轨道，36月 2养成期：实际和练习；建立正确而稳定的心态；积极主动，有计划 3发挥期：开始有更多的空间发挥潜能 4发展期：提升的机会,如何培育部属 何谓培育将现状提升到目标水准 培育的主要目标： 更正确、迅速地处理目前所担任的工作； 有能力处理以前无法胜任的工作； 进一步端正工作的态度（对担任的工作负责任心，能与 同事沟通

18、协调，同心协力完成工作等）。 培育的要素:,培 育,本 人 素质 干劲,环 境 人事 职场 度制 气氛,工 作 是否 能力是 适合 否相符,指导者 指导法 意愿,教育训练,教 育 训 练,OJT 在职培训,OFF JT 脱产培训,新员工入职培训 岗前培训 在职培训 工作转换培训 提高管理技能培训 自身教育,参加机构培训 脱产进修学习 境外培训 技术等级培训,终身学习,自我学习 终身学习,培育原则： 爱护原则栽培部属成材 身体力行原则实践是检验真理的唯一标准 因材施教原则 心态原则 统合原则 兴趣原则 自发创造原则,身为培育者的条件： 工作实力 计划能力 引发动机的能力 深入了解 毅力、热诚 表

19、达能力 精神力量 待人公正，核心：可靠性（对上）和一致性（对下）,员工激励,高绩效需要,个体努力,个体绩效,组织奖励,个人目标,目标行动,机会,强化,绩效评估系统,绩效评估标准,能力,公平比较,主导需要,员工激励原理,激励三要素: 针对个人需求的激励内容品种： 给什么？ 需要把握火候的激励最佳时机： 何时给？ 必须注意分寸的激励适宜强度： 给多少？,人类需求层次理论(马斯洛),生理需求,安全需求,社会需求,自尊需求,自我实现,关注心理需求,工资 生理 奖金 住房 失业 安全 医疗 养老,工 会 社交 俱 乐 部 工作团队 重视年资 尊重 加大责任 授予荣誉 创造性劳动 自我实现 鼓励个人目标

20、职业生涯设计,激励的重要性,对下属: 能从工作中得到满足 提高整体士气 发挥个人潜能 对管理者 有效完成工作，达成公司目标 下属工作更有自发性，生产力自然提高 管理者有更多的时间去处理其他问题 减低员工流失 表现其管理才能，增加晋升机会 对公司 增加利润 减低行政费用 建立声誉,激励的金字塔模型,价值型,责任型,畏惧型激励,员工职业发展规划、工作丰富化、扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个人目标与组织目标一致，自我管理、自我激励、解决问题，不断超越自我,参与、授权、给予信任，讲明工作的意义，让部属了解目标，制订计划，提供支持，给予承诺，奖惩分明,严格考核，严格执行

21、规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制，黄牌警告，限期整改,1）工作的丰富化、扩大化 2）富有挑战性的工作 3）协助达成工作目标，增强工作目标满足感、自豪感 4）赋予更大的责任 5）奖金 6）分红 7）晋升 8）国外培训、参观、进修 9）有薪休假 10）加薪 11）评先进模范 12）表扬 13）物质奖励,常用的激励方法,5.员工绩效考评,员工绩效考评的目的,人事决策,员工发展反馈,组织问题诊断,员工培训计划目标,检查有效性标准,员工绩效考评目的,绩效考评的作用,建立一支宏大的高素质、高境界和高度 团结的队伍； 创造一种自我激励和自我约束的机制； 对员工的工作及贡献进行“制度性评价”；

22、为薪酬的决定及职务晋升、教育培训等 人事决策提供科学依据； 使管理者为下属做好工作及为其成长承担责任。,员工绩效管理程序,公司目标,部门目标,员工对目标达 成的初步意见,经理对员工目标达 成的初步意见,员工目标,经理定期 审查考绩,员工持续的 考绩表现,员工最后的 考绩表现,修正标准及协助,最后的考绩 审查及考核,计划未来,1）,2）,3）,4）,5）,6）,7）,8）,9）,同意,绩效考评遵循的原则,总原则 公平、公正、公开 明确化、公开化 客观公正 考评标准化 单头考评 及时反馈 差别考评,绩效考评的内容, 工作业绩 工作能力 工作态度 为人品行 做人个性 管理能力,个人绩效合约建立,个人

23、绩效合约 员工与主管签定的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应该对员工和公司均有益。,工作分析,确定重点目标,行动计划,自我发展,定期检查纠偏,考评要素确定,主要考评三方面工作能力工作态度工作业绩三者之间的关系,工作能力,工作业绩,工作态度,外部条件,內部条件,工作任务,职务等级,任职资格,职工,承担工作,执行工作,完成工作,考核,能力考评,态度考评,成绩考评,晋升,提薪,奖金,培训,发展,潜能测评,适应性评价,考评结果应用图,企业薪酬管理程序,6.薪酬管理,薪酬政策,职位描述,工作表现评估,绩效评估,薪酬管理,传统企业分配模式,发电机,雇 主,员 工,员工“做功”

24、的能量来自雇主,发电机,发电机,雇主提供了适当的能 量，而员工不能做功， 那么将证明不合格,雇主提供了适当的能 量，那么做功的员工 和不做功的员工，均 将不“做功”。,员工,员工,员工,员工,空缺,能量/电费支付系统,企业,结论：未来企业的分配模式，只要雇主 支付世界上最有竞争力的“电费”，那么 雇员将极大限度地贡献自己的“能量”。,新型企业的雇佣关系与分配原则,传统/当前/最新的薪酬制度比较,工 贡 贝 工时 工龄 静态 动态 业绩 能力 贡献 贡献 加班费 工龄 职位 奖金 职能工资 工资 工资,给与取的薪资关系,薪资幅度与激励关系,1）薪资必须与个人为企业创造的价值与贡献挂钩。 2）表现优异、能力突出的员工的薪资应在内部和外部的 薪资市场上保持具有吸引力的地位。 3）薪资应根据经济和行业的兴衰做出相应调整。 4）薪资的升幅应与生产力的升幅挂钩。,激励区 弱 强,弱 强 非激励区,非激励强度,激励强度,薪资幅度,极高,高,中,低,谢谢！,