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1、致胜领导力与激励艺术,致胜领导力的培养 现代领导方略 领导的角色 领导如何推动下属成长 领导激励艺术,中国企业危机周期,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危机,2、领导能力危机,3、竞争危机,4、企业文化危机,企业1,企业2,企业3,企业n,企业漏斗,致胜领导力的培养,领导力影响力的极致发挥,领导,如何带领一群人 乐意地去达到既定的 目标,如何提高领导力？,管理层次,行为层次,战略层次,三层次作法,行为层次,领导就是以身作则来影响他人 印度圣雄 甘地,权力影响力 领导力,领导权力,合法的力量 奖酬的力量 处罚的力量 专家的力量 参照的力量 信息的力量 关系的力量,立威造势 的七个
2、秘诀,有距离才有威严（近则庸，疏则威）,言行举止保持身份,喜怒哀乐深藏不露,让下属懂得无条件服从,明镜高悬、贯彻纪律,不随意道歉,许诺必须兑现,建立信任,表现出才能 表现出始终如一的行为和决策模式强调领导者主张什么 自信健康的自负,强力贯彻,必须确定，一旦接受新任务，就会贯彻到最后一兵一卒 就连清理垃圾桶的人都要清楚了解,化繁为简,当领袖化繁为简，动员人们追求优异表现将更容易 有效率的领袖能将复杂的东西变得易懂而直截了当,影响力的特点,是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化,塑造影响力 的十大法则,个人价值观,品格和修为,待人之道,以身作则,以德服人,勇气与自信,责任感,强烈的成功欲望,
3、智慧与远见,理智成熟,18,历练领导力的八字要诀,要诀一：学 学如弓弩，才如箭镞，识以领之，方能中鹄 要诀二：乐 苦中有乐，乐在其中。 要诀三：勇 推陈出新，不破不立。 要诀四：细 大处着眼，小处着手。 要诀五：信 其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。 要诀六：简 智者化繁为简，愚者化简为繁。 要诀七：慎 一言伤天地之和，一事酿子孙之祸。 要诀八：行 君子先行其言而后从之。,管理层次,从管理层次提高领导力,对主管的最大考验不在于主管的工作成效，而在于主管不在时员工的工作成效。,管理层次的 领导力的支柱,战略层次,从战略层次提高领导力 企业文化 战略规划,文化与管理,文化是土壤,其使命是使土壤
4、更肥沃 管理是种庄稼,其使命是多打粮食,文化管理是现代企业管理的至高境界,管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。,制度与文化,法律有失效的时候，靠社会道德约束。企业也一样，靠制度来约束，制度不是万能的，制度失效的时候靠企业文化来约束。,企业文化的内涵,形成组织效能的共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统 企业成员间达成的团队心理契约,现代领导方略,现代领导工作难点,企业旧有的习惯和惰性,拒绝变革的惰性：习惯现有
5、的环境和思考方式 上层往往是“旧式”行为最根深蒂固的地方 起始文化的惯性（不假思索的习惯影响）,观念与思维方式的转变,热情思维方式能力工作效果。 热情：全部工作成果的原动力。 思维方式：决定你会把自己的才华和精力奉献给哪一个领域的工作，决定你走哪一条路。 能力：随着经验而来的。,高压控制？,暴力控制 功利主义控制 规范控制 价值观控制,韦尔奇并不热衷管理而是推崇领导,官僚习气与作风,公司管理制度及拟定工作计划总是无法执行到位 部门内上下级之间的沟通障碍； 中层被大量的日常管理工作所困扰，时间不够用； 高层领导的意图不能很好的贯彻执行； 下属总是不能按要求达成工作目标 部门之间缺乏沟通与协调，相
6、互工作配合中无法形成默契。,管理干部好找，领导型难求 官僚型：噤若寒蝉，杜口裹足 功能型：堂上一呼，阶下百诺 领导型：肝脑涂地，乐此不疲,官僚型,我下令，你听命 专横不近人情 杀鸡骇猴 把人当机器,功能型,凭数字来管理 控制员工，冰冷无情 只重结果，不过问员工的心智状态与感受,领导型,使别人感到他重要 推动你的远见、目标，并说服部下相信你的目标是值得投入的 想要别人怎样待你你就怎样对待别人 对你自己的行为负责，也为下属行为负责,团队精神与凝聚力急待加强,一个组织不起来的民族？ 美国的一位学者用他的一套分析方法把世界各民族分为两大类： 一类定义为擅长发展工业实业的民族，如日本、德国、韩国等等；
7、二类他将之定义为擅长经商做贸易的民族，这类民族共有两个，一个是华人，一个是犹太人。,现代领导工作方法,展现魄力 团队动力 走动管理 参与管理,善于激励 精于授权 立即落实 有效沟通,领导的角色与创新思维,领导的角色认知与定位,如何恰当转换领导角色 领导的角色认知,由非管理者到管理者 由自己做事变为由他人做事 有问题的思维方式： 任务-自己=他人 应当是：任务-他人=自己 由基层管理者到中层管理者 由业务技巧发挥转为关系协调 由发挥技术操作能力转为提高问题处理能力 例如： 问题不能上交，有问题首先要表明自己的观点，培养独档一面的工作习惯,如何恰当转换领导角色,由中层管理者到高层管理者 由关系协调
8、能力转为培养和使用人才能力 由提高问题处理能力转为提高规划决策能力 由管理者到领导者 帅者，将将也 由管理人事到管理人才的转变 由侧重做事到侧重做人的转变：做人的工作和自己做人 做掌舵人而不是划桨人,角色转换,领导角色转换,职责上的变化：从运动员向教练员转变 贡献方式的变化：从个人方式向组织化方式转变 工作技能的变化：从业务技能向领导者技能转变 控制方式的变化：从直接控制向间接控制转变 心理满足方式的变化：从受人喜欢向受人尊敬转变 自我评价方式的转化：从个人业绩向组织业绩、他人业绩、下属业绩转变,领袖,经理,远景 人为中心 长期 做对的事（做好） 自然形成 大家接受 听得多 注意全盘需求 带领
9、 启发,目标 任务 短期 把事做对（做对） 指派的 不得不接受 讲得多 工作需要 指挥 命令,45,五种角色,领导如何提高员工职业素质推动下属成长,优秀员工如何迎接多变的企业环境？,一流的企业由一流的员工组成 态度比能力更重要 金钱是价值的交换,顶尖员工和平凡的一般人主要的差距 在于他们内在的心态，和年龄没有关 系，和学历没有关系，和出生背景及 性别都没有关系。 如果想出人头地，首先就需要具备一 些特定的心态和条件。,心态一、强烈的自信心 和良好的自我形象,做自己最擅长做的事 抓住自己的长处开始突破 一定要做最喜欢的事 从重要的事情开始做起 一次只专心做一件事 做对手不敢做的事,心态二、强烈的
10、企图心,问一问自己：究竟需要什么 别身背“讨厌”二字去工作 激发敬业精神 燃烧工作激情 相信一步一步向前行 恪守尽善良尽美原则,心态三、行动重于心动,光想不做，等于一事无成 力戒做事拖拉 立即去做-永远是法则 在行动中检验完善,心态四、不断训练做事能力,多一分钟忍耐，多一份收益坚忍，勇于承担挫折 切忌做事分神 必须学会自我控制,心态五、注重个人成长,职业生涯的每一次质跃发展都是以学习新知识、建立新观念为前提条件的。,心态六、高度的热诚 和服务心,只有对工作毫无热忱的人才会到处碰壁 用一颗热心将热忱进行到底,心态七、非凡的亲和力,从他人的观点看事情 捕捉别人的嗜好 巧妙“嫁接”别人的长处 谈论别
11、人感兴趣的话题,心态八、对结果自我负责,自尊是一个人基于全部的自重、自信和自我负责来对待自己的态度,心态九、明确的目标和计划,懂得细分工作的益处 养成良好的工作习惯 认真核实“每日备忘录”,心态十、克服对失败的恐惧,用智慧提练失败的经验 防止被失败击倒 在失败面前的三种人 危机中隐藏着出路 惯于用希望“点燃”绝望 将最弱的地方转为最强,心态十一、善用潜意识力量,下意识不熟练,下意识熟练,有意识熟练,有意识不熟练,心态十二、按部就班 坚持到底,世界上最远的距离不在天涯海角 世界上最远的距离不是生离死别 世界上最远的距离在知与行之间,领导激励艺术,62,促进人自身自由全面发展为根本观念,激励以人为
12、本,。,以人的管理为核心，以激励人的行为调动人的 积极性为根本。,当今社会不是速度的革命， 也不是技术的革命，而是观念的革命。,63,员工需要什么？,干同样的活拿同样的钱,步步高升的机会,被看成一个“人物”，出色的工作能得到承认,在舒适的地方从事有趣的工作,被“大家庭”所接受,64,针对需要激发动力,物质和精神,企业领导的主要任务： 创造赋予人们力量激发员工干劲的条件,65,双因素理论,心理赫兹伯格提出的“双因素理论”认为：工作的满足因素 与工作的内容有关，称为激励因素；工作的不常与工作的 周围事物有关，称为保健因素,当保健因素存在问题时，员工会立即感到不满，但这些问题的解决只能消除员工的不满
13、，而不能使员工变得非常的满意，也不能激发其积极性、创造性。 激励员工还必须要满足激励因素，激励因素的能激励员工的积极性，从而提高生产效率。 单纯地满足需要并不能保证激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能极大地调动人们的积极性,-激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。(内在因素) -保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。(外在因素),66,双因素理论保健因素,公司的政策和制度 技术监督,与上级之间的人事关系 与同级之间的人事关系,与下级之间的人事关系 工资以及其他利益,职务保障 个人生活,工作条件 职位,67,双因素理论激励因素,成就,工作职务责任感,工
14、作发展前景,工作本身挑战性和兴趣,个人升迁机会,尝试,工作中的信任和赞赏,68,潜能未表现出的能力 （1）.重要性： 国外大量研究表明，两个能力相仿的人，工作绩效高低取决于激励水平 绩效=f(能力*激励） 一个人只要发挥20-30%的能力就可以保住饭碗，若给予充分激励，人的能力可以发挥到80-90% 激励对员工的潜能开发有着极大的作用,通过激励开发员工潜能,69,下属的缺乏责任感应归咎于上司的包办，管理者一旦成为有求必应的人，下属就无法成长，管理者本人也会造成困扰。 人人都有工作的能力，有工作热忱的人都希望被赋予有责任的工作 鼓励下属用自己的脑子思考，让下属直接面对问题，积累经验，亲自体验 过
15、程比结果更重要 让有实力的人表演，脱颖而出 管理者只做重点指导，教会钓鱼的方法 允许出错误，再给一次机会,给下属表现的机会,70,给予满足感,觉得工作饶有兴趣 可以做不同的事情 能一手完成整项工作 做有意义的事 对工作负责 给予自由 给予权力 得到有关其表现的回应 定期与他们会面 讨论他们的表现 同意他们的方法及建议 给予建设性批评 赞扬良好的表现,71,让员工了解情况,并不是让他们了解内部机密而只是： 自己务必了解情况的发展 将自己了解的情况及时通知员工 解释有关信息对他们的影响,72,真心恭维如何赞美下属,瞪大眼睛挑优点 不要吝啬赞美 赞美要发自内心 赞美要及时 赞扬要公平 当众赞美要得体
16、,73,工作再设计,工作 充实制,工作 扩大制,工作 自治制,工作 轮换制,参与 管理制,把整项工作交给一个人或一个小组去干，其工作方法和工作 步骤可以自由改进，只提出最终要求。这种做法使员工学会 新的技能的同时唤起了他们的工作热情,训练员工对各方面工作有所了解，以增加执行任务的范围， 使员工有机会运用更多的知识与技能，来适应工作的需要， 既可增加产量，也可使员工对工作更为满意,为了解除工作单调乏味对员工的不良影响而实行，如有的 工作要每一到二小时轮换一次，有的是一到二个月轮换一 项新的工作,目的是为了发挥员工的主观能动性，增加责任感，在具体 实施中，通常由工会选举员工代表参政或加入董事会，董
17、 事会上员工代表可以随时提出意见并参与决策,让员工自己各处室螅民，让工作小组自己负责日程安排和 工作分配，管理者以教练或顾问的面目出现，以此给员工 一种使命感，使之用积极性和创造性去完成工作,74,良好的组织精神,良好的组织精神是有效地激励全体员工的重要表现。具体表现形式如下：,员工表现出对公司的热情 强烈的竞争意识 员工参加或支持公司以外活动的愿望 对组织成就的自豪感 员工对公司信誉、公正和质量的员工对与其他员式合作及互相帮助以完成组织任务的准备 认为公司是该领域第一的信念 较低的员工流动率,75,创造良好的组织精神,对新进员工施以方针性教育，包括公司的历史、成果和现期目标的解释,建立组织的精神目标,利用各种形式、符号和口号发展“第一流组织”的意识,生产使员工感到自豪的产品,使组织成就得到社会的承认，确保它们被公众正确认识,运用各部门之间的竞争来加强整体工作观念,76,职业经理关于激励的四项反思,太忙，视而不见,金钱是万能的？,有没有为员工提供成长空间,令员工快乐等于花费多？,领导的奥妙在于如何激励 每天反复做“激励”这件事 建立一套正确的激励理念,三种产生激励的神奇力量,五种激励的简单方法,把简单的事情做到极致就会创造奇迹,认可 奖励 提高自我价值 每天都要说激励的话 大赞美中夹小批评（三明治式）,