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1、2019年2月26日星期二,薪酬与考核解决思路 及方案框架,九略顾问公司 王辉,Ninesage,仅供内部，严禁外传,2,考核 目前考核方面亟待解决的问题 方案设计的出发点和目的 绩效考核方案框架介绍 薪酬 目前薪酬体系中存在的关键问题 方案设计的基本思路 薪酬方案框架介绍,本次沟通的主要内容,3,目前考核方面亟待解决的问题,考核体系不健全 考核无明晰的参照依据，考核标准不明确 考核结果上下浮动比例过小，达不到激励员工的目的 由于管理幅度过宽等原因，考核者不能充分了解被考核人的实际情况，考核流于形式 考核结果用途过于单一，考核的根本目的不清晰，使考核仅仅成了绩效奖金核发的工具,4,构建完善的绩
2、效考核体系，科学选择考核指标，明确指标评定标准，合理设立考核关系，达到准确、公平、公正的评价员工过去特定时段内贡献的目的 拓宽考核结果的使用方向，使其与员工的晋职、晋级、培训以及福利方案选择等多种激励手段挂钩，让员工体会到自己的工作行为、工作成果受到注意、肯定、赞赏、和奖励 通过提供让员工学习和效仿的优良行为模式，引导员工行为，促进员工达成未来的绩效期望,设计方案的出发点和目的,5,行为事件考核技术 印象评判技术 静态考核技术 员工比较考核技术,考核采用的主要技术方法,6,绩效考核方案框架,7,绩效考核方案框架 部门考核,考核内容 1.1一线部门（OTC营销部、制造事业部、采购部、研发部） 关
3、键业绩指标 权重为 0.7 部门职能 权重为 0.3 1.2 二线部门 以部门职能考核为主 根据实际情况辅助以关键业绩指标 权重根据实际情况确定 从以部门职能考核为主，逐步过渡到以关键业绩 指标考核为主,8,周期与方法 2.1 月度考核 量化的部分以规定的方式计分 定性的部分以部门负责人自评和上级业务主管评价 为主，建议权重分别为0.35和0.65 2.2 季度考核 量化的部分以规定的方式计分 定性部分的评价包括部门负责人自评、上级业务主 管评价和其它平行部门负责人评价三个维度，权重分别人0.3、0.4和0.3,绩效考核方案框架 部门考核,9,考核结果使用 3.1 建立有效的绩效反馈过程，帮助
4、部门和部门负 责人提高工作绩效 3.2 作为一级部部长工作业绩得分 3.3 作为部门员工绩效成绩调整系数核定的基础 一般员工 绩效调整系数中心得分员工人数/员工考核得分 中心正副主任 绩效调整系数 一级部部门得分中心数/中心得分,绩效考核方案框架 部门考核,10,绩效考核方案框架 员工考核,考核内容 1.1 考核依据 工作绩效考核依据经上级主管确认的工作计划 其余部分的考核依据是员工所在岗位的职位说明书 1.2 考核内容分类 工作绩效部分的考核指标 个人素质考核指标 能力考核指标：包括专业能力和管理能力 工作态度指标,11,1.3 考核指标的权重建议,绩效考核方案框架 员工考核,12,2.考核
5、程序 2.1 周期与方法,绩效考核方案框架 员工考核,说明： 每月进行工作绩效考核，考核主要采用员工自评和上级评价的方式进行，权重分别为0.35和0.65； 高管层的半年度考核包括全部考核内容，进行360考核，自评、上级评价、平行部门评价和下级评价的权重分别为0.2 、0.4、0.25和0.15 其余人员的季度考核包括考核的全部内容，中心副主任以上人员采用 360评价，权重同上，员工考核办法参照第1条执行,13,2.2 绩效考核分数的核定 2.2.1 月度工作绩效及员工季度考核分数 得分(自评分0.35上级评分0.65)调整系数 2.2.2 中心副主任以上员工季度/半年度考核分数 得分(个人自
6、评分0.2上级评分0.4+部门评分0.25下级评分0.15)调整系数 2.3 体系建立充分考虑不可控因素的影响 2.4 建立考核投诉机制,绩效考核方案框架 员工考核,14,考核结果使用 3.1 协助、引导员工提高工 作绩效 3.2 作为绩效工资核定的依据 3.3 作为员工晋升、晋级的依据 3.4 作为员工培训的依据 3.5 作为激励方案执行的基础,绩效考核方案框架 员工考核,15,历次薪酬调整只注重解决局部问题，造成整体失衡 定岗、定级无参照标准，操作难度大，随意性强 由于员工升、降薪的标准不明确，形成实际上的薪资冻结，员工薪酬与企业效益脱钩，无法调动员工的积极性 薪酬的核发方式不甚合理，形成
7、了惩罚负激励状态 现行各工资体系之间缺乏必要的对应关系，封闭了人才在企业内部流动的通路,目前薪酬体系中存在的关键问题,16,影响工资方案制定的主要因素,企业外部因素 全社会劳动生产率 国家政策和法律 居民生活费用 劳动力市场供求状况 企业内部因素 企业支付能力 工作本身的差别 员工自身的差别 企业文化,17,方案设计的基本思路,通过薪酬规划，形成对员工行为的引导，保证企业发展所需人才的吸引和积淀 工作绩效优异的人员，使其薪资处于中上以至优的水平 工作绩效处于平均水平的人员，使其薪资处于中等偏下的位置 工作绩效低于平均水平的人员，使其薪资处于底层 体现为符合“人才价值观”的能力和业绩付酬的理念
8、对不同体系岗位按照不同的标准付酬 充分考虑企业现状，避免因方案实施问题给企业带来过大的冲击和变化,18,薪酬方案框架 薪酬体系结构,生产计件 薪酬体系,管理系统 薪酬体系,研发系统 薪酬体系,营销系统 薪酬体系,形成对应关系,按照岗位价值付酬,按照能力付酬,按照业绩付酬,按照业绩付酬,19,薪酬方案框架 研发系统薪酬构建方案,突出为能力付 酬的理念,引导研发队伍员工 通过能力的提 升获得更高的待遇,为企业中高素 质员工打通职 业生涯通路,20,薪酬方案框架 管理系统薪酬调整方案,薪酬,21,薪酬方案框架 管理系统薪酬调整意见,各部分占总体收入的建议比例（）,22,职务工资决定因素 岗位责任 工
9、作任务的难度 工作结果对企业的重要程度 对任职者要求的高低 其它 采用要素计点法对决定因素进行评估 组建岗位评估委员完成岗位评估工作，参加人员建议为高管层人员 根据评估结果形成各岗位薪点值,管理系统薪酬 职务工资决定因素,23,管理系统薪酬 年功工资核发办法,说明： 考虑到从事相关工作的时间长短绩效贡献度不同的情况，采用不同的年功计酬比例或数额； 年功工资的核发基础是员工在公司的工作年限；,24,核发原则 绩效工资与企业的整体绩效、部门绩效和个人绩效的评价结果挂钩； 建议核发办法 一般人员绩效工资（个人得分30+所在部门得分40所属一级部得分30）标准绩效工资绩效工资核发系数 二级部负责人绩效
10、工资（个人得分25+所在部门得分45所属一级部得分30）标准绩效工资绩效工资核发系数 一级部副部长以上人员绩效工资（个人得分40+所在部门得分60）标准绩效工资绩效工资核发系数 一线部门和二线部门的权重应有所区别,管理系统薪酬 绩效工资核发办法,25,管理系统薪酬 绩效工资核发办法,建议的绩效工资核发系数表,目的 强化对业绩良好人员的奖励，树立员工仿效的典型,26,每年董事会根据企业经营效益状况决定年终奖金的总额： 董事会决定总裁、付总裁奖金数额 总裁决定一级部副部长以上或同等级别人员的奖金数额,及各一级部奖金总额 一级部副部长以上决定所辖二级部部门及部门负责人奖金数额 中心正副主任负责本部门
11、内的奖金分配 年终奖金核发采用背对背方式,管理系统薪酬 年终奖金核发办法,27,普调 基于通货膨胀、物价指数、生活水平等实际情况作出决定。 根据考核结果进行的调整 根据核定的薪资调整总额和员工的考核成绩作为薪资调整的标准,管理系统薪酬 基本薪资调整方案,策略性调整 人力资源部根据企业发展战略、经济局势变化、行业兴衰周期等等因素对现有薪酬体系的调整。,28,目的 增强薪酬支付方式的灵活性，弱化员工对现金付酬的关注程度 合理利用税务筹划手段，提高工资费用的使用效率 强化企业对核心层人员的凝聚力 原则向绩效优异人员倾斜 具体方案 旅游度假计划 带薪脱产培训计划 特别商业保险奖励计划 住房补助、交通补助计划 其它福利计划,管理系统薪酬 多元化福利方案,29,薪资发放方式 试工期一线操作人员采用按日计薪；其余人员采按月计薪 绩效工资的发放，每月发放核定绩效工资的80（建议比例可调整），每季度根据季度考核结果足额发放 高管层人员的薪酬体系 管理层期权方案 年薪制 董事长/总裁基金 采用多元化福利体系作为薪酬体系的补充方案,管理系统薪酬 其它,30,谢 谢,