银行中高层管理者执行力提升训练.ppt

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1、1,主讲 : 钟 锐 2014年2月22-23日,银行中高层管理者执行力提升训练,2,钟锐 先生简介,实战派职业能力提升专家,长期专注于咨询培训领域,经管类畅销书作家,杠杆营销创始人,12年管理咨询培训经验 7年外资及名企工作经历 已帮助数百家企业提升绩效 可信赖的咨询型培训专家,经理人管理技能提升 团队执行力提升训练 职业化训练、团队建设 高效沟通、情绪与压力管理 职业生涯规划、时间管理,畅销书 培训游戏金典 畅销书 麻雀变凤凰 南方企业家、成都商报 等数十家媒体做过专访或报道,致力于帮助企业在6个月或更 短时间内实现业绩倍增 长于将客户心理学融入营销实 战，快速提高成交率,3,学习中的角色

2、与收获,4,4,你看到了什么,5,课程大纲,第一单元 执行的基因：商业人格 第二单元 执行的核心：结果导向，打造执行人才 第三单元 执行力系统：结果、责任、检查、激励 第四单元 用高效工作法，提升团队执行力 第五单元 提高团队沟通协作效率，提升团队执行力,6,执行的基因商业人格,第一单元,什么是执行、执行力、团队执行力?,执行,就是把目标变结果的行动! 执行力,就是把目标变结果的行动能力! 团队执行力,就是实现公司战略目标的组织能力！,很多管理者有这样的困惑,很多管理者都有这样的困惑： 1、自己在时下属表现积极，自己不在时下属表现为另一个样； 2、制定的目标、计划，或分配的任务推进不下去； 3

3、、下属每天似乎都很忙，但工作的效率和效果却不高； 4、出了问题，相关的部门或负责人总是在推卸责任； 5、到了约定的期限，下属拿不出成果，却总是一大堆理由； 6、下属经常会抱怨、指出问题，却鲜有主动积极解决问题的人； 7、遇到难题，下属总是向上级请教，自己不承担责任？ 8、遇事先讲面子，不讲原则；不坚持制度，而看别人的脸色行事？ 9、。,研讨：,每位管理者写出目前工作中执行方面经常出现的问题（3条以上），然后在组长的带领下讨论出，最常出现的执行难题（5条以上），最好提供具体的案例！ 时间10分钟,造成执行难的原因,为什么执行难，依赖人格是根源 例：一位员工提前下班，被主管看见后批评，却不服气 春

4、节放假，初七上班，却总有人迟到未归 含糊文化，不量化是因为不敢承担责任 例：某饮料厂在南方建分厂，迟迟不能竣工，完工时间“大约在冬季” 含糊语言：估计、也许、大概、差不多、应该是、好像是、可能 上级交代任务含糊：“你懂我的意思了吗，不懂，好好悟一下” 面子文化：客户的面子才是大面子 例：食品厂规定戴口罩，在某次抽检中，检查员发现自己师傅违规，碍于 面子没处罚，结果在市里抽检中，因违规，被罚2万元,执行的基因商业人格,职场中的三种人 1、打工者（执行力最差） 2、职业人 3、职业经理人 执行的基因：商业人格（职业人）,12,执行的核心 结果导向，打造执行人才,第二单元,执行的导向：结果导向,什么

5、是结果呢？ 1、订单与回款，就是销售人员要的结果； 2、产品出厂合格率100%，就是质检员要的结果； 3、产品按质按时交付，就是生产工人要的结果； 4、开发出客户需要的产品，就是技术人员要的结果； 5、按时提交准确及时的财务报表，控制预算，就是财务要的结果； 6、无安全事故，就是安全员要的结果； 7、聚焦公司战略，实现部门业绩目标，就是部门经理要的结果； 8、完成董事会确定的目标，就是总裁要的结果。 企业靠结果生存，每个小结果的累积，最后成就了公司的大结果。,执行的黑洞,发传真是任务，收到清晰完整的传真是结果 挖坑是任务，挖井是结果 投篮是任务，投中是结果,结果是三有，任务是三事,结果是三有：

6、有时间、有价值、有考核 1、有时间就是要有结果完成的最后期限，什么时间完成要清楚 2、有价值就是结果一定是客户想要的，客户认可的结果才是有价值的结果； 3、有考核就是结果可以看得见，摸得着，你说完成结果了，要拿出来让大家看到，人们不相信你说了什么，而是相信你做了什么，做出了什么结果。 任务是三事：完成差事、例行公事、应付了事 1、完成差事领导要办的都办了； 2、例行公事该走的程序都走了； 3、应付了事差不多就行了。 对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责，就是做任务。,16,一段秘书的做法：发通知 二段秘书的做法：抓落实 三段秘书的做法：重检查 四段秘书的做法：勤准备 五段秘书的

7、做法：提前量 六段秘书的做法：做记录 七段秘书的做法：发纪录 八段秘书的做法：查执行 九段秘书的做法：做流程,如何做出超越期望的结果,做结果的两种思维训练法,结果外包法 我们应该强调，在公司，无论是谁，只要领导指派了，只要自己答应了，承包关系就确立了，用外包的思维做结果，做不出客户满意的结果，就没有理由和资格要钱，团队的每个成员，都要像商人一样，像承包项目一样，去努力地追求结果，直到完成，我们的执行力与组织效率将大大上升。 底线法 做结果，上有完美的结果，中有合格的结果，下游底线的结果。底线结果算然不好看，但是太重要了，因为底线结果，是一切结果的大前提。没有底线结果，其他一切结果都不成立，都没

8、有存在的意义了。 思维训练：公司组织春游植树，负责人忘了带树苗；应聘面试者，忘了先看相关证件；请客吃饭，忘了带钱包；出差上飞机，忘了带身份证；拜访新客户，忘了带名片,做结果的几种好方法,承诺法 （坚决不当三拍之人：拍脑门、拍胸脯、拍屁股） 什么是承诺法？就是放你发出一个指令或要求的时候，要求对方重复一遍，承诺一下，以此来强化对方的责任意识，增加对方执行的成功几率。 案例：销售经理让每个人定计划，明确奖惩措施 分解法 如果上级下达了一个任务，可是我们认为完成有困难。一是结果太大，二是时间太长，三是牵扯的人太多，四是不确定因素太多，这时候就可以用分解法。 案例：上级要求你的部门在半年内将成本降低3

9、0% 重点法 每个人每天都要做很多结果，这就需要找重点，按照重要和紧急将事情进行分类，遵守20/80法则。,19,持续提升做结果的能力：专业,专业是知识，外行看热闹，内行看门道 案例：月收入3000和月收入8000的出租车司机 专业是技能，公司业务是技能，公司管理是更高的技能 案例：药店中隐藏的销售高手看她如何卖产品； 管理者的价值体现在他人身上 专业是态度，精益求精是专业精神的核心,持续修炼做结果的心态：敬业,责任,专业,敬业 精神,感恩,道德,激情,积极,忠诚,21,执行力系统 结果、责任、检查、激励,第三单元,22,执行管控四步骤,第一步：布置工作要遵循结果导向 第二步：责任要具体落实到

10、人 第三步：定期或不定期地检查评估 第四步：随时奖罚或激励,3,23,第一步：布置工作以结果为导向,如何做到结果导向 要做到结果导向，第一步就是在每天每次的工作安排中，让下属明白这件事的结果是什么，并且大胆直接要求下属给结果。让下属明白，在公司里，我们要的不是做事，而是做事后的结果。 上级和下级经常都会郁闷 1、上级郁闷：因为下级不能给他想要的产品或服务，即结果； 2、下级郁闷：不知道上级想要什么，以为自己尽力就可以了。 案例 1、为什么下属总达不到满意？ 2、20万增值税的损失，谁的责任？ 3、为公司购买火车卧铺票，没票了，怎么办?,24,执行中要警惕的,态度不等于结果， 没有结果，拼命、苦

11、劳、加班都白费 案例研讨： 公司要参加某国际展览会，需要印制新宣传手册，项目负责人却突发疾病住院。在时间紧迫的情况下，王大拿主动请战，连续加班三天，终于赶制完成。拿到一千册成品后，你突然发现，王大拿犯了一个错误，把宣传册封面上的公司名字打错了一个字，只能重印封面。重印封面要多花3000元钱。按公司相关规定，对王大拿造成的损失，要罚个人1000元钱。 如果你是上级，是否处罚？,25,第二步：责任要具体落实到人,结果导向，让员工明确了做正确的事。但懂得了做正确的事，却不一定就能把事情做好。把事情做好，取决于员工对这件事情的负责任程度。那么如何才能做到责任到人呢？ 责任经常被稀释：人越多，责任越少

12、例1：某科技公司网站上的咨询电话错了，领导说了，却没人改 例2：某老人在街头被摔倒，多人围观，却无人上前营救 例3：一名歹徒仅用水果刀就打劫了全车乘客。,重要事情=大家做 大家做=人人做,大家做=别人做 别人做=我不做,领导逻辑,员工逻辑,责任稀释定律,如何防止责任被稀释,解决方法就是要把责任明确到某一个人的身上，并且告诉他，这事很重要，要是误了事，唯你是问。,28,下面考考你,请判断以下做法是否触犯了“责任稀释定律”？如果触犯，会有什么后果，应该如何修正？ 1、销售经理在月初的业绩动员会上强调说：“上个月我们部门的业绩不好，这个月我们部门要加油，努力突破100万元。” 2、企划部经理说：小王

13、、小李、你们俩把这个方案写一下，下个星期一交给我。,责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。,“猴子”的定义：下一个问题，或下一个步骤，下一个行动，下一个措施。,责任是一只猴子，不小心就背上了,两个案例：抛猴子,案例1： 一个下属过来问，说碰到一个问题，是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天客户打电话过来说，80万太贵，只能50万，然后问，领导你看这事怎么处理？ 你要怎么回答？ 案例2： 经理在大厅里遇到了他的下属小王，以下是他们的对话： 小王：经理，早上好！ 经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？

14、小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？ 经理：我考虑考虑，一会再告诉你！ 小王：谢谢经理，再见！,事先明确：责任在你； 小心提问：原则指导； 角色界定：慎用“我们”； 善用成就感：让员工愿意主动背猴子。,猴子管理的四大法宝,在没有检查的情况下不要相信任何承诺！,“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”！,IBM前CEO 郭士纳,第三步：定期或不定期检查评估,检查就等于说：我不相信你！,先小人，后君子，大家都是君子！,检查的

15、逻辑：先小人，后君子,34,检查评估的方法,自检，检查评估的基石，是最好的检查 要自检，就要不定期他检,1.公开系统:,2.公正系统:,3.实效改进系统,事实数据报表系统,KPI,根本原因, ,对事不对人质询系统 以事实为依据，以结果为导向； 对事不对人,改进：每天进步一小步 质询会报告，改进措施承诺； 日结果反馈汇报,三大系统打造检查平台,1、结果；2、奖惩；3、改进措施；4、新承诺 围绕结果进行质询，是执行管控中最为关键的一个部分。 质询体系从高层中做起，高层统一写周计划，每周进行结果完成情况质询。高层质询要传递压力，围绕贯彻公司的经营要点进行质询。,公正系统：质询会,哦，不让讲理由？。,

16、行 为,遭受挫折,行为强化 产生新的需求,行为抑制， 甚至消亡！,驱动力,内在需求/外在诱因,即时激励,得到鼓励,对的行为,错的行为,第四步：随时奖罚或激励,海豚如何赢得喝彩？,即时。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣而且可能留下隐患。在企业管理“等待能够产生仇恨”，所以我们讲，要及时地对好的行为给出评价，给出激励。 明确。应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？,奖罚或激励为什么要即时,一、传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！你马

17、上想要什么，你就立刻奖励什么！ 二、摆明是非态度：详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为，重要的要让员工看到公司在鼓励什么，反对什么，要建立黑白分明的是非界限。 三、找关键行为，形成集体记忆：企业的执行力最终体现在员工的行为上，一方面要树立榜样，通过活生生的例子把公司鼓励的行为迅速传播到整个公司。一方面要放大痛苦，让整个公司对某种”恶行”感到耻辱！让大家形成集体记忆！,即时激励对企业的三大好处,韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也有给小时工的。 每次韦尔奇从文件夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿，就有便签通过传真直接传给雇员。两天后，便有原件邮寄到他手中。写这些便签的目的就

18、在于鼓励、激发和要求行动。,我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。 杰克韦尔奇,韦尔奇的第一推动：写便签,通过高层第一推动，传达战略意图,1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工商、税务、电力或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。,通过表达是非态度，明确好坏标准,背景： 张瑞敏当时要求所有的人都来参观，然后要求谁做的这个冰箱，谁自己把它砸掉。许多老工人都伤心的流下了眼泪，因为那个时候，工厂都

19、开不出工资。 目的： “ 如果便宜处理给你们，就等于告诉大家，可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天是760台，后天是7600台，砸冰箱就是要告诉海尔人，我们提倡什么？反对什么？” 结果： 对“制造不合格冰箱”这种行为的处罚就是亲手把冰箱砸掉！通过这种负激励使海尔获得了对质量原则和用户原则的坚守！最终造就了海尔今天的成功！,张瑞敏砸冰箱,真的吗?查一下通话记录!,高层周质询： 一位经理说某天为一件工作和相关部门打过2次电话沟通过，总经理当场和他确认是否确实打过、具体几点打的、谁接的电话，然后让办公室主任会后到电信局查通话记录。 结果发现那位经理撒谎，罚款1000元，通报批评！,通过放大关

20、键行为、形成集体记忆,客户价值（创造、损害） 公司业绩（改善、降低） 企业文化（弘扬、损害）,你的公司应该鼓励什么？反对什么？,49,用高效工作法 提升团队执行力,第四单元,50,工作中常犯的错误,51,需求是企业工作的出发点,为什么要重视需求 需求是企业工作的出发点，几乎所有的企业工作活动，都是以满足某项需求为起止点。无法满足需求，就意味着这项工作无法创造价值。 需求多种多样，如何分类 1、从需求的出发者来划分，分为企业的组织需求和管理者的个人需求 2、从需求的呈现状态来划分，分为显性需求和隐性需求 案例分析 1、钟锐买笔记本电脑的经历 2、某公司准备上市，销售经理制定了年度大规模促销计划，

21、到年底，公司整体业绩上升150%，本想接受表彰，却受到了老总的批评。 3、某讲师想出书，但几家出版社都拒绝出版，负责此事的人找到了钟锐,52,挖掘需求的五件法宝,找出期望,背景分析,读懂资料,主动换位,确认需求,53,法宝之一：找出期望,期望是什么 期望是指人们对每样东西提前勾画出的一种标准，达到了这个标准，就达到了期望值。领导或客户在提出具体需求的时候，他心中已经有了一个期望，有了一个理想结果的轮廓。挖掘需求，就是把这张理想中的蓝图复制下来。 期望分为两类 客户或领导的期望分为两类：个人期望和组织期望。 案例点评 1、详细内容见下页PPT 2、我们来看一段销售经理和客户采购负责人的对话，通过

22、讨论的形式，分析一下采购科长的组织期望和个人期望。,出力没讨到“好”,近期公司连续接到员工匿名举报，说内部有员工串通供应商从采购中拿回扣。公司领导非常重视，责成审计监察部欧阳部长尽快调查情况，如情况属实，要严惩不贷！ 欧阳部长立刻带着下属投入 了工作，他通过明察暗访，几经周折，弄清了事情的来龙去脉：后勤部需要采购一批办公用品，负责此事的宫子龙，采用围标的方式，事先串通3家供应商，确定好报价，然后提交给采购部门去做投标。结果采购主任只履行了正常的招标程序，最终确定的供应商平均供货价格比市场价高出35%左右，宫子龙得到了一笔不小的好处费。 查明真相后，欧阳部长按照公司的相关制度，追回相关费用之后，

23、将宫子龙开除，并通报全公司，希望所有员工引以为戒。 顺利除掉蛀虫后，欧阳部长就等着领导表扬嘉奖，结果在公司管理例会上，却受到了总裁的批评。 讨论：你认为总裁为什么批评欧阳部长？ 总裁说：此事的处理，虽然完成了员工举报部分的处理，追缴了回扣，处理了当事人，但只完成了10%。此事说明我们再采购审批环节上有管理漏洞，审计监察部应该会同采购部门、法务部门一起，从事件中汲取教训，举起反三，修订公司的采购制度和流程，从制度上确保此类事情不再发生。,55,法宝之二：背景分析,为什么要做好背景分析 领导或客户提出某项需求，肯定有一定的原因，这个原因就是背景。他们在提出需求的时候，可能不会把需求背后的原因讲出来

24、。 这时候就需要你去深度挖掘需求的背景，做好背景分析，这样才能把握领导或客户的需求，保证方案有的放矢。 案例点评 1、某民营企业新聘了一位副总，老总在欢迎会上，当众盛赞副总的辉煌经历和MBA学历，老总交给副总的第一件事是重设组织架构，但令副总郁闷的是，自己的方案屡次得不到通过，后来，还是一位高人指点了副总。 2、某企业在该县营业收入排名第一，一次座谈会上，县长对这家企业的董事长说：你们能不能在三年之内冲进“十亿”俱乐部，如果可以，这可是咱们县的荣誉。,56,法宝之三：读懂资料,为什么要读懂资料 很多企业的内部工作都是依靠书面传达的，传达工具包括文件、信函、通知等，领导的很多需求也是通过这些文字

25、来传递的，所以管理者要读懂这些资料，挖掘字里行间的关键需求。 案例点评 县政府有关部门下发书面通知到某化工企业，说明下月来企业做环保检查，要求企业对环保设施、环保执行情况进行自查，保证检查的效果。 环保部长快速浏览完通知，就随手放进了抽屉，随后安排下属，准备接待工作，并亲自去买了礼品。,57,法宝之四：主动换位,要主动换位思考 在工作中，很多人习惯从自己的角度出发，思考问题，处理问题，但在挖掘需求的工作中，如果不能够主动换位思考，不从对方的角度思考问题，就很难获得好的结果。 案例点评 1、领导需要的不是一堵墙 2、空运反比陆运慢，焦急的经销商，投诉了销售经理 3、本应即征即退的20万税款，却损

26、失了，谁担责,58,法宝之五：确认需求,确认需求是挖掘需求过程中的关键动作 1、凡是能做到主动与对方确认需求的，一般都是高手。 2、在挖掘需求时，一定要学会去确认，认真倾听、记录重点，条理清晰地复述，向对方确认，如果有疏漏或理解错误，立即请对方纠正和补充。 案例点评 总经理向行政经理布置一具体项工作，要求他在下周五订一个五星级酒店的包间，安排好车辆，宴请一位刚下飞机的外地客户，并安排在酒店下榻。 总经理讲完后，行政经理对总经理说：您是不是要求了这5点: 1、选择一个合适的五星级酒店 2、下星期五晚上在这个酒店定一个包房，并点好菜 3、在这个酒店给客户定一个套间，公司付费 4、安排车辆和人员周五

27、到机场接客户 5、只有您本人参加宴请？,59,警惕：挖掘需求时的认识误区,误区一：建议就是需求 案例：公司要在夏季召开客户大会，关于在什么地方召开，总经理对负责人说了一句：“一定要找一个凉爽，有吸引力的地方，比如呼伦贝尔草原。” 误区二：“你看着办吧”就是没需求 下属请示工作，领导因为忙，经常说一句：你看着办吧。简单的五个字，看起来好像领导给了你授权，让你定计划，定方案，如果这件事不是鸡毛蒜皮的小事，请记住：领导没说需求，不代表没有需求。,60,管理者高效工作五步法,61,管理者常接到以下类似工作任务,当管理者接到以下类似的工作任务，特别是针对那些在限期内必须完成的紧急任务时，该如何入手？ 市

28、场竞争日益激烈，公司要求你所负责的研发中心在本年度开发上市数个新产品，以寻求新的市场机会和利润增长点。 在最近几次抽检中，某产品质量屡次不达标，公司派你担任攻关小组的项目经理，限期解决产品质量下降的问题。 公司计划在上海和广州各成立一家分公司，总经理安排你负责上海分公司的筹建工作，并尽快起草方案报批。 为迎战金九银十销售旺季，公司决定对各地销售队伍进行鼓舞士气、提高销售技能的巡回培训，你所在的HR部门全面负责本次培训。,62,如何制定工作方案,全面、有效的信息收集与分析是制定工作方案的基础 要制定一个有效的工作方案，不能闭门造车，除了挖掘需求外，还必须对内部和外部的信息进行充分的收集、整理和分

29、析。 内部信息包括： 在公司或部门内能收集到与此项目相关的信息。比如以前是否开展过类似项目，如果有，曾经的方案是什么？有何成功或失败的经验？公司内部哪些人有相关的经验，他们曾经承担过哪些工作角色？等等。 外部信息包括： 一方面包括宏观信息，如行业发展趋势、市场热点透析、竞争对手分析等；另一方面包括微观信息，如其他公司或竞争对手在遇到此类问题时的工作方案是什么？有何亮点与不足？方案实施效果如何？行业内是否有精通此项工作的专家，能否向他咨询专业的意见？,63,制定工作方案的逻辑结构,64,工作方案示例（思维导图）,65,管理者高效工作五步法,66,管理者可能都遇到过类似的郁闷,领导布置一项工作，你

30、费劲心思，赶制了一整套解决方案，去跟领导请示，结果领导一句“没感觉”就把你打发了，你在想工作是否还要继续下去？ 关于项目的下一步具体工作计划，已经发给上级一周了，到目前也没回复，你说领导是同意了、反对、还是根本没时间看？ 公司10周年庆典的外部会议公司，你已经找了5家，分别跟每家都谈了不止3次，让人家报方案就报了若干次，可领导到现在也不决定选哪家？ “我们这工作没法干，凡是需要请示领导的事情，领导一律不明确表态，都是嘻哈答应着，就是不给具体指示，你说这活怎么干？“ 以上这些场景，相信不少管理者或多或少都遇到过，直接上级针对你提出的方案、请示、都存在着决策上的拖延、不回复、回避等情况，没有明确的

31、指示，你自然不敢轻易行动。 你不免问：怎么上级做个决策就这么难呢？,67,请上级决策前的自问预演,68,有助于上级快速、准确做决策的技巧,同样的决策方案，不同的人去找上级决策，决策速度、效率和结论可能大相径庭。不要认为决策是上级单方面的事情，你仍然有很多功课可以做，掌握了技巧，可以帮助上级快速、高效地做出正确的决策！,69,管理者高效工作五步法,70,工作中经常发生的意外,想想你的工作中是否常会出现类似的意外情况： 你精心准备的一次员工大会，因为会场音响设备突发故障而变成了无声电影，近百名员工与领导在会场内静静的等待抢修设备。 明天要召开经销商会议，你突然发现因没有对客户的随行人员进行统计，来

32、宾人数大大超出了酒店的接待能力。 作为公司的产品经理，新产品即将上市，但质量部发现产品说明书与包装上的文字内容与产品性能不符，需要重新设计、印制。 作为管理者，我们都对工作中可能发生的各种意外深恶痛绝，对一些重要场合可能出现的意外更是提心吊胆。其实，工作绝大多数所谓的意外，都来源于我们思考和行动的不周全！,71,用任务分解法实现精细执行,任务分解法，就是把每一个工作目标分解为若干项任务，再把每一项任务分解为若干项具体的工作，继续每一项工作分解为具体的行为活动，直到不能再分解为止。 任务分解法，核心意义就在于帮助管理者对实现目标过程中需要开展的每一项（包括工作成果、责任人、完成时间）都做到心中有

33、数，从而有条不紊地跟进，检查各项工作的完成进度和质量，及时发现存在问题，杜绝工作漏项。通过精细执行，达到预期成果！,目标,任务,活动,72,73,任务分解后要跟进检查,在任务分解完成后，管理者最重要的工作是根据方案，对每一项活动进行跟进、检查，重点放在以下方面：,74,管理者高效工作五步法,75,总结复盘是必须的吗,柳传志： 企业要想提高谋定而后动的能力复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地剖析自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高！,总结复盘要达到的目的（总结不能走过场） 1、不再犯同样的错误 2、为了总结规律和固化

34、流程、优化流程 3、为了传承经验和提升能力（个人有记忆，组织没有记忆）,76,如何进行工作的总结复盘,1、回顾目标 - 当初的目标是什么 - 确定的里程碑事件,2、评估结果 - 与目标对比，工作亮点 - 与目标对比，工作不足,3、分析原因 - 成功因素（主观、客观） - 失败因素（主观、客观）,4、总结规律 - 总结经验与规律 - 确定后续行动计划,77,提高团队沟通与协作效率 提升团队执行力,第五单元,执行效率与团队成员的沟通协作水平紧密相关： 1、 上级是否懂得高效任务分配，就决定了下属的执行效率 2、 下属是否懂得主动汇报与回复、解决问题，就决定了上级的工作效率 3、 部门之间是否懂得强

35、化合作节点，重点解决协作难题，就决定了部门之间的配合效率,执行效率与沟通协作能力紧密相关,79,团队高效沟通与协作的要素,推动日程 （事） 强化关系 （情） 分享见识 （推进）,高效沟通的基本原则,高效沟通的基本原则： 1、高效沟通的先决条件是和谐气氛。 2、有效果比有道理更重要。 3、沟通的方式不能一成不变,最灵活的人最能影响大局。,81,高效沟通的三项核心技能,高效沟通与协作的 三项核心技能： 1、倾听 2、发问 3、表达,沟通与协调对象,向下沟通与协作,(一)准确传达任务意图 例1：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参

36、考。” 例2：市场部王经理将布置老客户答谢活动会场的任务交给了主管小刘，要求他在星期五完成会场布置。小刘接到任务后，就把三位下属找来，当面告知如何布置会场，并交代他们着手准备。 星期五下班前，王经理来到会场，很不满意的对小刘说,向下沟通与协作,1、态度和蔼，用词礼貌,2、让部下明白这件工作的重要性,3、共同探讨，让部下提出疑问,(二)如何使部下积极接受任务,(三)执行前，要下级复述任务内容,向上沟通与协作,上级委派任务,定计划,执行,目标是否清楚,确定目标,定计划,执行,是,否,向上沟通之请示汇报,1、在工作进行中及时向上级反馈进展情况,2、向上请示：多给选择题，少给问答题,3、在工作完成后，

37、及时总结汇报（复盘：知识管理）,跨部门沟通协作的策略,树立“内部顾客”的理念 知己知彼，多了解其他部门的运行情况 利用两种沟通形式（正式、非正式沟通） 举办各种团体活动，增进了解、互通情感,最后一点：工作中别忘了赞美,每一份关系中，都有一个看不见的情感储蓄账户。赞美是打开对方心门的钥匙、是最有效的增进关系建立信赖的方式之一，赞美可以迅速拉近双方的距离，创造和谐、融洽、轻松、易于沟通的的氛围。 赞美秘籍1：赞美的具体化 赞美秘籍2：从否定到肯定的评价 赞美秘籍3：见到、听到别人得意的事，一定要赞美。 赞美秘籍4: 及时指出别人的变化 赞美秘籍5: 主动和别人打招呼 赞美秘籍6: 主动关注他人需求,89,课程回顾,1 2 3 4 5 6 7,90,90,