专业技术人员绩效管理与业务能力提升(200页).ppt

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1、,专业技术人员 绩效管理与业务能力提升,第一章 绩效管理概述 本章学习要点 * 绩效与绩效管理的概念 * 绩效的影响因素 * 绩效管理的意义 * 绩效管理在人力资源管理中的定位,第一节 绩效 绩效,是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。 绩效是多维建构的，观察和测量的角度不同，其结果也不同。,一、绩效的基本含义 （一）绩效的概念认识 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 随着管理实践的深度和广度的增加，以及人们对绩效认知的立场和角度的改变，绩效的内涵也出现了多元化的解析

2、。,（二）绩效的层次 绩效是有层次的，按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次较低划分为组织、群体和个人绩效。 组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出,1.组织绩效 组织绩效，是组织的整体绩效，是面向整个组织的任务和目标的，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。,2.部门/团队绩效 部门/团队绩效是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。 如果忽视了部门/团队绩效的关注，就可能使专业技术人员只注重个人绩效有关的工作，最终

3、削弱了整个部门/团队的凝聚力和战斗力。,3.个人绩效 个人绩效是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。 个人绩效主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。 个人绩效是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。,组织绩效、部门/团队绩效和个人绩效 三者的关系 尽管组织绩效、部门/团队绩效和个人绩效有所差异，但是三者又密切相关。 组织和部门/团队绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，无所谓组织和部门/团队绩效。 从绩效评价的角度看，离开组织、部门/团队绩效的个人绩效是毫无意义的，个人绩效需

4、要通过组织、部门/团队绩效来体现。 因此，组织、部门/团队绩效的管理最终落脚点在于专业技术人员个人绩效管理。,二、四种绩效观 目前在理解绩效的内涵上主要有四种观点： 结果论、过程论、潜能论和全面绩效论。,（一）结果论 “绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 但是，绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由专业技术人员的行为所产生的，同时工作执行者执行任务的机会也不平等。 因此，过分强调结果，会导致追求短期效益及恶性竞争，最终伤害组织的整体绩效。,（二）过程论 “绩效”=“行为” 过程论的基本假设是：行为最

5、终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。,（三）潜能论 “绩效”=“做了什么”+“能做什么” 潜能论将组织专业技术人员个人的潜能、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接专业技术人员过去的表现和未来发展的桥梁。,（四）全面绩效论 优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么） 全面绩效论是对以上三种观点的综合，认为绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程,三、绩效的特点 绩效具有多层含义， 是专业技术人员自身的多种素质因素在特定条件下，通过行为过程转

6、化而来的综合反映， 也是专业技术人员的工作任务、工作技能、工作态度以及工作环境、工作条件等因素相互作用的结果。 因此，绩效具有多因性、多维性和动态性。,（一）多因性 影响绩效的因素有很多，绩效的优劣并不是由单一因素决定，而是受组织内外因素共同作用的影响。 影响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展等；内部因素主要包括组织战略、组织文化、公司架构、技术水平以及管理者领导风格等。 在分析绩效差距时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而更有效的对绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。,（二）多维性 绩效的多维性指的是评价主体需要多

7、维的、多角度地去分析和评价绩效。 对组织绩效，布雷德拉普（Bredrup）认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。 有效性，指达成预期目的的程度； 效率，指组织使用资源的投入产出状况； 变革性，指组织应付将来变革的准备程度。,（三）动态性 绩效的动态性，指专业技术人员的绩效会随时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。 在确定绩效评价和绩效管理的周期时，应充分考虑绩效的动态性，具体问题具体分析，从而确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的及时、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。,四、绩效的影响因素 （一）影响绩效的因素分

8、析 影响绩效的最主要因素可以概括为四个方面： 专业技术人员技能、内部机会、激励效应以及外部环境。 （二）绩效公式 Pf（S，O，M，E） S是指技能，O是指机会，M是指激励，E是指环境。,第二节 绩效管理 一、绩效管理的概念 （一）绩效管理思想的发展 在绩效管理思想的发展过程中，出现了三种不同的观点： 1.绩效管理是管理组织绩效的系统 2.绩效管理是管理专业技术人员绩效的系统 3.绩效管理是管理组织和专业技术人员绩效的综合系统,（二）绩效管理的概念和特征 从人力资源管理的角度而言，绩效管理是通过持续开放的监控和沟通过程来开发团队和个体的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战

9、略意义的、整合的管理流程和方法。 绩效管理的三大特征： 1.绩效管理是着眼于组织整体战略； 2.绩效管理是管理者与被管理者之间的双向式互动行为； 3.绩效管理是一个持续的、动态的循环系统。,二、绩效管理的原则 （一）客观性原则 （二）开放性原则 （三）有效沟通原则 （四）全员参与原则 （五）发展性原则 三、绩效管理的基本流程 （一）绩效计划阶段 （二）绩效实施阶段 （三）绩效评价阶段 （四）绩效反馈阶段,四、绩效管理的意义 （一）促进组织和个人绩效的提升 （二）为人员甄选提供基础 （三）促进管理流程和业务流程优化 （四）保证组织战略目标的实现 （五）提供一个规范而简洁的沟通平台 （六）构建和谐

10、的组织文化,第三节 绩效管理在人力资源管理中的定位 一、绩效管理与工作分析的关系 二、绩效管理与人力资源规划的关系 三、绩效管理与招聘录用的关系 四、绩效管理与培训开发的关系 五、绩效管理与薪酬管理的关系 六、绩效管理与人员调配的关系,第二章 绩效管理方法 本章学习要点 * 了解各类绩效管理方法的内涵 * 掌握目标管理、KPI和BSC的设计方法 * 掌握目标管理、KPI和BSC的操作流程,第一节 目标管理法 一、目标管理法概述 （一）目标管理的内涵 所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些

11、目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。,（二）目标管理的特点 1.明确目标 明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。 在组织中，目标技能的改善会继续提高生产率。,2.参与决策 目标管理中的目标不是单向由上级给下级规定目标，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标。 即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。 因此，目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。,目标管理强调

12、时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。 在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。,3.规定时限,4.评价绩效 目标管理寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。 下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。 管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策专业技术人员对工作的投入，并创造一种激励的环境。,二、目标管理的实施 （一）建立一套完整的目标体系 （二）

13、明确责任 （三）组织实施 （四）检查和评价,三、目标管理法的评价 （一）优点 1.形成激励 2.有效管理 3.任务明确 4.自我管理 5.有效控制 （二）缺点 1.强调短期目标 2.目标设置困难 3.无法权变,第二节 关键绩效指标 一、关键绩效指标的内涵 （一）关键绩效指标的含义 关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），是衡量组织战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，以不断增强组织的核心竞争力和持续地取得高效益。,KPA、KRA KPA（Key Process Area）意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了组

14、织需要集中力量改进和解决问题的过程。 KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现组织整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是组织关键成功要素的聚集地。 KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段。,（二）关键绩效指标的理论基础 KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理。即一个组织在价值创造过程中，每个部门和每一位专业技术人员的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过

15、程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。,（三）关键绩效指标的意义 1.可以将组织的战略目标有效地分解到各个组织部门和个人，使个人目标、部门目标与组织目标之间始终保持一致。 2.发挥战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过程有效地实施组织战略目标。 3.提供客观、公正的数据，可最大限度地规避各级主管因各种人为因素造成价值评价的偏差。 4.能帮助管理者确定工作重点，明确部门的主要责任。 5.可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。,（四）关键绩效指标的原则 关键绩效指标建立的一般原则是SMART（Specific，即，Measurable指可

16、量度的；Attainable指可实现的；Relevent指现实相关的；Timbound指有时限的）。 具体表现为： 1.目标导向； 2.注重工作质量； 3.可操作性； 4.强调输入和输出过程的控制； 5.三个层次责任明确。,（五）关键绩效指标分类 KPI指标根据其性质可分为四种类型： 数字型KPI，如利润额、销售收入等； 时限型KPI，如交货期、投诉响应期、供应周期等； 项目型KPI，如技术开发项目、管理制度建设项目、项目分析等； 混合型KPI，包含以上两种或两种以上性质，如某项目工程既有成本控制，又有工期控制。,二、关键绩效指标体系的设计 （一）确定关键绩效指标的过程 1.建立评价指标体系

17、2.设定评价标准 3.审核关键绩效指标 （二）设计关键绩效指标体系的程序 1.详细描述部门和岗位的工作职责； 2.提取工作要项； 3.建立关键绩效指标，数量、质量、成本和时限； 4.确定不同指标权重； 5.确定绩效标准。,三、KPI的建立方法 （一）标杆基准法 标杆基准法是组织将自身的关键业绩行为与最强的竞争组织或那些在行业中领先的、最有名望的组织的关键业绩行为作为基准进行评价与比较。 （二）成功关键分析法 成功关键要点分析，就是要寻找一个组织成功的关键要点是什么，并对组织成功的关键要点进行重点监控。 （三）目标分解法 应用目标分解法，主要需要确定组织战略，然后进行业务价值树分析。,第三节 平

18、衡计分卡 一、平衡计分卡概述 （一）平衡计分卡的创立 卡普兰和诺顿 （二）平衡计分卡的功能 它使高层管理人员从财务、客户、内部流程和学习/成长四个角度平衡定义组织的战略；分析它们的相关性及其链接；根据对目标值结果的分析，发现问题，及时调整战略、目标和目标值；建立战略实施的架构以确定重点。,（三）平衡计分卡的“平衡性” 1.财务与非财务的平衡 2.长期与短期的平衡 3.外部与内部的平衡 4.结果与动因的平衡 5.客观与主观的平衡,二、平衡计分卡的维度和指标 （一）平衡计分卡的四个维度 平衡计分卡包括财务、客户、内部流程和学习/成长四个维度。,1.财务维度 财务维度的目标是解决“股东如何看待我们”

19、这一类问题，用于衡量组织管理者的努力是否对组织的经济收益产生了积极的作用。 财务维度既是其他三个维度的出发点，也是归宿点。,2.客户维度 客户维度的目标是解决“客户如何看待我们”这一类问题，从客户角度看待组织的成本与收益。 客户维度体现组织对外界变化的反应管理者确定了组织将竞争的客户和市场，及组织在这些目标客户和市场中的衡量指标。 客户维度使组织管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出色的财务回报。,3.内部流程 内部流程维度的目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告组织内部效率，关注组织内部的关键流程，特别是对顾客满意度有重要影响的生产和管理流程。 内部流程是平衡计分卡突破传统绩效考核的显

20、著特征之一。,4.学习与成长维度 学习与成长维度的目标是解决“我们是否在进步”这一类问题。 平衡计分卡的前三个维度一般会揭示组织的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，组织必须投资于专业技术人员技术的再造、组织程序和日常工作的调整，这些都是平衡计分卡学习与成长维度追求的目标。 学习与成长维度为设立其他三个维度的战略目标提供了基础架构，是其他三个维度取得成效的动力。,（二）平衡计分卡中的常用指标 1.财务维度的常见指标 财务效益状况指标、资产运营状态指标、偿还债务状况、衡量发展能力的指标、其他财务指标。 2.客户维度的常见指标体系 市场占有率（市场份额）、客户维持率（

21、旧顾客续约率）、新客户开发率（新顾客成长率）、顾客满意度、产品和服务的属性、供应商的目标。,3.组织内部流程维度的常见指标体系 创新流程新产品开发流程的量度、 运营流程衡量流程的品质、 售后服务流程。 4.学习与成长维度的常见指标体系 成果量度、信息系统的能力、激励、授权、配合度。,三、平衡计分卡的实施 （一）实施原则 因果关系；成果量度与绩效驱动因素；与财务连结。 （二）设计与实施步骤 1.公司的愿景与战略的建立与倡导。 2.绩效指标体系的设计与建立。 3.加强组织内部沟通与教育。 4.确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 5.绩效指标体系的完善与提高。

22、,（三）实施过程中需要注意的问题 1.高层管理者的充分参与和支持； 2.实施平衡计分卡是提高战略管理能力的契机； 3.确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系； 4.明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准； 5.建立完整的基础数据系统； 6.畅通的沟通。,第四节 其他绩效管理方法 一、标杆管理 （一）标杆管理的起源与含义 （二）标杆管理的要素及类型 （1）内部标杆管理 （2）竞争性标杆管理 （3）功能性标杆管理 （4）通用性标杆管理 （三）标杆管理的实施步骤,二、团队与团队绩效管理 （一）团队管理的内涵 团队管理（Team Management）指在一个组织中，根据专业技术人员工作性质、能

23、力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 （二）团队的类型 任务型团队；项目型团队；固定工作团队。 （三）团队绩效管理 以团队绩效带动个体绩效的绩效管理模式：是以突出团队绩效为主，以个体绩效为辅，最终实现以个体绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提高核心竞争力。,第三章 绩效计划 本章学习要点 * 绩效计划的概念和原则 * 绩效指标权重的设计方法 * 绩效计划的制定流程,第一节 绩效计划概述 一、绩效计划的概念 绩效计划作为一种重要的计划形式，具有计划的一般功能和特点。 绩效计划是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作

24、计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。 绩效计划包括两个方面的内容：做什么和如何做。,二、绩效计划的作用 绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的组织文化。 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和专业技术人员的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同

25、和接受。,三、绩效计划的原则 （一）战略性原则 在制定绩效计划体系时，必须坚持战略性原则，即要求在组织使命、核心价值观和愿景的指引下，依据战略目标和经营计划制定组织绩效计划，然后通过目标的分解和承接，制定出部门绩效计划和个人绩效计划。,（二）协同性原则 绩效计划体系是以绩效目标为纽带形成的全面协同系统。 在纵向上，要求依据战略目标和经营计划制定的组织绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标是一个协同的系统。 在横向上，业务部门和支持部门的目标也需要相互协同，特别是支持系统需要为业务部门达成绩效目标提供全面的支持。,（三）参与性原则 在制定绩效计划的过程中，管理者必须与下属进行充分的沟通，确保组织战

26、略目标能够被组织所有成员所正确地理解。 同时，管理者还需要认真倾听下属的各种意见，妥善处理各方利益，确保绩效计划制定的更加科学合理。 总之，通过全员参与绩效沟通，确保管理者与下属都对绩效计划中绩效目标、绩效指标、绩效标准、行动方案等内容达成共识，以保障在签订绩效协议的时候，做出充分的承诺。,（四）SMART原则 S（Specific）是明确具体的， 即各项绩效目标要明确描述出专业技术人员在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标。 M（Measurable）是可衡量的， 意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量。,A（Attai

27、nable）可实现的， 绩效目标必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的。 R（Relevant）相关的， 绩效目标必须是与组织战略目标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组织战略目标的实现。 T（Time bound）受时间和资源的限制， 没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。,四、绩效计划的类型 （一）按责任主体分 绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次。 （二）按期间划分 绩效计划按期间可以分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划等。,第二节 绩效计划的内容 一、绩效目标 （一）绩效目标的概念 绩效主体在绩

28、效周期内需要完成的各项工作。 其来源主要有两类，一是组织战略的分解和细化，二是来源于职位职责。 （二）绩效目标的类型 （三）绩效目标制定的基本步骤,二、绩效指标 绩效指标是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。 （一）绩效指标的分类 1.根据绩效考核的内容来分，主要包括工作业绩、工作能力、工作潜力和工作态度四类指标。 2.根据考核依据的主客观性，可以分为硬指标和软指标两类。 3.根据绩效指标的性质来分，可分为特征指标、行为指标和结果指标。,（二）绩效指标的特征 有效的绩效指标应该具备以下几个特征： 1.与组织战略相一致。 2.可操作性，绩效指标是否可以

29、被衡量，有两个评判标准：第一是可以用数量表示，第二是可以用行为描述。 3.高效度，绩效指标包括的所有内容应该反映所要求绩效的所有方面，避免出现缺失或者无效。 4.高信度，信度指绩效指标的一致性或稳定性程度。 5.可接受性，专业技术人员是否接受绩效指标受两个方面影响，第一个是绩效指标的效度，第二个方面是绩效指标是否公平。,（三）绩效指标选择的方法 1.工作分析法。从不同专业技术人员的职业生涯和职业活动调查入手，确定工作的性质要求和任职条件。 2.个案研究法。对某一个个体、群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型的个案中推导出普遍规律的方法。 3.问卷调查法。设计者根据需要，把需要调查的内

30、容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，然后发给有关人员填写。 4.专题访谈法。通过面对面的谈话，以及口头沟通的方式直接获取有关信息。 5.经验总结法。由众多专家通过总结经验，提炼出规律性东西。,（四）绩效指标权重的设计方法 绩效指标权重是指在衡量绩效目标的达成情况过程中，各项指标的相对重要程度。 1.确定权重的原则 第一是以战略目标和经营重点为导向的原则； 第二是系统优化原则，各指标权重在530%； 第三是考核者的主观意图与客观情况相结合原则。 2.确定权重的方法 第一是经验判断法。 第二是按照重要性排序法。 第三是三维确定法。 第四是权值因子判断法。,三、绩效标准 绩效标准又称为绩效评价

31、标准，描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。 （一）绩效标准与绩效目标的联系 （二）绩效标准与绩效目标的区别 （三）绩效考评标准的类型 1.定量标准与定性标准。 2.基本标准和卓越标准。 （四）设计绩效评价标准需要注意的问题 （五）绩效考评标准的制定,四、绩效周期 绩效周期，又可称评价周期，是指从一个绩效计划的制订到这个绩效计划执行结束的一段时间。这段时间通常需要完成绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈四项工作。在制定绩效计划时，需明确绩效周期。确定绩效周期的方法主要有如下三种： （一）根据组织的性质设置绩效周期 （二）根据考评对象和岗位的情况设置绩效周期

32、（三）根据考评目的和用途设置绩效周期,第三节 绩效计划的制定流程 一、绩效计划的准备 为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先就必须准备好相应的信息。这些信息包括：关于组织的信息，关于部门的信息，关于个人的信息。 二、绩效计划的沟通 绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。 三、绩效计划的审定和确认,第四章 绩效监控 本章学习要点 * 绩效监控的概念 * 绩效监控的内容和关键点 * 绩效沟通 * 绩效辅导 * 绩效信息收集的方法,第一节 绩效监控的概述 绩效监控是为了达成组织战略目标和实现竞争力的全面提升，对绩效计划实行情况进行全面监控的过程，涉及管理学的组织、领

33、导、控制等基本职能。 一、绩效监控的界定 绩效监控是在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。,二、绩效监控概念的把握 第一，绩效监控旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。 第二，绩效监控是一个持续沟通的过程。 第三，绩效辅导和收集绩效信息是绩效监控的重要任务。 三、绩效监控是一个过程 绩效监控是连接计划绩效和评价绩效的中间环节，是管理者与专业技术人员进行持续不断的绩效沟通，目的是修正工作任务与目标之间的偏差，以记录工作过程中关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。

34、,第二节 绩效监控的内容 一、绩效监控的内容 管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。 二、绩效监控的关键点 （一）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平 （二）管理者与下属之间绩效沟通的有效性 （三）绩效评价信息的有效性,第三节 绩效沟通 绩效沟通的效果在一定程度上决定着绩效管理的成败，绩效监控也是绩效沟通最集中的阶段。 一、绩效沟通的内涵 绩效沟通是绩效管理的核心，是管理者和下属为了实现绩效目标而开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。 （一）绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重

35、要的地位 （二）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标 （三）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率 （四）通过沟通，才能使绩效目标、考核思想深入人心，考核结果令人信服,二、绩效沟通的内容 对于管理者和下属来说，绩效沟通的主要目的通常都是提高下属的工作绩效，但是双方通过绩效沟通所要了解的信息内容却是不同的。 管理者首先要确定双方沟通的具体内容： 工作的进展情况怎么样? 哪些方面的工作进行得较好? 哪些方面的工作碰到了困难或障碍? 面对目前情景，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整? ,三、绩效沟通的目的 持续绩效沟通是为了如下目的： 1.可及时对绩效计划进行调整； 2.为专业技

36、术人员提供及时的帮助； 3.绩效沟通是一种重要的激励手段； 4.专业技术人员渴望及时得到工作结果的反馈。,四、绩效沟通的方式 （一）正式沟通 正式沟通指通过组织机构明文规定的渠道、按照一定规则进行的沟通。 主要有三种： 1.正式书面报告 2.定期的会议沟通 3.一对一的面谈 （二）非正式的沟通方法 ，非正式的会议、闲聊、喝咖啡的间歇时进行的交谈，或是著名的“走动式管理”。非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。,第四节 绩效辅导 优秀的管理者需要针对不同的情况，积极研究如何指导下属，帮助下属提升绩效水平。 一、绩效辅导的内涵 绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格

37、，对下属进行持续的指导，确保专业技术人员工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。 绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者与专业技术人员紧密联系在一起。,二、绩效辅导的风格 当今的管理工作越来越要求管理者能够在适当的时候采取适当的管理风格。有关管理风格的研究主要集中在组织行为学的领导权变理论。被广泛接受的领导权变理论有：领导情境理论、路径-目标理论等。 （一）领导情境理论 它把领导划分为任务行为（关心任务）和关系行为（关心人）两个维度，并根据两个维度组合成四种不同领导风格。 （二）路径-目标理论 有效的领导是以能够激励下属

38、达到组织目标以及下属在工作中得到的满足程度来衡量的。,三、绩效辅导的实施 优秀的指导者或管理者在以下三个层次上发挥作用： 一是，与专业技术人员建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，提供支持。 二是，营造一种鼓励专业技术人员承担风险、勇于创新的氛围。 三是，为专业技术人员提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。,辅导时机和辅导方式的选择，对绩效辅导的效果也有比较大的影响。 （一）绩效辅导的时机 1.当专业技术人员需要帮助时。 2.当专业技术人员征求你的意见时。 3.当专业技术人员通过培训掌握了新技能时。 4.当你发现了一个可以改进绩效的机会时。 5.当专业技术人员面临崭新的职业发展机会时。

39、 （二）绩效辅导的方式 教学型指导者；学习型指导者。,第五节 绩效信息的收集 一、信息收集的意义 （一）提供绩效考评的基础依据 （二）发现专业技术人员绩效问题并提出绩效提升的意见和建议 （三）研究专业技术人员绩效优异或低下的深层次原因，总结、推广经验教训,二、信息收集的内容 1.确定绩效好坏的事实依据。 2.找出绩效问题的原因。 3.找出绩效优异背后的原因。 4.为确定专业技术人员是否达到了他们的工作目标和标准提供证据。 三、绩效信息的来源 不同的来源可能会得到不同的绩效信息。绩效信息的来源可以有多种途径，包括考核者记录收集、其他相关部门记录收集、被考核者记录收集以及由第三方独立机构负责收集等

40、。,四、信息收集的方法 收集绩效信息的方法重要有以下几种： （一）工作记录法 1.记录法；2.定期抽查法；3.关键事件记录法；4.减分搜查法 （二）观察法 直接观察专业技术人员的表现情况。在各种渠道中，观察一般是最可靠的。 （三）他人反馈法 通过他人的汇报、反映某专业技术人员的绩效情况。 （四）问卷调查法,五、绩效信息收集的注意事项 （一）专业技术人员应该参与信息收集的过程 （二）收集信息要有目的 （三）抽查是核对信息真实性的好办法 （四）信息记录应把事实与推测区分开来,第五章 绩效评价 本章学习要点 * 绩效评价的概念和作用 * 绩效评价的过程模型 * 绩效评价主体培训的原因和方法 * 绩效

41、评价方法的选择 * 绩效评价在专业技术人员激励中的应用,第一节 绩效评价概述 绩效评价作为绩效管理的核心环节，涉及“评价什么”、“谁来评价”、“多长时间评价一次”和“如何评价”等重要问题。 一、绩效评价的理解 绩效评价是运用科学的评价方法对专业技术人员在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核与评价的过程，通常又被称为绩效评估、绩效评价、业绩考核等。 （一）绩效评价的多种定义,（二）绩效评价的内涵 从内涵上看，绩效评价就是对人与事的评价，它包括两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献进行评价。 从外延上看，绩效评价就是有

42、目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析、考核和评价的过程。它有三层含义：一是绩效评价是从组织经营目标出发对专业技术人员工作进行考核，并使评价之后的人事管理有助于组织经营目标的实现；二是绩效评价是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作业绩进行以事实为依据的评价；三是绩效评价是人力资源管理的组成部分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行评价。,（三）绩效评价的内容 绩效评价的内容，是指绩效评价对象存在的时间形式与空间形式。 绩效评价主要是对专业技术人员的工作要项完成情况和工作要求的执行情况进行考核。 1.工作要项，即主要工作任务和关键岗位职责。工作要项考核就是对专业

43、技术人员工作业绩和关键岗位职责的考核。工作要项类考核内容可以从质量、数量、时间和成本四个角度展开。 2.工作要求，是对专业技术人员在执行目标任务和关键岗位职责的过程中具体性要求。工作要求考核内容包括品质、态度、能力和成长四个方面的内容。,二、绩效评价的分类 1.按考核时间划分，可分定期与不定期考核。 2.按考核性质划分，可以分为定性和定量两大类。 3.按考核目的划分。 4.按考核主体划分。 5.按照考核工作的组织形式划分。 6.按照考核对象划分。 7.按照考核的内容划分。 8.按照考核所依据的参照标准来划分。,三、绩效评价的作用 （一）绩效评价是人员任用的前提 （二）绩效评价是人员调配的基础

44、（三）绩效评价为人员培训提供依据 （四）绩效评价是确定劳动报酬的依据 （五）绩效评价是激励专业技术人员的有效手段 （六）绩效评价是促进专业技术人员成长的工具,第二节 绩效评价的过程模型 绩效评价的过程就是一个信息收集、整合信息、作出判断的过程。绩效评价是绩效管理中技术性最强的环节之一，通常要经过以下五个过程： 1、确立目标 2、建立评价系统。 3、整理数据 4、分析判断 5、输出结果,一、确立评价目标 绩效评价最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。组织绩效评价、专业技术人员绩效评价，都是基于这个共同的目标。 绩效评价包括三种评价对象：一是组织绩效，组织本身绩效（不涉及

45、人）和组织高管的工作绩效；二是部门绩效；三是个人绩效，组织中所有专业技术人员。 二、建立评价系统 评价系统应包括评价标准、评价指标和评价主体等。 （一）评价标准 （二）评价的指标与标志 （三）绩效评价的主体与客体,三、整理数据 准确的数据是评价公正性的重要保障，绩效评价的一个主要目的是把管理从依靠直觉和预感转变为以准确的数据和事实为依据。 四、分析判断 分析判断是运用具体的评价方法来确定评价结果的过程。评价要根据组织的特点、评价对象的职位特点、评价内容和评价目的，选择合适的方法和形式。 五、输出结果 通过使用适当的评价方法进行评价后，就要对绩效评价对象得出一个具体的评价结果。,第三节 绩效评价

46、主体 一、评价主体的选择 理想的评价主体至少应该符合三个条件： 一是坚持原则，大公无私，公平公正，心理素质好； 二是清楚评价过程中容易出现的问题及防范措施； 三是熟悉组织评价政策、评价程序、评价方法和评价标准等。,（一）绩效评价主体选择的一般原则 （1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他（她）所掌握的情况。 （2）绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解。 （3）有助于实现一定的管理目的。 （二）不同评价主体的比较 1.直属主管评价 2.同级（团队成员或同事）评价 3.专业技术人员自我评价 4.下属对主管进行评价 5.由考评委员会进行评价 6.内外部主体评价 7.外界专家或顾问评价,二、

47、绩效评价中常见的误差 （一）系统设计的误差 1.评价标准主观性太强 2.指标体系不健全 3.信息不对称带来误差 4.组织文化带来的误差 （二）评价主体误差 是指绩效评价过程中由于评价者主观原因导致的误差。 1.晕轮效应误差 2.中心化倾向误差 3.首因效应和近因效应误差 4.趋中效应 5.过宽或过严现象 6.与我相似误差 7.感情效应 8.从众效应 9.刻板效应 10.对比效应,（三）绩效评价误差的控制方法 1.清晰界定绩效评价指标，以避免晕论效应以及其他各种错误倾向的发生。 2.使评价者正确认识评级目的，以避免过宽或过严现象和中心化倾向。 3.在必要的时候，综合使用强制分配法以避免过宽或过严

48、现象和中心化倾向。 4.使评价者有足够的时间和渠道，加强对评价对象的了解，在必要的时候可以延期进行评价。 5.通过培训，提高评价者对整个评价系统有信息，通过了解评价系统的科学性和重要性，这样可以在一定程度上避免过宽或过严现象和中心化倾向。,三、评价主体的培训 评价者的主观失误或对评价指标和评价标准的认识偏差，都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响绩效管理乃至是人力资源管理系统的有效性。 （一）为什么要进行评价者培训 1.评价者培训有利于最大限度的缩小考评误差，特别是评价者心理误差，从而保证评价的公平公正有序的进行。 2.评价者培训有利于考评者了解绩效评价的目的、作用和原则，了解各岗位绩效评

49、价的内容构成。这些都有利于评价的顺利进行。 3.评价者培训有利于统一考评者的评价标准。评价标准的统一能够使各评价者在评价过程中整齐划一，有效地避免评价标准不明确或理解不同带来的误差。 4.评价者培训有利于评价者掌握进行评价操作的方法和评价沟通技巧，识别和预防评价中的误差。,（二）评价者培训的主要内容和方法 一般来说，评价者培训主要包括以下六个方面的内容： （1）评价者误区培训。 （2）关于收集绩效信息方法的培训。 （3）绩效评价指标培训。 （4）有关如何确定绩效标准的培训。 （5）评价方法培训。 （6）绩效反馈培训。,评价者培训的实施方法包括： 1.专题讨论会 2.群体讨论法,第四节 绩效评价方法 绩效评价方法解决的是某个指标怎么评价的问题，而绩效管理方法解决的是利用哪种方法提高绩效水平