中国国际贸易中心.ppt

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1、中 国 国 际 贸 易 中 心,案例来源：同济大学经济管理学院,中国国际贸易中心（英文为China World Trade Center缩写为CWTC），是一座中外合资建造经营的国内规模最大、设备最先进、功能最齐全的商业发展项目。在世界同类项目中，居第三位。 国贸中心位于北京市建外大街与东三环路的交汇处，占地0.12平方公里；总建筑面积为42万m2，总投资约5.1亿美元。 国贸工程经过国际招标，由外国建筑公司总承包、国内主分包、业主指定专业分包等承包方式建设，按项目法组织管理施工。工程从开工到全部交竣，前后用5年左右时间。工程质量经北京市建设工程质量监督总站评估，确定达到国际一流水平。与同类工

2、程相比，工期、 质量、投资等综合效益是较好的一项工程。,一、项目概况,1工程规模 国贸中心工程由国贸大厦（办公楼）、中国大饭店、国际会议厅、展览大厅、国际公寓、地下停车场、购物中心和中水处理厂等13个单项工程组成。,2. 工程投资、设计与承包商 中国国际贸易中心是由我国对外经济贸易部所属的中国对外经济咨询公司同马来西亚郭氏兄弟集团所属的香港嘉里兴业有限公司合资兴建；总投资额达5.1亿美元。国贸建筑群由美国SOBEL/ROTH公司负责方案设计；日本国日建设计株式会社作为主要建筑师负责技术设计、施工招标图设计，编制与此配套的施工技术说明书，并负责协调各专业设计；香港DON ASHTON公司与中央工

3、艺美术学院等单位负责室内装饰设计；国内多家设计院配合完成作业图设计。,中国国贸总分包结构示意图,1986年9月,国贸工程经过国际招标，确定法国SOCIETE AUXILIAIRE DEN-TREPRISES（简称SAE）公司为总承包商，新加坡INDECO公司被业主指定为机电分包商。中建一局（CFCED）经过与法国SAE公司、新加坡INDECO公司认真的洽商，被确定为国贸工程的国内主要分包商，承担除国贸饭店区以外的37万m2的建筑工程的结构、装修和机电安装的90%以上的任务。同时，还负责工程的全部道路、临时供水供电、现场临时建筑、现场平面管理、现场安全保卫和工程物资的储运等多方面工作，并负有协助

4、、配合几十个国内外专业、分公司的责任，在国贸工程建设的全过程中，处于特殊重要地位。 为加强对工程建设的管理，依国际惯例，国贸中心业主聘请了日本国日建设计株式会社为工程的监理工程师，香港宁瓦谢咨询公司为工程估算师。保证国贸工程建设一直处于国际管理水平下施工。,3合同工期与设计变更 在业主与总承包商合同中，规定的合同工期为2528.5个月，即工程到1989年底要交给业主，达到全部竣工，但当一局（CFCED）被正式确定为主分包商时，合同工期仅剩下20.524个月了，而剩下的工程量却还有全部工程量的95%以上。由于工期的先天不合理，加上业主又在施工过程中进行过两次大的设计变更和其他不可抗拒因素的影响,

5、业主同意对合同工期进行调整，按其要求，从1999年5月起陆续交工，到1990年8月30日开业。其中，1989年底正式交竣12.8万m2；到1990年5月底正式交竣累计达27.7万m2。1990年7月12日中心软开业已交竣33.6万m2；同年8月30日整个工程全部交竣，实现国际贸易中心全面开业目标。,二、项目承包商组织 工程建设中，总、分承包商以工程合同为纽带，结合项目特点，建立管理组织和体制，加强科学管理。 1. 总承包商的项目组织 (1)组织结构图 总承包商SAE公司，依据其国际工程承包管理经验，在国贸工程项目上，组建现场项目经理部，设五个职能工作部。对单项工程，又根据工程量、施工位置及结构

6、特点，划分为4个子项目管理区，设区域经理直接负责施工管理。,(2)部门职责 协调部：主要承担对监理工程师、业主项目管理层、各分包商的全部横向协调。如建筑、结构及机电图纸协调；设计变更引起的相关工序、工程材料的协调；现场搅拌站质量管理等。通过协调部的工作，使设计、物资、施工有机结合，保证项目建设有序进行。 工程部：是SAE项目管理中心，是总经理对项目系统管理的最高指挥部，它直接协调其它内政部门围绕项目开展工作，主要承担现场计划管理、统计、进度平衡、规划与技术标准管理，通过对分包统计报表和实际进度的分析，把握整个建设形势。工程部还可以代表项目总经理召开分色项目经理高级工程例会，协调项目总体工作，形

7、成合同会议纪要及工程施工资料，主持系统交工验收，向合同部提供经济索赔资料等。,结构设计部：承担结构的施工作业图的设计工作，确定图纸绘制标准、施工做法，然后交绘制作业图的设计院。随着项目的需要。进行变更方案设计，提交监理工程师批准。 合同部：是专门对业主和分包商按合同条款进行控制的管理部门。其主要工作是处理工程变更引起的工期顺延、附加费用等指令的接收与发出，解释SAE子项目经理提出的关于分包商临时签订的合同义务并最后仲裁，向业主提出分期付款账单及经济索赔账单，记录分包商工期延误及顺延资料，积累资料，以备最后工期索赔。 行政管理部：承担项目资金管理，向业主收取工程款，向分包商发放中期付款，从事SA

8、E职员工资、奖金等财务管理，以及行政、后勤、部分公关工作。,2. 中建一局（CFCED）项目组织 在现场管理中，一局作为总承包商的主要分包商起着特殊的作用。局按照项目管理的要求，建议国贸工程经理部由一名副局长任总经理，把项目施工的组织、指挥、协调大权全部转移到现场上来，对局现场工作负全责。 (1)组织结构图 局现场经理部设七个职能部门，以求得与业生和总包商的机构设置相适应。经理部各部门的工作既要和总承包商业务部门对口，又要根据国内的工作特点，与国内有关管理部门相协调，接受其领导。局属四公司五处和五公司一处是现场施工单位，经理部在生产上直接领导。局安装公司是机电分包商的劳务单位，由于固有的隶属关

9、系和现场工程施工需要，局经理部亦负起协调指导责任。一局项目管理结构图如下图所示。,(2)部门职责 工程技术部：是现场生产指挥部门，主要按总承包商进度计划。编制和组织实施局月施工计划，负责现场平面管理、现场调度、土方施工、搅拌站管理、临水临建临电管理、文明施工、制定某些单项施工工作计划（技术措施）、向总承包商提供物资样品等。部门经理参加业主和总承商召集的高级例会，协调工程总进度。 经营部：是经理部的经营财务管理部门，负责工程款的收付，工程变更单的核定发送，按月向总包商提出付款单和索赔资料，支付经理部工作人员的工资奖金等。,物资设备部：按合同规定，负责供应和管理工程结构材料。主要有国内外的钢材定货

10、、验收、保管与发运；负责砂、石、水泥的定货与供应；负责现场设备的使用和维护，为总承包商提供物资管理人员。 政宣公关部：适应国内工作特点，配备政治工作人员，对现场工作起宣传发动作用，主要工作是建设党、团、组织，工地情况报导，组织职工的娱乐活动等。 安全保卫部：负责局现场施工安全保卫工作，参加总承包商的安全会议和检查，组织局内工作安排和检查，制定安全措施，处理事故，为总包商组织成品保护人员并负责管理。 办公室：完成总经理交办的工作，内、外信函文件的收发、翻译、建档，经理部人事管理，单位接待及后勤行政管理。,3、一局在国贸工程管理机构设置的特点及作用： （l）实行项目总经理负责制。经理机构设置和人员

11、任免，调配均由总经理决定。总经理对外有权直接和总承包商、业主等洽谈国贸工程有关事宜。经理部在经济上实行独立核算，设置独立的财务部门，开设独立银行帐号，独立办理银行贷款，收付工程款，决定经理部奖金发放标准，有权决定工程材料、设备的采购、使用和分配方案，这些职权使经理部能够根据复杂多变的情况迅速做出反应。 （2）经理部的机构采取矩阵式组织，人员实行动态管理。经理部从局职能处和下属单位调集一批技术业,二、中建一局（CFCED）项目组织 1、项目组织结构图,务骨干，形成专业配套、层次合理的管理队伍，其中有处职干部12名，高级工程师11名，中级专业人员30多名，初级职称人员14名，具有丰富操作经验的技术

12、尖子10多名。这些人员既有现场工作经验，又能保持与局机关部门的联系，取得必要的帮助和支持。经理部的机构随着工程的进展，及时调整，始终保持精干、高效的工作状态。 （3）实行项目管理与行政管理体制结合。参加施工的局属四、五公司两个工程处，现场生产完全受局经理部的领导，但在其他行政工作方面，仍归原公司领导，服从公司的各项管理制度，特别是关系职工切身利益的生活后勤，则全部依靠公司的保障。,（4）发挥局行政管理职能，统一协调土建安装施工。一局在现场的土建、安装力量分属两个分包商，按合同关系，局经理部没有协调二者的责任。由于国内的实际行政关系，局经理部可以发挥较好的协调作用，为此，局经理部的高级负责人参与

13、总承包商和业主及机电分包商的高级协调工作，又向子项目分别派出协调组，使局处于土建、机电安装交叉施工的枢纽地位。 从工程开工到全部竣工，前后用5年左右的时间，工程质量经北京市建设工程质量监督总站评估，确定达到一流水平。与同类建筑相比，中国国际贸易中心是工期、质量、投资等综合效益较好的一项工程。,三、项目效益分析 国贸工程从1985年9月奠基到1990年8月30日全部交工开业，历时5年。与国内外同类工程相比，国贸中心工程建设速度快、质量好、造价最低。 1. 工期情况 国贸建设工期确定分为两种情况：1986年9月，中标总承包的法国SAE与业主签订总合同时，将工程分为四部分，合同建设工期分别为22、2

14、5和26个月，这是一个超短的工期合同。合同还规定延期一天要处以11.5万美元大罚款，最大罚款额为合同总价的5%。当1986年底，一局被定为总包商的主要分包商时，业主与总包的合同条件全部运用于SAE和一局之间的合同，然而总的合同工期却只有20.524个月。,经过总包、分包商的精心组织、精心施工，国贸工程与1989年底开始大面积交付开业，1990年8月30日全面开业。各分区的实际工期与合同工期相比延长了1222个月，从奠基之日算起，国贸工程实际工期为60个月，但与同类工程相比，仍是最短的，见以下对比分析表。 注：1.包括主分包商确定之前的17个月； 2.建筑面积（37万平方米）指国际招标部分,国贸

15、工程实际工期比合同工期延长的原因，主要有以下几点： (1) 合同工期太短，要用两年时间在一个工地上完成37万m2的建筑任务，是相当困难的。 (2) 设计变更影响。在主分包进行施工期间，仍发生过两次大的设计变更。第一项变更较大，变更牵涉到作为合同文件内容的修改设计图纸，于1987年4月底才全部发到承包商手中；第二次设计变更发生在1980年9月，即大部分结构施工快要结束时，业主对宾馆区、公寓区等机电系统设计作了较大变更，使一部分已经预埋预安管线，重新拆除施工，时间和材料都受到损失。这两次大的变更和现场经常性的下变动，直接影响整个工程的施工进度。,(3)装饰设计及其他分包商确定比较晚，等图现象时有发

16、生，特别是机电安装图纸，直到1989年底才出完，使得装饰期内，要完成机电总工作量的80%，增大了施工交叉，劳动力和设备物资供应的难度。 (4)国内管理水平与国际承包市场的要求存在差距，也是工期延长的直接原因。承担施工任务的合同工、民工季节性离开现场，工人的技术素质较低造成某些部位返工或达不到质量要求等均增加了工程的施工时间。另外，国内外材料的供应不及时也产生某些影响。 在影响工期的诸项原因中，前两项原因影响最大。因此，业主承认变更后的合同工期，承担由于设计变更而发生的索赔。,2、经济效益情况 一局经济责任与效益目标。ZJ一局作为总承包商的主要分包商，负责国贸施工中土方部分开挖工程、全部钢筋混凝

17、土、室外雨污水管线、道路等工程的施工。另外，负责为总承包商提供室外装修劳务。同时，承担总包商在现场管理中的部分义务，如水电供应、清洁保卫工作、临建的搭设与拆除等。 一局签订分包合同时，已开工的17个月中，仅完成全部建筑工程量的5%左右，其中土方开挖占60%， 填方米进行，结构钢筋混凝土只完成2.5万m2，约占8%，机电只有少量配合。大量地结构工程、装饰工程、安装工程和室外工程都要在以后完成。在签订分包合同时，一局对总承包商不要承担以下经济责任：,A.合同规定，一局要支付承包商从国外带进的设备和工具的费用，其中一部分是以设备折旧形式从工程款中扣除，一部分则以设备残值的形式在竣工时付出，设备残值约

18、550万美元。一局还要支付设备进口的海关税。这两项加起来，约占工程分包总额的10%以上。 B.一局要向业主交纳490万美元，这是业主在决标前为工程准备的设备、临时建筑和工程材料等。 C.施工期间发生人工费和材料费的变化，均由ZJ一局承担；同时，总承包商对装修材料的使用，规定了严格的损耗率，除设计变更之外的材料耗用，要由ZJ一局支付。,合同中规定的经济条款，使一局面临着严峻的经济形势。为了建设国贸，为中国建筑企业在国际承包市场树立自己的形象，对一局既要以一流的质量赢得外商的信赖，在经济上也要有新作为，做到仅用工程款买进进口的施工设备，并支付关税。最后的财务决算表明，以上的效益目标已经达到，而且还

19、略有盈余。在国际贸易中心工程施工中，一局在克服困难争取有较好的经济效益目标方面，主要采取了以下措施：,A.采用新技术新工艺，以较先进的技术减少施工投入，从而降低工程成本。在结构工程中，采用小节拍流水工艺及先进的工业化模板体系，从而取消了高层建筑的外脚手架，减少了混凝土表面的修补工作，使施工流水步距和劳力组合、机具的配置更为合理。结果仅用2万m2的模板就施工了表面积为120万m2的现浇钢筋混凝土工程，模板平均周转60次，施工速度也大大加快。 在施工用水方面，将基井降水抽出的地下水用于搅拌站，作混凝土生产用水和场地清洁用水，节约了大量城市管网供水；在基础顶棚和部分楼板施工中、采用预制加现浇的叠加技

20、术，即把在预制厂生产的薄板首先吊装，然后在其上部重新绑扎钢筋，浇注混凝土，形成一个整体板。这种方法不仅加快了施工进度，同时也解决了现场一些地方不易支拆模板的困难。,B.用国产材料代替进口材料，节省外汇、减少材料费用。国产和进口材料差价较大，国外承包商对国产材料挑剔严格。我们则以严肃的态度，用实验数据证明国产材料的可靠性能，取得外商的认可。如用国产M系列混凝土添加剂，进口单价为1.252.92美元公斤，而国产的则只有1.5元公斤，两者价格相差悬殊。仅这一项，企业就少支出300多万元人民币。又如局经理部与常州共同研制的BW止水条代替国外进口，使用了1.4万m，又为企业节省了60万元。在国贸施工中，

21、一局创造、研制、引进一大批新技术、新工艺、新材料和新机具，总计约116项。这些“四新”成果大多发挥了应有的作用，为企业提供了较好的经济效益。,C.加强管理，增加收入。紧缩开支，通过管理增加效益，是局经理部的经营原则。在实际工作中，加强各个环节的管理工作，扩大收入渠道，减少开支途径。如采取严格的限额领料管理，保证主要进口资重材料没有出现超耗；建立严密地现场保安系统，有效地防止了高级装饰、机电设备的损坏和合资。由于成品保护得好，返修率大为减少。在完成分包项目时，积极与总包取得联系，扩大承包业务范围，使合同金额增加 300多万美元。最后，组织专门班子，抓住经济索赔环节，从而为企业获得400万美元的索

22、赔费用。,3、工程质量评估 国贸工程建设过程中，BJ市建设工程质量监督总站代表政府、日建监理工程师受业主委托，依据国内外有关标准、规范、规程对工程质量实行了全面地严格地监督监理。总承包商、一局主分包商等施工单位加强施工管理，注重提高工程质量。国体贸易中心全面开业以后，北京市质量监督总站又对整个工程质量进行了数月的实际鉴定、评估，并于1990年11月7日正式确认国际贸易中心“整个建筑结构质量安全可靠，装饰装修做工精细，设备安装技术先进，使用功能良好，工程质量达到了国际一流水平”。,国际贸易中心工程是一局参与国际承包、按项目管理法组织施工的最大项目。实践证明，项目管理能够保证建设项目高速优质并取得

23、良好的经济效益。一局在国贸建设中，承担了重要的管理任务，也从与外国承包商的合作中，增加了项目管理新思路，学习了新作法，对充实和加强我们将来的项目管理工作会带来很大好处。 在国贸工程中，我们对实施项目管理体会较深的有以下两点。首先，项目管理是通过资源的优化组合，调动和发挥其最佳效能，从而保证工程建设始终处于项目管理有利条件控制之中，项目管理机构和施工力量是最主要资源，国外承包商和一局都把它作为项目管理的最重要因素予以解决。,一是择优选聘，国外承包商在世界多个地方直接选聘适于国贸工程的各类人才；一是在所属的十来个单位中有目标地选调各种工程管理和技术人员，组成强有力的国贸工程经理部，实施现场指挥机能

24、。经理部中，包括副局长一名，十几位处职干部，几十位高、中级技术人员，十几名具有初级职称人员和技术操作尖子。这样的经理部既能满足施工需要，又能同外商打交通，保证工程建设中出现的各种问题，在现场就能迎刃而解。二是管理人员实行动态管理，随工程对象、规模的改变，管理机构和人员适时增减，但管理职能和责任不变，从而保证了管理力量与工程实际情况相对应。,再者，项目管理要适应我国当前的施工管理特点，项目管理是个好方法，但要把项目管理与传统的行政管理相结合，发挥两者在管理上的各自优势，才能取得更好的效果。在工程之初，局现场经理部与所属的两个施工公司、公司与公司，工程处与公司之间在管理上曾发回区生过矛盾，主要是由

25、于各自隶属关系及经济利益所引起的。对此，有人曾设想按项目管理方法，把原属各单位的工程处与公司脱离，直接组成现场管理型的联合单位，便于经理部的统一管理。这样，对现场是有利的，但给现场增加了难以估计的工作量。因为，在目前我国企业小社会的客观条件下，职工的大量后勤生活保障工作和日常管理都存在子公司和工程处两级的管理部门中。所以，保留原建制单位及其职能，有利于现场的管理工作，项目管理和行政管理体制可以结合起来，协调搞好项目施工。,思考题: 1. 分析本项目管理组织机构有什么特点? 2. 具体分析本项目计划管理体系的构成内容如何? 3. 本项目各项计划管理工作是如何运行的? 4. 说明本项目质量管理过程有何特点? 5. 分析项目管理取得了哪些经济效果?,