MPAcc第二讲财务战略.ppt

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1、MPAcc高级财务 第二讲 财务战略,财务战略的成功案例,蒙牛创造了中国乳业市场最大的奇迹! 1999年蒙牛创立之时,注册资本只有100万元,面临的是 “一无工厂,二无奶源,三无市场”的窘境, 销售收入只有3730万元。 2005销售百亿元. 蒙牛从行业中的“末字辈” 成长为龙头企业. 支撑蒙牛超常规极速发展的正是扩张型财务战略的力量. 蒙牛快速成长的故事在很大程度上就是扩张型财务战略成功实施的典范.,财务战略的失败原因,“战略为什么会失败？大量研究表明，企业在战略选择上的不当、不清晰，往往会导致执行不力，进而造成企业面对市场突变时相应变化能力衰减，最终导致公司治理失败、企业无法赢利。战略失败

2、中最大的问题就是失败的管理和分析。” 英国特许管理会计师协会(CIMA)首席执行官查尔斯退勒(Charles Tilley)先生在进行大量实证研究后发现，全球战略失败企业尽管经营行业不同，但在许多方面都表现出惊人的一致性。,CIMA作为全球最大的国际性管理会计师组织，也是国际会计师联合会(IFAC)的创始成员之一，曾与IFAC合作，在对英国、美国、澳大利亚等10个国家的27个案例进行研究的基础上，探究企业在公司治理和战略方面的成功和失败。 结果发现，无论对于个人还是机构而言，诚信都是最基本的问题，而且往往是一个单一的问题，不可能施加决定性的影响，恰恰是相关的问题联合起作用。 “公司治理和战略的

3、失败往往可以归咎为以下几个因素的失败：企业文化存在缺陷、缺乏强有力的内部控制、CEO角色扭曲和董事会无能。这当中屡见不鲜的一种情况是：一旦激进的盈利目标未得以实现时，就会发生舞弊性的会计处理方式。”,CIMA的一份研究报告指出，“对安然倒下的根源进行分析后可以发现，公司高层腐败、指使下属造假只是一个表象，真相是安然不顾一切地强调收益增长和个人能动性，同时未能辅之以有力的内部控制，使其企业文化发生了蜕变曾经积极有效的奖励演变成不道德行为的动力。”,财务战略的紧迫性: 对中国CFO的调查,首席财务官杂志社自2005年年初针对中国1710位CFO所做的一项调查显示，只有52%的受访者表示会参与制订与

4、公司战略相关的财务战略，高达40%的中国CFO把协调公司战略和财务战略之间的关系列为自己的最大挑战，其工作重心主要还聚焦在传统财务管理上。 无独有偶，普华永道在对亚太区400名CFO调查之后指出，中国企业CFO在企业中尚未体现出真正的作用，大多数CFO的职能仍停留在传统的记账阶段，但面对企业的未来发展，中国的首席财务官必须成为企业中各业务部门的合作伙伴，为企业提供主动并具有前瞻性的业务分析。,报告特别指出，中国国有企业的首席财务官在投资者关系、财务规划和预算编制、并购和组织架构改革方面的参与及经验均显不足，72%的企业需耗时两个月以上才能完成其年度预算，一些公司虽然也编制年度预算，但该预算只作

5、为完成销售目标和进行成本控制的工具，首席财务官的职责不能得到认可。,我们的任务： 成为财务战略家?！,从一个“数豆子”的传统账房先生， 到一位具有宏观视野和精确分析能力、左右企业未来发展的财务战略家，差距到底有多远？ 这的确是一个耐人寻味的问题。,主要内容,一、什么是财务战略？ 二、为什么需要财务战略？ 三、财务战略的依据是什么？ 四、如何制订财务战略？ 五、财务战略案例,教学目标,1、理解财务战略的重要性 2、提升财务战略思维 3、分析周期对财务战略的影响 4、探讨有效的财务战略实施举措,一、什么是财务战略？,（一）战略 源于军事领域， 对战争的全局性、长远性的筹划， 一种思维方式和决策过程

6、。,（二）企业战略 企业经营者为实现企业价值， 找出企业所拥有的资源， 决定企业应当做什么或者不做什么， 对一系列长远或重大行动的动态统筹。,（三）财务战略 在企业战略目标的统筹下， 以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准， 战略性思维方式、决策活动和管理方式。,总体财务战略： 快速扩张型财务战略 稳健发展型财务战略 防御收缩型财务战略,职能财务战略： 筹资战略 投资战略 股利分配战略等。,（四）企业战略学者的认识,钱德勒(1962): 战略是确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。 战略适应环境，结构适应战略，注重企业资源。,安索夫(1965):,战略是一条贯穿于企业

7、活动与产品/市场之间的连线。这个连线由产品/市场范围、增长向量、竞争优势和协同四部分组成。 战略是一种计划行为，战略管理者应集中精力于建立目标和制定计划，寻求正确的方法、正确的方向和连续的内在一致性。,安德鲁斯（ 1971）：,战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为一种什么类型。 战略管理者必须设计一系列企业经营的目标和计划，以及达到这些目标的方法。,战略就是在市场中普遍的、具有标志性区分作用的定位，战略的核心是选择不同竞争对手的经营行动，是产生独特性和

8、有价值定位的一系列不同的行动。 战略将产生与竞争对手不同的独特效果，因此分析竞争很重要。,波特（1987）：,明兹伯格（1987）,整体的战略是政策、计划、模式、定位和观念的集合。 把实际发生的战略分为五种类型：预想的战略、实现的战略、深思熟虑的战略、浮现的战略和失败的战略。 指出理性主义思想指导下的计划战略思想要在实践中不断调整。,战略是重大的、全局性、长期性和导向性的谋划； 战略涉及到企业的活动领域，包括从事什业务或退出什么业务； 战略涉及到企业的环境； 战略与企业拥有的资源和资源配置能力息息相关； 战略涉及到企业运行的诸多方面，战略行为是一种统筹的行为； 战略受到企业文化和价值观的重大影

9、响。,（五）关于战略的基本共识,二、为什么需要财务战略？,企业的长期生存与发展需要制订战略 企业的重大调整需要战略 企业的不同成长阶段需要调整战略 企业战略需要财务战略支撑与配合,目前大型企业纷纷考虑战略问题 做大做强本身就是一种战略取向 2004年，中国两宗著名的跨国并购案： 联想集团收购美国IBM公司电脑事业部， TCL集团收购欧洲汤姆森公司。 这两宗收购案都是在某一行业发展的成熟阶段的战略举措 中石化拟定战略发展方案,（一）战略目标： 创建品牌 稳定生存 自我发展 外向扩张 做大做强,三、财务战略的依据是什么？,（二）企业文化：,大权距与小权距 个人主义与集体主义 长期取向与短期取向 阳

10、性化与阴性化,（三）国际市场：,资本市场 资源市场：战略资源 产品市场：贸易保护 技术市场：知识产权,（四）宏观政策,发展政策：可持续、稳定、质量与效益 开发战略：东部、西部、东北 货币政策：稳定 利率政策：利率调整周期 汇率政策：人民币稳定与升值 产业政策：调整、限制、发展、开发,（五）经济周期,1、美国国民经济研究局(National Bureau of Economic Research，缩写为 NBER)创始人米契尔(W.C. Mitchell)和伯恩斯(A.P.Burns)在1946年出版的衡量经济周期（Measuring Business Cycle）一书中所表述的： “经济周期是

11、在主要按商业企业来组织活动的国家的总体经济活动中所看到的一种波动：,一个周期由几乎同时在许多经济活动中所发生的扩张，随之而来的同样普遍的衰退、收缩和与下一个周期的扩张阶段相连的复苏所组成； 这种变化的顺序反复出现，但并不是定时的； 经济周期的持续时间在一年以上到十年或十二年； 它们不再分为具有接近自己的振幅的类似特征的更短周期。”,2、经济周期具有以下几个特点：1 第一，经济周期是在以工商业企业组织经济活动的国家的一种普遍现象，是市场经济的必然产物和基本特征之一。 第二，要被认定为周期，经济活动的规模和增幅必须表现出明显的下降并跟随着一个反弹。然而，经济活动的规模和增幅下降的具体程度在每一个周

12、期中是不完全相同的。 1 刘恒，当代中国经济周期波动及形成机理研究，成都，西南财经大学出版社，2003年3月。,第三，经济周期的持续期包括紧接着出现的复苏和衰退阶段的长度至少1年，这就排除了季节性波动。所观察到的最长周期大约为12年。这也排除了固定长度周期。 第四，经济周期存在两个特殊转折点，一个是高峰点 (peak)，另一个是低谷点(trough)。由于这两个转折点，一个周期可以划分为两个时期：一个是扩张期(expansion phase)，另一个是收缩期(Contraction phase)。,当经济总体从高峰点向低谷点运动时，称为经济收缩；当经济总体从低谷点向高峰点运动时，称为经济扩张。

13、当经济收缩相当严重时，称这种情形为经济衰退(recession)。 当严重的经济收缩持续一定时间和延长的低谷出现时，称这种情形为经济萧条(depression)。,3、中国经济周期的阶段划分 在关于中国经济周期的文献查询中，我们发现对中国经济周期的阶段划分使用最多的是采用经济增长率作为中国经济周期测度和划分阶段的标准。,西南财经大学刘恒（2002）： 其博士论文当代中国经济周期波动及形成机理研究 以中国经济的增长率来划分中国的经济周期（短周期），将建国以后（1953-2001年）的中国经济分为了9个阶段，即9轮周期：,第1轮周期：1953-1957年，历时5年； 第2轮周期：1958-1962

14、年，历时5年； 第3轮周期：1963-1968年，历时6年； 第4轮周期：1969-1972年，历时4年； 第5轮周期：1973-1976年，历时4年； 第6轮周期：1977-1981年，历时5年； 第7轮周期：1982-1986年，历时5年； 第8轮周期：1987-1990年，历时4年； 第9轮周期：1991-2001年，历时11年，尚未结束。,中国社会科学院经济研究所所长刘树成教授在其中国经济的周期性波动与宏观调控1文中同样以GDP的增长率对中国经济周期的阶段进行了划分，从1953年至2004年一共为10个周期： 1 摘自“李国光主编，.2005年：中国经济形势分析与预测，北京，社会科学文

15、献出版社，2004年，47页”。,国务院发展研究中心李建伟在当前中国经济运行的周期性特征一文中认为：“存货投资、固定资产投资和产业结构升级的周期性波动反映了经济运行的短期、中期和中长期周期波动。这一系列的周期波动均会对GDP的增长产生影响，并在GDP的增长波动中得到体现。” “我们对1953年到2003年一季度中国GDP增长波动进行研究发现，中国GDP增长同样存在明显的短周期、中周期和中长周期波动现象”。,他在分别以存货投资、固定资产投资和产业结构升级作为周期划分依据之后，以GDP的增长对经济的短周期、中周期和中长周期作了划分。 因此，将引用以GDP增长率作为中国经济周期划分标准这一主流方式，

16、对经济周期进行描述。如改革前后第5、10周期 ：,改革前后第5、10周期,周期序号 年 份 经济增长率() 5 1973 7.9 1974 2.3 1975 8.7 1976 -1.6 10（未完） 2002 8.3 2003 9.3 2004 9.6,4、经济周期对企业财务战略总体影响 在不同阶段，由于经济周期表现出不同的经济特征，这就客观上要求企业采取不同的财务战略，西方财务学界提出的经济周期各阶段的一般财务战略如下表所示：,繁荣阶段：,1、扩充厂房 2、继续建立存货 3、提高价格 4、开展营销规划 5、增加劳动力,衰退阶段：,1、停止扩张 2、出售多余设备 3、转让一些存货 4、停产不利

17、产品 5、停止长期采购 6、削减存货 7、停止雇员,萧条阶段：,1、建立投资标准 2、保持市场份额 3、缩减管理费用 4、放弃次要利益 5、削减存货 6、裁减雇员,复苏阶段：,1、增加厂房设备 2、实行长期租赁 3、提高价格 4、开展营销规划 5、增加劳动力,经济周期中的战略调整,企业经营过程中，市场需求带动投资，由投资决定筹资。 从上我们可以看出，企业各项职能财务战略将根据经济周期性波动进行调整:,投资战略的调整,企业在经济复苏阶段，增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。 企业在经济繁荣阶段，实行举债经营，扩充厂房设备，继续建立存货，提高产品价格，开展营销策划，增加劳

18、动力。 企业在经济衰退阶段，停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。 根据经济波动周期，企业在衰退阶段筹划复苏阶段的经济增长点，根据国家和地区的产业调整和发展方向，有进有退，退出效益低下的业务，同时筹划新的发展业务，迎接下一轮经济波峰。,筹资战略的调整,在经济繁荣时期，货币供应相对增加，信用扩张，资本市场繁荣，企业筹资重点是注重资本结构的研究，根据企业的总体战略和理财目标，确定股权和债务的比率，使企业融资行为更好实现企业的总体战略； 在经济波动的波谷，货币供应紧缩，资本市场和债务市场筹集资本面比较紧张，企业融资战略重点研究的是如何进行结构调整，实行资产重组

19、，提高自有资产的利用效率。,股利政策的调整,企业收益分配中，相对而言，税务、利息的分配企业可控性较小，企业主要控制企业的股利分配政策，在股利分配中，不可笼统地说经济的波峰期实行什么分配政策，波谷时实行何种分配政策，应根据企业的具体情况，根据企业的理财目标，是追求企业的总体价值最大化或是追求股东权益最大化等理财目标，在波谷时期，如企业没有好的投资项目，投资回报比较低的情况下，也可实行高的股利分红政策，相反，在繁荣时期，企业各方面投资会回报比较丰厚的情况下，可执行不分红的政策，通过企业财富增长，实现股东权益最大化。,（六）行业发展周期,1、行业是指按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务

20、划分的经济活动类别，如煤炭采选业、食品制造业等等。 这里需要提到的是行业与产业的区别，一般来说，行业与产业没有严格的界限，而严格的说，行业与产业是有差别的，两者适应的范围不同。 行业一般没有规模上的要求，产业则要求所代表的产品或劳务必须达到一定的市场规模、生产规模和产出规模，因此行业分析较产业分析内容更多，这里我们使用行业而不是产业这一概念。,2002年新的国民经济行业分类国家标准(GB/T4754-2002) 将社会经济活动划分为门类、大类、中类和小类四级。共有行业门类20个，行业大类95个，行业中类396个，行业小类913个。,2001年4月，中国证监会发布了上市企业行业分类指引，规定了上

21、市企业分类的原则、编码方法、框架及其运行与维护制度，具体的分类方法包括：当企业某类业务的营业收入比重大于或等于50%，则将其划入该业务相对应的类别；当企业没有一类业务的营业收入比重大于或等于50%时，如果某类业务营业收入比重比其他业务收入比重均高出30%，则将该企业划入此类业务相对应的行业类别；否则，将其划为综合类。,2、行业生命周期包括形成期(引入期)、快速成长期、成熟期和衰退期四个阶段，生命周期曲线也大致呈倒“U”型曲线，如下图：行业生命周期曲线 形成期 快速成长期 成熟期 衰退期,行业生命周期各阶段特征1 1 董大海，战略管理，大连，大连理工大学出版社，2000。,因素 1、市场增长速度

22、 2、增长的可预见性 3、顾客的稳定性 4、产品系列的拓展性 5、技术的作用 6、产品技术 7、生产技术,8、定价模式 9、促销 10、竞争者的数量 11、市场份额的分布 12、竞争的性质 13、进入的难度 14、投资需求 15、利润与现金,阶段: 形成期 成长期 成熟期 衰退期 见阅读材料P10,投资战略的决策,基于这些基本特征，财务战略制定者如何在事关企业投资战略的六个方面进行决策： A企业是否作为首入者进入新兴行业； B企业采取撇脂式战略还是渗透式战略； C企业采取利润导向战略还是销售/市场份额导向战略； D企业采取纵向一体化还是纵向分离战略； E企业选择自我构建战略还是并购战略成长；

23、F企业选择专业化经营战略还是多元化发展战略。,行业生命周期 对企业财务战略总体影响,行业生命周期各不同阶段竞争格局和竞争形式有很大差异，对企业财务战略各组成内容中影响最重要和直接的是企业投资战略，行业生命周期对企业总体财务战略和融资战略、股利政策的影响和作用是间接的和辅助的。,行业形成期与企业财务战略,处于形成期行业中的企业一般以实现企业资产规模的快速扩张为目标，采取扩张型的财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。,大量筹措外部资本，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为新兴行

24、业企业股权筹资能力不足。又由于新兴行业中的企业通常生产经营不稳定，前景不明朗，财务状况不佳，无形资产所占比重较高而又缺少可供抵押的资产，加之企业缺乏令人信服的经营业绩，甚至没有信用记录，从而难以取得传统商业信贷机构的信任。,因此在这一阶段，企业在筹资时运用财务杠杆的比例较低，它们往往更倾向于获取权益资本以满足资本需求；而随着企业不断发展，生产经营趋于稳定，前景向好，风险降低，资产规模扩大，信用资质相应提高，企业发展所需的资本量也不断增加，此时的企业就有可能根据企业发展的要求，综合考虑多种因素，选择最佳的资本结构和融资方式。 因此，单一的、传统的融资手段和融资工具难以适应企业不同发展阶段的特殊融

25、资需求。,行业快速成长期与企业财务战略,由于成长阶段行业中企业处在高速发展期，因此一般采取扩张型财务战略。企业财务战略以实现资产规模的快速扩张为目的，往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。 大量筹措外部资本，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。 所以，企业在这一阶段倾向于采用扩张型的总体财务战略，此时的企业财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。,行业成熟期与企业财务战略,在行业成熟阶段，行业中的企业在选择与竞争战略配套的

26、财务战略时，一般均为以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的稳健型财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资本来源。,为了防止过重的利息负担，企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，企业在这一阶段倾向于采用稳健的总体财务战略，此阶段的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。,行业衰退期与企业财务战略,在行业衰退阶段整个行业的销售业绩增长迟缓、停滞乃至萎缩。行业中企业大多倾向于采用收获型或放弃型投资战略从行业中退出，一般将尽可

27、能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。所以，企业在这一阶段倾向于采用收缩防御型的总体财务战略，此阶段的企业的一般财务特征是“低负债、低收益、高分配”。,（七）企业生命周期,企业生命周期理论认为企业发展的历程中要历经培育期、成长期、成熟期和衰退期。企业生命周期各阶段对企业影响最大的是企业资源配置的基本状态。企业必须认识到在自身成长的不同阶段应该实施的战略性财务管理方法才能有效配置企业内部资源，应对外部环境的各种变化。,企业在成长的过程中存在生命周期的

28、现象，企业的经营过程大致有四个阶段：培育期、快速成长期、成熟期和衰退期，如下图所示：,企业生命周期 对企业财务战略影响的三个观点,企业生命周期是从企业自身生存与发展的阶段来研究的，是企业财务战略管理的微观环境，以下是关于企业生命周期对企业财务战略的影响的一些思考与观点： A企业生命周期不是简单的阶段转换 B企业生命周期中，阶段之间的拐点是企业要关注的重点 C利用企业生命周期来改善企业经营状况更多的要着眼于内部管理模式的变革,四、如何制订财务战略？,（一）SWOT分析法：制造业 SWOT分析法： 1、内部优势、内部劣势、外部机会、外部威胁 2、SWOT分析表 见阅读材料P15-16,3、SWOT

29、分析图(阅读材料P17),A类型：增长型战略 B类型：扭转型战略 C类型：防御型战略 D类型：多样化战略,（二）距阵分析法：建筑业,（见李秀华等：“距阵分析法在建筑企业财务战略制定中的应用”） 矩阵分析法就是以矩阵的形式列举出企业所面临的主要外部环境因素与自身内部条件，然后进行知己知彼的分析，制定出若干个可行性的财务战略方案，最后通过定量化的方法选择出一个切合企业实际发展需要的最优方案。这一过程主要通过建立外部因素评价矩阵(EFEM)、内部因素评价矩阵(IFEM)、SWOT分析矩阵和定量化矩阵(QSPM)来完成。,1、外部因素评价矩阵与内部因素评价矩阵 外部因素评价矩阵是对企业的生存环境进行正

30、反两方面的分析，找出关键外部因素，运用统计学的方法求出企业的总得分，以此评价企业的应变能力。,2、优势一弱点一机会一威胁矩阵(SWOT矩阵) SWOT矩阵(strengthsweaknessesoportunitiesthreats matrix)是在外部因素评价矩阵与内部因素评价矩阵列举出关键外部内素和内部条件的基础上，分别将内部优势与外部机会、内部弱点与外部机会、内部优势与外部威胁、内部弱点与外部威胁相结合，得出SO战略(发挥优势，利用机会)、WO战略(利用机会，克服弱点)、ST战略(利用优势，回避威胁)和WT战略(克服弱点，回避威胁)。,3、定量化矩阵（QSPM),定量化矩阵是用于确定多

31、种可行财务战略方案的相对吸引力，以便确定最优战略方案的工具。,4、矩阵分析法 在建筑企业财务战略制定中的应用,以中国武夷股份有限公司为例，说明矩阵分析法在建筑企业财务战略制定中的应用。 武夷股份有限公司主要从事能源、交通等基础设施及各类综合性项目的设计、开发与施工，公司位列全球最大的225家承包商中的第131位。长期以来，该公司坚持“保重点、保质量、创信誉”的经营宗旨，以股东财富最大化为财务战略目标，实施“国内与国外市场相结合、工程承包与投资开发相结合、外贸与外经相结合”的经营战略。,5、影响公司财务战略 的内外因素的分析与评价,对影响公司财务战略的内外因素进行分析与评价，可直接用IFEM和E

32、FEM来确定其优势和机会的利用情况、弱点和威胁的克服及回避情况，找出劣势与不足。其分析与评价见表1、表2。,从表1的分析可知，该公司的主要优势在于银行信用较高、与供应商的竞价能力强、投资报酬率较高、财务风险较小，这说明企业可以充分利用银行的短期借款和长期借款，发挥财务杠杆的作用，提高企业的竞争能力。 主要弱点是流动比率和速动比率偏低、不良债权增加，说明企业靠短期负债维持经营的同时，应加强债权资产和存货的管理，以克服这一弱点。总加权分数2.48，表明该公司没能充分地发挥优势，扬长避短。,从表2的分析可知，该公司的机会主要是宽松的财政货币政策和投资者热衷于资本利得收人，这对公司的融资非常有利。 财

33、政政策可使公司获得政府的投资项目，货币政策可使公司较容易得到银行贷款的支持，并可望降低利息费用; 由于投资者较热衷于资本利得收人，减轻了股息的压力，便于公司自我积累。主要威胁是地区保护主义较严重，使企业很难拓展业务。总加权分数2.67高于平均水平，说明公司在利用外部机会和回避威胁方面是较成功的。,6、 SWOT矩阵及QSPM矩阵分析与评价 将公司的内部优势和弱点与外部机会和威胁相结合，运用SWOT矩阵进行分析，可得出若干个可行性备选财务战略(见表3)。有了SWOT矩阵的分析结果，就可应用定量化矩阵进行筛选，确定最佳财务战略方案。应用定量化矩阵时，需对投资战略、融资战略和股利分配战略分别进行分析

34、。本文以投资战略为例，分竞争型和稳定型两种投资战略介绍了定量化矩阵的分析过程(见表4)，融资战略和股利分配战略的QSPM分析过程略。综合财务战略三个子战略的分析结果，可以得出该公司最佳财务战略方案为:,结论及分析,（1）企业必须采取竞争型的投资经营战略(除东南亚地区采取退缩型投资战略以外)， 才能在建筑市场中取得更大的市场份额，不断壮大自己的影响， 且其投向应与国家的政策导向相吻合， 才能取得理想的投资报酬率。,（2）根据投资的需要、资本市场、行业的特点及自身的财务状况， 公司应以权益资本为主的资本结构和以短期负债为主的负债结构为公司理想的融资战略。 这种竞争型的融资战略要注意保持企业的短期偿

35、债能力。,（3）股利分配战略应兼顾融资的需要和投资的需求， 公司应选择剩余股利政策或低正常股利加额外股利政策， 确保公司以权益资本为主的资本结构。,确立这种财务战略， 公司才能得以持续地发展， 才能实现公司财富最大化的总体财务战略目标。,五、财务战略案例,四川电信的财务战略构建(见案例材料) 讨论问题： 1试评价四川电信的财务管理体制，并提出您的改进建议与实施方式。 2基于四川电信的财务管理环境，如何构建其总体财务战略？ 3从四川电信的竞争环境入手，如何构建其投资战略？ 4根据四川电信的财务分析与融资环境，如何构建其融资战略？ 请分组准备书面（交老师）和电子版报告； 下次课上分组讲演。,案例研

36、究组织与评价方式说明,1、组织：分组开展讨论研究；每10位学员组成一组； 每组推定召集人和报告人。 2、过程：教师提前介绍背景资料；课后学员分组讨论研究、形成书面报告（注明召集人及本组参与讨论成员名单，交评议组1份）；课上每组报告人分别演讲报告，每组演讲时间限于10分钟。 3、评价：由教师和学员代表组成评议组；根据每组报告综合情况打分评定成绩（每组成员成绩平等，学员代表成绩按各组成绩中高者确定）；评议组总结评价全班案例研究情况。,评分要素,(1)报告评分要素:理解、分析、解决 (2)演讲评分要素:表达、技术、效果 (3)组织评分要素:参与、配合、协调,评分参考,报告、演讲和组织得分占总得分比重分别为50%、30%和20%； 教师和学员代表打分占总得分比重分别为50%； 打分参考： 优（90-100） 良（80-89 ） 中（70-79） 合格（60-69）,财务战略:财务愿景,