品质意识培训2-品质的重要性.ppt

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1、品质意识培训之二品质意识培训之二 品质的重要性品质的重要性 质量教育是质量管理重要的一项基础工作。 通过质量教育不断增强职工的质量意识，并 使之掌握和运用质量管理的方法和技术；使 职工牢固地树立质量第一的观念，明确提高 质量对于整个国家、企业的重要作用，认识 到自己在提高质量中的责任，自觉地提高管 理水平和技术水平以及不断地提高自身的工 作质量,最终达到全员参与，全面品管之目的 讲 授 内 容 第一章：何谓品质？ 第二章：品质的重要性 第三章：品质意识理念 第二章 品质的重要性 质量可以兴国 质量可以兴厂 质量可以兴家 质量可以兴人 日本-质量兴国 日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，

2、日本确 立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴 明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控 制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才， 又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。 到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和 方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM” 等新理论和新方 法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决 定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本 的汽车、钢铁、电子 、家电、照相机等一大批产品质量 超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产 品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强 国。 质量管理之父戴明

3、 50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在 20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下 行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠 定了基础。这个人就是爱德华戴明。人们曾称他为“统计学大师 ”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导 师”、“工业革命先驱”神一般的光环笼罩在他的头上。 他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一 直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭 受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此 企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理 ”，才

4、使能企业有持续改善能力和持续竞争力 可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本 人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不 是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用 于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。 曰本发现戴明 战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福 尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源， 日本人面临着生存挑战。 当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市 场，但产品上的“Made in Japan(日本制造)”标记成了国际上的 大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些

5、日本公司想方设法 都要在一个名为“Usa的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品 就可以打上“Made in USA(美国制造)”标记。 在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴 明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接 触中，日本科工协会长盯上了戴明。 1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴 明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。 “房间里人数不多，却控制着日本当时80的资本。”所以，当 他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告 ：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机 制，5年之后，你们产

6、品的质量将超过美国。” 当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的 生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的 工程师和高级管理人员来了230多人听讲。 戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止 境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本， 而勿需加大投入。” 1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖” ，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁 颁发戴明二等瑞宝奖。 此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地 自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的 一代青年

7、商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他 们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了7080年 代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚 挣扎。 1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖” 时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意 义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!” 美国重新发现戴明 1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片日 本行，我们为什么不能? 1980年的美国经济，处于崩溃边缘美国产品在国际市场饱受 冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低 价的代名词。何以求生、灾难原

8、因是什么，成为美国朝野的焦虑。 汇集了大量日本企业第一手资料的日本行，我们为什么不能? 一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美 国产品蒙受耻辱的，是一名美国人戴明。 一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮 湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。 现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。日本行，为什么 我们不能?播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包 括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的 紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福 特公司，正处于破产边缘不只是市场上遭受日本汽车的打击， 由于一场空前严重的质

9、量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“ 大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。 摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管 理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机 构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚 兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。 1983年，他入选美国工程院。1986年，他入选美国科技荣誉厅 。1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家 科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣 誉博士学位。 “他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒 绝，但他是一个特别

10、爱国的美国人。”著名管理大师彼得德鲁克 赞美他。 摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少 节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边 缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重 新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待 发。 中国能不能发现戴明? 日本行，为什么我们中国不能? 日本行，我们为什 么不能? 中国人不缺乏勤劳智慧， 缺乏的是做细节的精神，细节 决定成败（成大事着不拘小节） 缺乏的敬业精神，责任心！ 邓小平说过，“产品质量的问 题从一个侧面反映出民族素质” 海尔张瑞敏曾举过一个经典例子： 如果让一个日本人每天

11、擦6遍桌子， 他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国 的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍 ，第三天擦5遍，第四天4遍 张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往 往显示民族素质上的大差异” 这就是为什么我们引进的一流设备， 而质量却达不到原有水平；我们的产品 产量能达世界第一，而我们的价格只是 人家的十几分之一，甚至几十分之一 MOTORALA-质量生存之道 “为什么要开展6西格玛管理质量之路？ ”摩托罗拉的回答是：“为了生存。” 注解：6西格玛管理为一种目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化 流程设计，降低成本，降低浪费，追求零缺陷 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电

12、视机的市场， 后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后 ，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的 人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的 质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托 罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量 管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒 于倒闭发展到当今世界知名

13、的质量与利润领先公司。 1987-1997年，每年销售成长五倍，净利成成长近20% 节省的成本达140亿美元 平均每年生产力提高 12.3% GE-6西格玛质量成功之路 GE公司总裁Jack Welch说， 6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。” 1995年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益3亿美元/1997、7.5亿美元/1998、15亿 美元/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破3000亿美元 Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、 全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨

14、国 集团。 日本佳能公司的创业史中有一个十美分的故 事:总裁御手洗富士夫早年在美国考察中，看到日 本货因为品质问题，被美国人普遍认为是只能在 十美分的廉价店中销售的破烂，一种屈辱感使他 立志今后只生产高品质的产品，发誓要让美国人 刮目相看。 在十美分力量的鼓舞下，佳能产品不只是受 到美国人的喜爱，更走向了世界。 日本佳能十美分 感谢伤害你的人，感谢瞧不起你的人，感谢为你带来 苦难的人，因为他們都是化身为魔鬼的天使。 海尔中国企业质量管理典范 1984年成立. 从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产 品群.在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心. 营业额从亏损147万人民币,

15、成长至2001年,营业额为602亿 人民币.业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度 。 2000年品牌价值320亿人民币. 产品已出口至世界一百六十多个国家或地区. 正式被写入哈佛案例的大陸企业. 十六年來,平均年成长率80%,被美国家电杂志评为全 球家电业成长速度最快的企业. 海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品 “海尔的质量以一把大锤砸出的 海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年 海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把 有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事 ，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988 年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌 之后，张瑞

16、敏又给他的员工说，我们拿到的是一 块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌 。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有 的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以 质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。 新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位 品管员由于责任心不强,造成漏检,被罚五十元 集团主办的报纸海尔人敏锐地意识到此事背 后的意义,于是在头版发表文章写到: 从她的身上反映品管体系上的问题如何防 止漏检的不合格产品流入市场. 体系上的漏 洞使她的这一偶然行为变成了必然 海尔人为此发动了一場大讨论. 企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论 会,认为只罚工人是不对的,要有勇气在自己

17、身上 开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民 币并写出书面检讨.同时,它制定了措施, 从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改. 全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强 烈的震撼.尤其是管理阶层,开始认识到管理的责 任与差距,每个人都开始从自身找不足. 海尔品质观念 1.高标准,精细化,零缺陷; 2.优秀的产品是优秀的人做出 来的. 海尔售后服务理念 （1）用戶永远是对的. （2）如果用户错了，请参照第一条 卖信誉而不是卖产品 张瑞敏把海尔的一句话- 卖信誉而不是卖产品。 产品合格不是标准，用户满 意才是目的。 沒有十全十美的产品，但是 有百分之百满意的服务。 -环环相扣的品质管理 1

18、.海尔生产线的十个重点工作程序都有品 质控制台，一百五十五个品质控制点都有 品质跟踪单。 2.产品从第一道程序到出厂都建立了详细 的档案。 3.产品到了用户家里，如果出了问题，哪 怕是一根门封条，也可以凭着出场纪录 找到责任人和原因。 三零企业 海尔已成为纯正的中国造精品的代名词，并以 产品零缺陷 使用零抱怨 服务零烦恼 的特色，向全球展示自己的风采。 爱立信的衰败-质量之祸 百年历史的爱立信与NOKIA，MOTORALA并称 世界移动市场 但1998起，3年里市场占有率从18%到5%， 在中国市场手机市场占有率从1/3到2%， 从手机领头羊的位置跌落下来，而且排在 了三星，飞利普之后 其后业

19、绩一路下滑，面临破产，最后被 SONY收购，成立索爱，但从此不在有往日 辉煌 人们纳闷许多企业在中国这个飞速发展的 市场起死回生，生龙活虎，而爱立信却失 去了中国市场，原因何在？ 调查结果为爱立信的手机质量和服务不好导致了 爱立信的衰败 2001在中国手机市场都说爱立信手机如何如何不 好。当时，他的“T28”存在质量问题。这本身就 是一种错误，但更大的错误在于爱立信漠视这种 错误。几乎所有的媒体都注意到了“T28” 质量问 题，但是爱立信却不承认他们的手机存在质量问 题，而且企图用金钱来封媒体的嘴。而且他们的 服务质量也很差。比如“我的手机说话器坏了， 送到爱立信的维修部门，修了很长时间没解决

20、问 题，最后被告之主板坏了，要化700元更换，而 我在个体维修部修了一下只化了25元就修好了” 更离谱的是当时爱立信的几款新手机在没有取得 电信部门的入网许可证的情况下就在市场销售。 质量和服务的缺陷，使爱立信输掉了他从没想放 弃的中国市场，也输掉他整个自己。 企业的衰败-质量之祸 三株，3年销售额提高64倍，达80亿， 15万员工保健品帝国，就是因为“8瓶三 株口服液喝死一条老汉”的报道轰然倒 塌. 秦池古酒一度为中央电视台的广告标王 ，因销售规模极度膨胀，自己生产不过 来，就到四川等地收购一些小厂的散酒 ，导致质量严重下滑，结果被市场淘汰 . 日本三凌汽车，因为汽车设计有缺陷， 频频招回汽

21、车维修，而且事故频频，企 业的信用和汽车销售严重下滑，已经陷 入困境 质量-提高竞争力的利器 1998年上海有一家咨询公司，调查上海的 500名中外企业的经营者，当时提出这样一个 问题：你认为在市场上要想提升你的企业产 品的竞争力的主要措施是什么？ 当时被调查的500名中国企业家，有83%认 为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是 100%的被调查的外国企业家认为要提高质量 。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业 家观点差别比较大。 我国企业与国外企业相比在资金，技术， 实力差距较大，惟有在质量，成本，服务上 做好，企业才能立于不败之地 企业的竞争-质量的竞争 21世纪是质量的世纪，质量竞争更

22、加 激烈的世纪。企业惟有牢牢抓助质量 这个企业的生命线才能立于不败之地 ，请牢记“品质是价值与尊严的起点， 是企业赖以生存的命脉” 企业经营必须在提高产品和服务质量 、创新质量上下功夫，生产世界级质 量，才能赢得用户，在竞争中取胜。 1.企业不仅产品质量要优异，达到用 户的需求，还必须以优异的服务来满 足用户的需求。 2.在产品质量上，不仅要在功能和性能上符合 标准，还要不断满足用户对功能和性能标 准以外的新要求； 3.不仅要满足用户物质上的要求，而且要创造 具有魅力质量，使用户获得精神上的享受 。 4.同时要物美价廉，引导消费，从而实现企业 为社会服务，企业获利，员工受益，达到 顾客-企业-

23、分供方-员工连锁互利的 关系。 5. 要做到这一点，企业必须建立用户完全满 意的经营理念和质量价值观，不断增强全 体员工的质量意识，市场意识、竞争意识 ，以及提高质量、降低成本的使命感和责 任心。 惟有此才能使企业立于不败之地。 质量-利润之源 获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的 ，利润是企业生存的基础，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的 手段，其一，扩大营销，增加产能；其二，通过合理安排活动降低成本 ； 通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。 对于很多公司来说，因质量问题而造成的成本是非常可观的，这种 成本不仅包括检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明

24、确应计入的 成本，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人 员等身上的未能明确计入的成本，因质量的失败他们不得不耗费大量的 时间，如重新计划、同顾客磋商、改变设计、召开会议等等，这些不明 确的或隐含的成本很高。这就是我们所说的质量成本。 一般地说，质量成本约相当于销售额的10到30，10%较正常，15% 差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。 利润=销售额-（质量成本+制造成本+管理成本） 所以降低质量成本就能获得巨额利润，质量-利润之源！ 另外，提高质量可以增加产品售价来获取更多利润 盖洛普民意测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱？ 车：1/3；

25、电视机：2/3 ；鞋：一倍； 所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成 本的总称，它包括不符合质量要求而造成的 人财物浪费所花的成本，及为了预防这些浪 费发生所花的钱。 质量成本=预防成本（5-15%） 鉴定成本（10-20%） 内部损失成本（25-35%） 外部损失成本（20-35% ） 质量成本质量成本 1 预防成本（5-15%） 预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，减少故障损失而事 先采取的预防措施所发生的各项费用,它一般包括下列项目。 1）质量计划工作费。为制定质量政策、目标及质量计划而进行的一系列活动所 发生的费用，也包括编写质量手册、体系文件所发生的费用。 2）设计

26、评审费。开发设计新产品在设计过程的各阶段所进行的设计评审及实验 试验所支付的一切费用，也包括产品更新的设计评审活动的费用。 3）供应商评价费用 。供应商评价费用是指为实施供应链管理而对供方进行的评 价活动费用。 4）质量审核费。对质量管理体系、工序质量和对供应单位的质量保证能力进行 质量审核所支付的一切费用。 5）顾客调查费用 。顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究 和分析所花费的费用。 6） 质量培训费。以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的正 式培训或临时培训，包括制订培训计划直到实施所发生的一切费用。 7） 质量改进措施费。制定和贯彻各项质量改进措施计划，以

27、达到提高产品质量 或质量管理水平而职工的进行活动所发生的一切费用。 8）质量奖。质量奖及质量管理小组奖等用于质量（包括安全、节能）的奖金。 9）过程控制费用。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分 析制造过程(包括供应商的制造工序)所需全部时间的费用支出；为有效实施或执 行质量规划而对车间工作人员提供技术指导所需的费用支出；在生产操作过程中 自始至终进行控制所支出的费用。 2 鉴定成本（10-20%） 鉴定成本是“用于试验和检验，以评定产品是否符合所规定的质量 水平所支付的费用”一般包括以下各项。 1） 进货检验费。对购进的原材料、协作件、外购配套件的进厂 验收检验费用和驻协作厂

28、的监督检查、协作配套产品的质量审核费 用。 2） 工序检验费。产品制造过程中对在制品或中间品质量所进行 的检验而支付的费用。 3） 成品检验费。对完工产品鉴别是否符合质量要求而进行的检 验或试验所发生的费用，包括产品质量审核费用。 4） 试验设备维修费。试验设备、检测工具、计量仪表的日常维 护、校准所支付的费用。 5） 试验材料及劳务费。破坏性试验所消耗产品成本以及耗用的 材料和劳务费用。 3 内部损失成本（25-35%） 内部损失成本是交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失， 如返工、复检、报废等等。也就是指产品在出厂前由于发生质量 缺陷而造成的损失，以及为处理质量故障所发生的费用之和。包

29、 括以下各项。 1） 废品损失。指因产品（包括外购、外协产品物资）无法修复 的缺陷或在经济上不值得修复而报废所造成的损失。 2） 返工损失。指为修复不良品而发生的成本费用及为解决普遍 性质量缺陷在定额工时以外增加的操作成本。 3） 复检费。指对返工或校正后的产品进行重复检查和试验所发 生的费用。 4） 停工损失。指由于各种质量缺陷而引起的设备停工所造成的 损失。 5） 产量损失。指由于改进质量控制方法使产量降低的损失。 6） 质量故障处理费。指由于处理内部故障而发生的费用，它包 括抽样检查不合格而进行筛选的费用。 7） 质量降级损失。指产品质量达不到原有精度要求因而降低 等 级所造成的损失。由

30、一级品降为二级品，使其价值降低。 4 外部损失成本（25-35%） 外部损失成本是交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失，如 保修、保换、保退、撤销合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。也 就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失总 和。它同内部损失成本的区别，在于产品质量问题是发生在发货之 后。包括以下各项。 1） 索赔费用。指由于产品质量缺陷经用户提出申诉，而进行索 赔处理所支付的一切费用。 2） 退货损失。指由于产品缺陷，而造成用户退货、换货而支付 的一切费用。 3） 保修费用。指在保修期间或根据合同规定对用户提供修理服 务的一切费用。 4） 降价损失。指由于产品质量低于标准，经与用户协商同意折 价出售的损失和由此所减少的收益。 5） 诉讼费用。即因产品质量问题而造成的诉讼费用。 6） 返修或挑选费。即产品不合格而退换后返工修理或挑选的人 工、材料、复检及有关设备折旧费用。 7） 其他。如公司信誉的损失无法用金钱来衡量。 质量成本与我们每个人都有关， 认识质量成本就要求我们有成本意识 1.我们的工作就是零缺陷 2.第一次就事情做对最经济 3.每个人员非常清楚的知道自己的工作 要求，并且使自己所做的每一件事情都 符合要求，就是对降低质量成本在做贡 献，公司也会感谢你的 结束