第7章商务策划方法.ppt

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1、0,商务策划方法,商务策划原理,第四部分,第7章,上兵伐谋，谋定而后动,1,商务策划方法,1构建问题 2设计分析 3数据收集 4解释结果 5阐明理念,2,一、构建框架（构建问题解决方案）,构建解决问题的框架的最基本原则是： 以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向 核心技能是：构建商业问题务必以事实为基础。 解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。 策划人员坚信，利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果。,3,1.建立框架的流程,通常，策划人员解决问题的流程如下： 以事实为基础、利用结构化的框架创造初始假设；数据的收集与分析；证明或证伪假设。以初始假设为起点，勾画出研究和分析的路线

2、图，并贯穿于过程始终，这会大大加快寻求答案的进程。而所有这些都是为最后的陈述报告做准备。,4,事实是友善的,以事实为基础的含义就是：事实是用以铺就解决措施之路的砖石。 事实弥补了内在的直觉的缺乏； 事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。,要捕捉事实，利用事实，但不要害怕事实。,2.以事实为基础,5,“实事求是” 与“以事实为基础”,十六大报告中指出：坚持党的思想路线，解放思想、实事求是、与时俱进，是我们党坚持先进性和增强创造力的决定性因素。 真理是在世界范围内相通的，实事求是作为一种世界观和方法论，是经过实践检验的科学结晶。 在以事实为基础的分析和直觉之间寻求平衡至关重要。假如大多数日常的决策都缺乏

3、严格的事实依据是可怕的。而策划人员自始至终应该一直坚持的原则是：以事实为基础。,2.以事实为基础,6,3.严格的结构化,解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分。,7,MECE与严格的结构化,MECE这一概念是策划人员思维过程的一条基本准则(读作“me see”，是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”四个词的字首组合，意为“相互独立，完全穷尽”)。在解决问题的过程中，MECE 意味着将问题细分为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。,3.严格的结

4、构化,8,严格的结构化和逻辑树,策划人员结构化地细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。逻辑树务必是MECE 的，只有这样，你才能考虑周全，避免混淆。 考虑一个一般的，但较复杂的工作流程，比如说，考核或考评。你能否构建这个过程的MECE 结构?这个过程的关键因素是什么?(例如，对于考评，主要依据是什么，什么人来考评较合适，等等)把它们表示成逻辑树的形式。还有其他的细分方式吗?别忘了，要是MECE 的。,3.严格的结构化,9,利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果 建立初始假设时所倡导的几项原则： 在第一次会议上解决问题。

5、从一开始，假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，它将指引你提出正确的问题，进行正确的分析，从而得到问题的答案。 预先做好准备。策划人员依靠头脑风暴来建立和检验初始假设。但是，头脑风暴要求团队的所有成员都要预先做好准备掌握目前所知的全部事实，并有所考虑。 在一干二净的屋子中进行。头脑风暴就是要产生新的想法。为了使头脑风暴取得成功，应该遵循以下几项原则：第一，没有坏主意。第二，没有不值得回答的问题。第三，“准备扼杀自己的婴儿”。第四，“知道什么时候说什么话”。最后是“好记性不如烂笔头”。 问题不会永远是问题。管理者有时也不能正确判断困扰企业的问题到底出在哪里。,4.以假设为导向,10,

6、创造假设的办法：,听取意见 集思广议 头脑风暴 寻找专家 创造假设时要找到良好的感觉：什么是可以证明的，什么是不可以证明的。,4.以假设为导向,11,初步方案提出后，策划人员怎么做？ 二、设计分析,12,发现关键驱动因素。大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中，某些因素远比另一些因素重要。事实上，当规划分析方法时，你所要做的只是去发现那些影响问题的关键因素，并付诸精力。因此，一定要直接钻向问题的核心。 要关注大画面。当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同时盯着许多需求，就容易丧失目标。当你感到完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的内容。问问自己，现在干的事情与大

7、画面吻合得如何？它是否引导团队向目标进军？ 甭想把整个海洋煮沸。要明智地工作，而不是辛苦地工作。弄清楚证明或证伪自己的观点所必需的分析方法，实践它们，然后不断前进。不要奢侈地去干超过这一限度的其他事情。 有时候你必须让解决方案来找你。有时候，出于某种原因，你可能无法建立最初的假设。这时，你就必须依靠对所获得的事实的分析，指明通向最终解决方案的道路。,二、设计分析方法几个经验,13,关于分析计划的设计方法有3项规则，帮助你缩短决策制定的周期：,让假设决定分析方法 理顺分析的优先顺序 忘却绝对的精确,二、设计分析方法,14,操作指南,在设计分析方法时，你必须记住自己的最终产品是工作计划。一个全面的

8、工作计划总是从建立最初假设过程中的各种问题和子问题开始的。对于每一个问题和子问题，你应该列出以下的内容： 关于答案的最初假设 按优先顺序来证明或证伪最初假设的分析方法 实施这种分析所必须的数据 可能的数据来源（如人口普查数据、核心成员、走访） 对最终产品可能面貌的简要描述 负责最终产品的人选（这里假设你在某个团队中；否则，就是你自己） 最终产品的交付日期,二、设计分析方法,15,一条最重要的规则是：能用书面方式表述的人总会最先胜出，由此引申的含义是：只要不能以书面方式表述，表明你对这个计划没有一个清醒的认识，这个计划本身就不是一个好主意。,二、设计分析方法,16,三、数据收集,17,数据收集的

9、主要方法,18,访谈,策划人员应该高度重视访谈这个环节。事实上，访谈已成为策划人员参与项目必不可少的一部分。因为通过访谈不仅可以得到主要的数据，而且可以发现二手数据的信息来源。访谈的价值不仅仅局限于数据收集。它还可以作为验证观念、增加买进的一种机制。,三、数据收集,19,访谈操作方法,做好准备：写出访谈提纲。 访谈提纲是指按照预先设计的提问顺序设立问题目录。为什么要有访谈提纲，原因有两个：一是有利于梳理整合自己的想法；二是有利于被访者能够更好地围绕访谈主题。 在进行访谈的过程中，要注意聆听和引导。,在访谈的过程中，要有准备、要有礼貌。,三、数据收集,20,续上,访谈成功的七个秘诀。 让被访者的

10、上司安排会面； 两个人一起进行采访； 聆听，不要指导； 复述，复述，复述； 采用旁敲侧击的方式； 不要问的太多； 采用考伦波的策略。（考伦波探长在结束了对嫌疑犯的讯问之后，他总会在门边逗留一下，然后又提出一个问题。） 不要让被访谈者无处躲藏。 困难的访谈。碰到困难的被访者，如果他们强硬，你也要强硬，甚至比他们更强硬。 一定要写感谢信。,21,如何通过访谈提高数据收集的效率？,结构化访谈 访谈时注意倾听 注意敏感话题,三、数据收集,22,知识管理,知识管理（KM），根据最近商业周刊的一项调查，在158家跨国公司中有80%的企业正着手建立正规的知识管理程序。 知识是价值增值过程中对信息、经验、背景

11、的整合。这一过程始于我们的大脑（这一阶段被称之为“非法典化”的知识），然后通过讨论或文本的形式与他人分享（这一阶段被称之为“法典化”的知识）。知识管理是一个系统过程，是组织把“非法典化”和“法典化”的知识价值最大化的过程。这意味着将“法典化”的知识纳入到数据库的管理。,三、数据收集,23,操作方法,对于知识管理，一条核心原则是：不要去重新发明轮子。,三、数据收集,无论你遇到什么样的问题，你都有这样的机会，那就是总有什么人在什么地方遇到过类似的问题。策划人员清楚地认识到从别人的成功和教训中去学习是多么的重要，并致力于将这些经验格式化、正规化、“法典化”。,24,假设是需要证实或证伪的，毕竟数据自

12、己不会说话。因此，你和你的团队的任务就是利用这些事实得到富有洞察力的判断，从而使整个团队的价值得以提升。多维电子数据表和三维饼状图本身并没有什么意义，除非你能通过分析领会到其行为背后所蕴涵的内容。策划人员知道，在最后一天，客户不会为充满设想的文本和精美的幻灯片付费的，他们愿意把钱花在能使企业增值的对策建议上。,四、解释结果,25,理解数据,完成所有的访谈和数据处理后，你需要对大量的细节进行筛选。接下来的工 作就是“从稻壳里挑选出麦子”，去粗存精，剔除不相关的论据，把能够证明或证伪假设的数据贯穿成一个故事。这不仅仅需要具备对个体分析的理解能力，而且需要具备丰富的想像力，把不相干的事实连贯成一个有

13、机的整体。然而，这并非易事，“收集和整理数据比分析和思考容易得多”。 数据分析所采用的技术因分析个体、所在公司、所处行业的不同而不同。本 节我们并不是论证某种特殊的分析方法，而是要说明，不论选择何种分析方法，怎样对分析结果进行整合，都是为了便于做出重要的决策。 约吉贝拉(Yogi Berra)有一句名言，“面对前方的十字路口，只有一种选择”。 从这一点来看，在解决问题的过程中，你已经来到了一个十字路口分析的结果把你带到两个可能的方向：如果分析证明假设是对的，那么你就可以描绘出数据所蕴涵的行为过程。而另一方面，如果数据证明假设是错误的，那么就需要重新设立假设来拟合数据，这或许需要，或许不需要额外

14、的分析。我们的任务就是告诉您面对十字路口，该如何选择。,四、解释结果,26,在日常的数据分析中常使用以下规则：,先摘好摘的果子 80/20； 每天画张图表； 一个垒一个垒地打 但每一个客户(问题)都是独一无二的 不要用事实拟合你的假设。,四、解释结果,27,不要用事实拟合你的假设,也许你和你的团队制定了一个非常有创意的假设，但是在验证其真伪时，事实和分析很可能证明你是错的，对此要有充分的思想准备。如果事实与假设不符，那么需要修改的是你的假设，而非事实。,四、解释结果,28,在解释数据方面，我们得到如下结论：,不停地追问：“这又是为什么？” 迅速而正确地核查（根据常识判断正误） 切记分析的局限性

15、,在解释你的分析时，你有两个并行的目标：迅速与准确。显然，这两个目标有时是相互冲突的。举个例子，在区分正确和错误答案时往往需要用额外一天的时间，但是你却无需将额外的一周时间花费在把小数点位置从三位精确到四位上。,四、解释结果,29,不停地追问：“这又是为什么?”在整合分析计划时，你需要剔除那些无法进一步证明或证伪原假设的任何分析，无论这些分析多么智慧，多么有意义。无论你的工作计划多么完美，一旦收集完数据，分析过访谈，你就必须面对下一个筛选阶段。某些结果很可能被证明是条死胡同，尽管这些事实很有趣，图画也相当地精美，但却无法帮助你接近正确的解决方案。剔除不相关的事实，这是你的工作。 策划不仅是分析

16、，而是洞察。如果不能从分析调查中得到具有洞察力的建议，这无易于浪费时间。仅仅是为了处理数据而处理数据，为了绘制图表而绘制图表，那将无济于事。除非你能从中提出某些真知灼见或是发现一些重要结论，这样你的团队和客户才会说：“呵，有意思。” 策划人员必须能够将支离破碎的信息整合成能够解决客户问题的真知灼见。当每一个分析遇到“这又是为什么”的质疑时，策划人员都应做出最好的回答。,四、解释结果,不停地追问：“这又是为什么？”,30,根据常识判断正误。诚然，我们都希望工作尽可能地准确，但是作为团队的负责人，你也许没有足够的时间去仔细检查每一个分析细节。但是，无论任何时候，只要有人提出新建议，你要能根据常识进

17、行快速核查，确保这个提议至少听起来是合理的。“根据常识判断正误”(Sanity Check)能使你迅速明确某个分析在一定范围内是否可行。“根据常识判断正误”包括几个尖锐的问题，根据对这些问题的回答来判断建议是否可行，是否会对客户企业产生显著影响。但是，问题的内容并非千篇一律，而是随具体情况的不同而变化。虽然，“根据常识判断正误”没有一个万全之策。但是，在整合陈述报告前针对自己的分析，提出几个尖锐的问题会免去你许多不必要的麻烦。,四、解释结果,迅速而正确地核查（根据常识判断正误）,31,在解决问题的过程中，分析起着至关重要的作用。但是，当完成分析以后，也就只能如此了。你务必从分析中做出推断。现在

18、，你就进入了策划模式中“直觉主导，数据从属”的阶段；这就是十字路口，你必须做出选择。分析本身具有局限性，这一点我们无法避免。记住一句话，“准备，开火，用意识去瞄准”。或许你是个拥有敏锐的直觉、丰富经验的决策者，但别忘了分析的重要性，好的分析有助于你与其他人进行沟通，并得到他们的支持。 或许有人认为直觉和数据是阴阳两个对立面，但实际上它们是不可或缺的， 正如阴与阳，在相互对立中得以成长。没有直觉的数据仅仅是枯燥乏味的信息，没有数据的直觉只能是凭空任意的猜想。但是，合二为一就构成合理决策的坚实依据。,四、解释结果,切记分析的局限性,32,整合最终产品,到目前为止，我们仅仅针对问题解决过程中内部要素

19、的处理作了介绍。创建假设、设立工作计划、研究分析、解释结果，这些工作都是在自己的办公室或工作间展开的。理论上说，如果无需访谈就可以得到全部数据的话，那么呆在办公室里你就可以完成这些步骤，当然互联网是必不可少的。 现在，我们已经到了与客户短兵相接的阶段：提供最终产品。“最终产品”不是指传达的方式用图表、幻灯片、计算机图像或其他形式向客户传达你的解决方案。我们所说的最终产品是指所要传达的确切信息，这个定义看似精练，实则意味深长。首先分析数据，然后将解释结果连贯成故事，再对故事精心筛选，并辅之以证据说明，而后整合成最终产品；最后，通过一种或多种媒体形式向客户陈述你的最终产品。,四、解释结果,33,四

20、、解释结果整合最终产品,这又是策划人员坚持的一条原则。 管理好比政治，是一门可能性的艺术。你或许提出了一个非常睿智的方案，你有大量的数据支持它，你承诺它会给客户带来巨大的收益，但是如果客户或企业根本无法实施，那么也只能是纸上谈兵。认知你的客户，认知其优势、其劣势、其能力哪些管理模式是适合的，哪些经营方法是不可行的。时刻考虑这些因素才能量体裁衣、对症下药。,确保解决方案适合你的客户,如何根据客户的需求提出可行的解决方案，策划人员的经验是： 从客户的角度考察问题 考虑客户的能力,34,操作指南,作为一名策划人员，你必须提出为客户创造利润的建议。 “帮助我们的客户发生变化”。 为了让客户不惜重金，你

21、的方案务必具备可行性。,四、解释结果,整合最终产品,35,五、阐明理念,解决问题的最后阶段：阐明理念。所有的假设、所有的工作计划、所有的研究、所有的分析都是为这一阶段做准备的；如果这个阶段处理不当，那么将前功尽弃。如果能用一份卓有成效的陈述报告把所有睿智的商业理念贯穿起来，那么你就攀登上了帝国大厦的顶峰。,36,结构,解决问题的最后阶段：阐明理念。 陈述报告的结构时，强调两点：结构清晰、简单明了。 电梯测验，在30秒内清晰而准确地向客户解释清楚。 简单为妙每个图表只包含一个信息。,五、阐明理念,37,结构清晰。要想使陈述报告取得成功，就必须让听众顺着你的逻辑走。陈述报告应该很清晰地反映出你的思

22、维过程：如果你的思维很清楚，逻辑性很强，那么陈述报告也会同样如此；相反，如果你的思路就一团糟，那么想把自己的观点表达清楚就非常困难了。,五、阐明理念,38,电梯测验。或许你没有时间去了解整个案例的所有细节。要想对解决方案(或是产品，或是企业)有充分的了解，那就是能在30 秒内清晰而准确地向客户解释清楚。如果能通过“电梯测验”，那就表明你很好地把握了目前的工作，推销出解决方案也就容易多了。,五、阐明理念,39,采用新的处理过程，Acme Widgets 能够降低垫圈的边际成本：,新的处理过程能够降低成本 实施新过程，我们有充分的资源 采用新过程的同时可以保证产品的质量,五、阐明理念,举例,40,

23、归纳推理,策划人员在向客户传达信息时更喜欢用归纳推理。 实施新过程，我们有充分的资源： 我们有必需的设备 我们有必备的技术,五、阐明理念,41,买进,在“买进”阶段需要在你和你的客户之间建立起信息交流和彼此信任的桥梁，最大可能地让客户接受你的建议。 信任缺口则依赖于你与客户之间的关系。客户可能认为你缺乏经验，因而不能很好地把握企业；或者因为你是局外人，或受教育的程度不够，亦或是其他的原因，客户不信任你。,五、阐明理念,42,搭建桥梁的两种途径,预先打招呼和量体裁衣。 预先打招呼的意思是在陈述报告前先向客户传达你们的发现。 量体裁衣是说在递交报告之前，根据客户的意见适时调整陈述报告的内容。这两种

24、技能有助于客户接受你的方案。,五、阐明理念,43,方法,预先准备好一切。一份好的陈述报告不应当包含让听众不甚了解的内容。,五、阐明理念,44,经验,避免令人惊奇情况的出现。“令人惊奇的情况”是指出现迫使决策者改变计划和进程的新信息。预先打招呼可以避免令人惊奇情况的出现。 根据客户量体裁衣。就是根据听众的要求适当调整陈述报告的内容，而无论听众是谁。要想使陈述报告取得成功，那么你就必须了解你的听众，了解他们的背景、他们的偏好。一切都要根据你的听众量体裁衣。量体裁衣还需要学习他们的语言他们的思维过程以及一些行话。在向客户陈述报告时，我们沿用他们熟知的术语和方法。,五、阐明理念,45,操作指南,预先打招呼开始得越早越好。尽早地让相关人员参与进来，倾听他们对方案的评论，会使双方受益。尊重并灵活采纳听众的意见对你大有裨益。,五、阐明理念,46,一份组织很好的陈述报告，再加上不懈的努力，就容易得到客户的认可。 一旦提交了陈述报告并得到客户的认可，那么你也就完成了策划人员解决问题的全部过程。然而，这并不意味着工作到此结束。一个好的理念，一旦被接受，还要经受实践的考验。,五、阐明理念,