《绩效考核HRM.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核HRM.ppt（141页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、绩效考核 (performance management),教学互动环节,请每组派一位同学报告本单位绩效考核情况，并进行评述。,海尔OEC管理,海尔管理之剑：OEC管理 三部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制 即“日事日毕，日清日高”。 张瑞敏倡导的OEC管理，本质是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。,甲骨文考绩:强调个体独立性,甲骨文的盈利率是IBM的4倍，甲骨文的市值是600亿美元，IBM的市值是1500亿美元。但甲骨文的员工只有4万，IBM的员工有32万，因此，甲骨文具有很强的组织活力和获利能力。 甲骨文1977年，美国硅谷。因看到
2、IBM数据库的缺陷决定成立此公司。创始人埃里森性格坚毅，信仰是“人生的最大快乐是击败敌人”，因此甲骨文的企业文化表现出强烈的控制力和进攻性。 “我们赢了并不是胜利，要别人都败了才是胜利”,甲骨文考绩:强调个体独立性,甲骨文有一个促使员工成熟的措施独立项目制，让指定的员工去负责一个跨部门的项目，锻炼其领导能力和执行能力。 这种野生放养型的工作模式，导致了甲骨文员工的独立执行能力特别强。 甲骨文的员工就像狼一样，员工虽然很少，但效率很高。,日本京瓷:精确到小时考核,京瓷公司1959年成立，世界500强排名451位，控股子公司日本KDDI综合电信公司，2003年营业收入251亿美元，利润103亿美元
3、，排名190位。一个共同的创始人：稻盛和夫 “成功的企业靠的是非凡的管理” “变形虫”管理法：在生产过程中将整个组织按照产品类别划分为比较小的组织形态，每个组织都按一个小企业的方式去经营。这种方式被叫做“阿米巴”也叫“变形虫”管理方式。,日本京瓷:精确到小时考核,阿米巴在拉丁语中是单个原生体。 企业的阿米巴指工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，如以两个人或五个人或者一个班为小组，作为最小单位进行核算，自负盈亏。 按照阿米巴管理方式，要计算出每道工序时间内所产生的价值和消耗的费用，评估盈亏。如果每个最小单位都能盈利，公司肯定能盈利。,日本京瓷:精确到小时考核,应用阿米巴的原则：
4、 （1）工序最单纯：把一个工作分解成一个最单纯的工序，形成一个阿米巴； （2）人数最少：相对于一个工作量，以最少的必要人数来组成； （3）大小、组合可以随时变化 阿米巴不仅是一种高效的生产方式，也是员工自我管理的方法。,日本京瓷:精确到小时考核,阿米巴要求每个员工不仅要知道每天应该生产几件产品，还要知道自己生产的产品相当于多少销售额，能够给公司带来多少利益，增加成就感。 精确到小时的业绩考核：精确计算出每个人对公司的贡献。 单位小时核算制：从销售额中减去人工费以外的所有费用，剩下的就是所谓的附加价值。 附加价值用包括加班在内的所有员工的劳动时间来除，就可以知道每小时产生了多少附加价值，在通过和
5、自己的工资比较，就可以计算出自己的劳动贡献。,日本京瓷:精确到小时考核,许多大型企业在发展过程中，将销售额和市场份额作为工作重点，但由于企业过于庞大，处于管理最末端的员工连自己部门到底有多少销售额、获得多少利润都不知道，自己贡献了多大利润也不知道。 在普通员工看来，公司业绩和他们遥不可及，不必关心。 公司只能统计出某部门的销售量和利润或人均利润，而无法确切知道每个人的贡献率。,日本京瓷:精确到小时考核,在业绩考评中，无法真正将个人和企业的生命利润挂起钩来。 采用阿米巴进行管理，使最基层的员工都能把握自己的经营目标，并为提高业绩而付出努力。公司也有了明确、客观的标准对员工表现进行考核。 即时即用
6、购买原则：“需要的东西在需要的时候购进需要的量”,平安保险,平安保险的KPI管理模式将绩效管理置于核心地位。 KPI：关键绩效指标 KPI深入到平安经营管理的各个方面 公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI； 总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会专 门围绕KPI来展开话题 通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系。,美国上市公司PM效果调查结果,在一个战略制胜的年代，让自己的公司有正确的公司战略，为公司的分部制定正确的竞争战略，当然是无比重要的。 而你如
7、果打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好是改变它的考核制度。 罗伯特S 卡普兰，大卫 P 诺顿,多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种“完美无缺”的绩效评估方法，似乎这样的方法是万应灵药，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽症。不幸的是这样的方法并不存在。总而言之，工作绩效考核过程是一个同事包含有人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。 美国人力资源专家 韦恩 卡肖,由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作 第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。,在不少企业里，管理者常常不愿意实施绩效评估，原因在于需要大量时间来
8、制定绩效标准。事实上，只要您的绩效评估系统是有效的，运行一段时间之后，就会发现绩效评估可以使管理工作变得简单而高效。 在英特尔公司，我们估计一位主管可能将8小时中的5个小时用于做每个雇员的评价如果这种昂贵的工作能够改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者进行的一种时间支出吗？ 英特尔公司总裁安迪格罗夫,一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制：资本、技术和人力资源。 资本获得的收益可以通过会计制度来评测，如利润、成本，预计资产负债表和预算 由技术获得的收益可以通过相似的控制系统，如比较投入与产出、生产时间、设备效率和有效性 组织的人力资源对生产力的
9、贡献难以精确衡量，但它却是生产力三要素中最核心的因素。 人力资源的贡献，只能通过一段时期内员工的工作结果（产出）与员工的工作行为来评价。,韦尔奇的告别演说,如果我们不能够发现挑战和发展这个世界最优秀的人才，那么我们注定一事无成。而这是通用电气最终的、最真实的核心要素。 我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才他们总是发展自我，希望做得更好。 而之所以能做到这一点是因为我们有严格的评估系统和在公司对人的坦诚。,韦尔奇的告别演说,在我们任何一个评估系统和奖励系统中，我们把我们的人群分为三个类别：最上端（Top)的20%，中端（Midd
10、le)的70%和下端(Bottom)的10%。 GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的必要性，并且不断地确认中端的70%保持提高和向上的热情。 但是，他们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变方向，他们每年都是这样做的。 这就是真正精英们创造和企业因此繁荣的原因。,什么是绩效？,绩效首先是结果，但当某些因素对结果有明显而直接的影响时，这些因素也等同于绩效 管理者要管的就是影响绩效的因素。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，就是关注和考核的因素。 对个体而言，绩效常指工作成绩、工作能力、工作态度。,绩效的多因素性,技能S,（主观性） 内因,（客观性） 外因, P=F（S ,O
11、,M ,E） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数,组织、工作与个人因素：一将无能，累死千军,先天才能 才能 兴趣 个性 生理,努力程度 受到激励 职业道德 工作设计 出勤,获得支持 培训 装备 已经预期 合作伙伴,个人业绩,绩效管理系统构成,职务说明,定义绩效,考评绩效,反馈绩效,培训开发,企业文化,企业战略,企业HR政策,绩效管理系统模型,成功的绩效考核7要素,与公司战略紧密联系； 高层管理者的全力支持； 全体员工的主动参与； 结果与行为相结合的评价指标； 考核方法的多样性与客观性； 与薪酬调整相结合； 有效的沟通与培训。,绩效考核类别,按考核时间：定期考核、不定期考核
12、按考核对象：一般员工考核、中层管理者考核、工程技术人员考核等。 按考核目的：晋升考核、加薪考核、职称评定考核。 按考核主体：上级对下属考核、自我考核、同级评议、下级对上级考核等。 按绩效考核的内容： 面向素质技能的考核：着眼于“这个人怎么样”。 KSAOs。忽视了工作的最终结果考评，较难操作，但在对管理人员的考评中常用。,绩效考核类别,面向工作结果的考核:“干出了什么”。产出、结果考核，不关心行为和过程，适合于蓝领操作、推销员等。不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致短期行为，对长期发展不利。 面向行动表现的考核：“干了什么”，“如何干的”。着眼于员工在工作中的行为表现，重在工作过程。较
13、适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，如售货员、服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相关的标准。 实际考绩：3合一，有效组合+适合的考评方法,绩效考核内容,工作成绩：工作业绩是考核的重点和核心。考核工作结果的指标可从工作数量、工作质量、工作速度、工作准确性等方面进行衡量。所解决的问题是，工作完成得怎么样。 工作能力：一个人顺利完成某次活动所必备的，并影响活动效率的、稳定的个性特征，即有关的知识、经验与技能。能力与业绩有显著的差异。能力是内在的，业绩是外在的。与能力测评不同，考核能力，是考核员工在工作中发挥出来的能力。根据标
14、准或要求，确定其能力发挥得如何。,绩效考核内容,工作态度：工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作时所表现出来的心理倾向性。如果工作态度不好，工作业绩也可能低。 所谓态度（attitudes）,是关于物体、人和事件的评价性陈述，无论喜欢与否。它反映了一个人对于某件事情的感受。 一般来说，态度包括认知、情感和行为倾向三个要素。,绩效考核内容体系,绩效考核,工作考核,潜能开发,业绩考核,能力考核,态度考核,能力倾向性开发,性格适应性开发,伯曼（Borman）绩效模型,伯曼认为，组织内员工的绩效有两种： 任务绩效（Task performance):与员工的工作职责、工作任务直接相联系，是活动的直接
15、结果。任务绩效更多的应从工作的数量、质量、成本、时效等加以衡量，涉及的评价标准主要有利润、产量、收入、市场占有率、成本、准确性、投诉率等。 周边绩效（Contextual performance)：又叫背景绩效，大多与绩效的组织特征有关，主要包括人际促进和工作投入。更多的涉及组织责任感、工作主动性、首创精神、坚持性、合作性、发展性等。,主基二元考核法,基本思想：将绩效考核设计成两部分： 第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高。 第二部分是“基础绩效（周边绩效）”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，
16、落在范围之外，就要加分减分。 这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。 绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。,随着企业管理成熟的提高， 企业的绩效文化也会逐步形成,时间,企业管理成熟度,企业内部形成“绩效文化”,系统的绩效评估,有效的内部绩效报告系统,绩效管理,零星的绩效评估工作,“软”：定性的指标,“公”：企业的战略,绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”,一项对全美3500 家公司的调查表明，有高达3050%的员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效。 中国
17、IT企业实施绩效管理的3种情况,几乎没有作用,效果不能维持,改进不能持续,绩效管理的现状,绩效管理的两大难题,Measure the right things 选择适当的指标进行衡量 Measure things right 以合适的方式对选定的指标进行衡量,绩效考核指标体系,体系：项目体系、要素体系。指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化，可操作。 有效绩效考核指标体系的特征 指标要遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则 考核指标是具体的且可以衡量和测度的 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果 考核指标是基于工作而非工作者，对事对岗不对人 考核指标不是一成不变的，根据企业内
18、外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么” 考核指标是大家所熟知的，必须让绝大多数人理解,绩效考核指标的标准,绩效考核指标评价什么的问题；绩效考核指标的标准做的“怎样”（程度）及完成的“多少”（数量）。 绩效考核指标要尽量数量化或可操作化，对一些无法操作的行为指标，要找出关键特征行为，进行细化，予以等级评定，以实现量化处理。 绩效考核标准是对考核的依据和尺度。 一般采用5等分级标准：极优秀、优秀、良好、中、差。要尽量避免使用“平均”一词，因为，“平均”含有与他人相比之意，而不是与标准相比较。 给每个等级赋予相应分值，分数之间最好是等距的。,绩效考核与绩效管理的区别,以管理、控
19、制为主 视员工为手段 着眼于过去、现在 被动 忽视员工感受 轻视反馈,以引导、激励为主 视员工为目的 着眼于现在和将来 主动 重视员工感受 重视反馈,绩效管理系统的构件,计划绩效（开始时）：起点； 管理者和员工一起讨论，就员工将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。 管理绩效（期间内）：管理人员和员工进行持续的绩效沟通。 评估绩效（结束时）：选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 反馈绩效（结束时）：进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。,绩效管理的基本原则,贯穿于管理者和员工工作的每一天；而不是最后的几天。 目的在于改进工作绩效，而不只
20、是考核，考核只是一种手段。 指标体系要以行为为导向，有清晰的方向性，明确该做和不该做什么。 指标要根据企业发展的不同时期有所侧重。 指标要考虑岗位的类别、级别有所侧重。 结果要采用等级制（区分谁好谁差）。 结果要公开，让员工了解评价结果（反馈）。 结果要与工资、奖金、晋升等挂钩，起到激励作用。,绩效管理从制定绩效目标开始,哈佛30年前对在校生调查发现：没有目标的人有27；目标模糊的人有60；短期目标清晰的人有10；长期目标清晰的人只有3。30年后追踪结果表明： 第1类人几乎生活在社会最底层，在失败的阴影里挣扎； 第2类人基本生活在中下层，整日为生活而疲于奔波； 第3类人多进入了白领阶层，生活在
21、社会的中上层； 只有第4类人，为了实现既定的目标，几十年如一日努力规划、奋力拼搏，最终成为百万富翁、行业领袖或精英人物。,目标代表了什么？,联想绩效管理体系,目标制定的SMART原则,标准格式：“工作做到什麽程度”，即“在时点（前），做事情，达到目的（程度）。,时间 限期 到市场时间 .,数量 利润 产量 收入 .,质量 准确性 可靠性 .,成本 单位成本 与预算的对比 .,人的反应 投诉 称赞 反馈 .,任务绩效的衡量指标,领导者胜任特征指标,绩效结果运用是决定绩效管理成败的关键环节,结果运用：员工管理方格图,能力,绩 效,1,2,3,4,5,提升,有潜能,淘汰,培训,工作成绩,工作态度,工
22、作能力,60,40,30,30,40,30,50,20,奖 金,提 薪,晋 升,考核结果的不同运用,绩效考核方法,主观评价法：员工之间进行相互比较 简单排序法 交错排序法 成对比较法 强制分布法,客观评价法：与工作标准进行比较 关键事件法 等级鉴定法 行为锚定法 目标管理法 关键指标法 平衡记分卡法,主观评价法,简单排序法：将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。适合于员工数量少的评价需求。 交错排序法：首先挑出最好的员工，然后选出最差的员工，确定第一名和最后一名，然后在余下的员工中再选最好和最差，分列第二和倒数第二，以此类推。 成对比较法：根据某一标准将每一个员工与其他员工逐一进行比较
23、，并将每一次比较中的优胜者选出。最后根据每一员工净胜次数的多少进行排序。比较标准比较笼统，不是具体的工作行为或是工作结果，而是员工评价者对员工的整体印象。比较适合于进行工资管理。,主观评价法,强制分布法：也是将员工进行相互比较的排序法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。认为员工的业绩水平遵从正态分布，可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的5种情况。 强制分布的优点：克服评价者过分宽容或过分严厉的结果，克服平均主义 缺点：如果员工的业绩事实上不遵从所设定的分布样式（正态或偏态），就会引起员工不满。 适合情况：当被评价的员工较多，而且评价者不只
24、一人，可能比较有效。,客观评价法,等级鉴定法：历史悠久、应用最广泛。 首先确定考绩标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。 成本较低，容易使用。 假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分值分别为1、2、3、4、5；在对于各个评价的标准设定了权重之后，员工之间进行横向比较。 等级鉴定法，在评价内容的深度方面不如关键事件法。,绩效考核方法,图尺表评价法 关键事件法 行为锚定等级评价法 评语法 目标管理法 360度反馈方法 平衡记分卡 关键绩效指标（KPI）,1）图尺表评价法,工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他
25、 员工到现职时间 最后一次评价时间 正式评价日期时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出 评价等级说明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多,V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此 G：好（Good）是一种称职的和可信
26、赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求 I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进 U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资 N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 1：质量：所完成工作的 精确度、彻底性和接受性,姓名 职位 评价期间 评价者姓名 评价者职位 部门,评价尺度定义 1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4
27、、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求,实例：行政秘书职位的工作绩效评价表,被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价,A、打字速写 权重：30%,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,B、 接待 权重：25%,D、文件与资料管理 权重：15%,C、计划安排 权重：20%,E、办公室一般管理 权重：10%,工作内容的评价尺度,能否按要求报告工作并坚持工作岗位？是的 不是 若不是，请予解释 听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予解释 工作中能与同事自觉协调并
28、主动配合？是的 不是 如果不是，请予解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？是的 不是 如果不是，请予解释 请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效 请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平,签名,此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论,评价者姓名 日期,审查者姓名 日期,员工姓名 日期,2）关键事件法,关键事件法,把员工在完成任务时所表现得特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。 评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评价的
29、基础上提出改进绩效的意见。 有助于为培训工作提供基础，也有助于评价鉴定面谈。 但无法在员工、团队和部门之间进行比较。,实例：对工厂助理管理人员的工作绩效评价,关键事件法的优点 为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明； 会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现； 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。 缺点 什么是关键事件，经理人员可能有不同的定义； 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间； 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。,3
30、）评语法（Essay Appraisal Form） 常见的用一篇简短的书面鉴定的评估方法,员工： 工作绩效追踪记录 致上级主管： 所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，同时注意这些内容均具有及时性 主 管 下次复查日期 内容条目 日期,第一部分 致员工 在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册 A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务 B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩,C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训 D、请说明你所在的职位上，你能应用的
31、自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情,第二部分 评价 致主管： 请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。 A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方 B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方,4）行为锚定等级评价法 （Behaviorally Anchored Rating Scale）,目的：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法
32、和量化等级评价法的优点结合起来。最大特点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法为评价者提供了明确而客观的评价标准 优点： 1、对工作绩效的计量更为精确； 2、工作绩效评价标准更为明确； 3、具有良好的反馈功能； 4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性； 5、具有较好的连贯性。,行为锚定等级评价法的步骤： （1）获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3）对关键事件重新加以分配 （4）对关键事件进行评定 （5）建立最终的工作绩效评价体系,实例：客户服务行为锚定等级评价表,评价等级 关键行为特征 7 把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系 6 关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用 5 为顾客而行
33、动，同超常服务 4 个人承担责任，能够亲自负责 3 与顾客保持紧密而清晰的沟通 2 能够跟进客户回应，有问必答 1 被动的客户回应，拖延或含糊回答,推销技能 说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同候选人的能力；有效地推翻对参加海军所存异议的能力,如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这时，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训 海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实驳倒
34、这种观点，为海军职业进行辩护,9,行为锚定等级评价表（海军招募人员),实例：三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下8种工作绩效评价要素： 1、知识和判断能力；2、知觉能力；3、人际关系能力； 4、经营或接待能力；5、对结账顾客的组织能力； 6、包装能力；7、货币交易能力；8、观察能力。 然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。将工作绩效从“非常差”到“非常好”划分为9个等级,5）目标管理法 （Management By Objectives,MBO）,目标管理法的程序,管理者与员工联合制定评价期内要实现的工
35、作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平； 在评价期间，管理者和员工根据业务和环境变化修改或调整目标； 管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败原因 管理者与员工共同制定下一评价期工作目标和绩效目标 特点：评价人从法官专为顾问或促进者，员工从消极旁观转为积极参与。双方全程参与，增加员工的满足感和工作自觉性。,（1）确定组织目标 （2）确定部门目标 （3）讨论部门目标 （4）对预期成果的界定（确定个人目标） （5）工作绩效评估 （6）提供反馈,MBO的步骤,被试组 改变最初意见的% 无承诺组 24.7% 弱私下承诺组 16.3% 强私下承诺组 5.7% 公开承诺组 5.7%,多伊
36、奇&杰勒德 承诺试验,6）360度反馈方法 (360 Degree Feedback),什么是360度反馈方法,一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。,360度反馈方法的应用,360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为； 360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价； 在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。,有效应用360度反馈方法的关键,选择收集和提供反馈信息的正确方法； 激发组织成员对使用这种方法的热情和参与意识； 保证所收集信息的实用性和质量； 进行有针对性的培训与开
37、发活动并不断跟踪调查。,优点 更能够发现员工工作中的问题和成绩； 评估结果更让人信服，也容易被员工接受。 缺点 评估信息收集和处理的成本较高； 影响组织与员工之间的直接交流和沟通,7）平衡记分卡 Balanced Score Card（BSC）,平衡计分卡是一套先进的企业经营导航仪器,平衡计分卡之演进,Management By Objective；MBO 目标管理,Key Performance Indicator；KPI 主要绩效指标,Balance Score Card；BSC平衡计分卡,80年代,90年代,2000年以后,什么是平衡记分卡？,罗伯特卡普兰、戴维诺顿 平衡记分卡是“一种革
38、命性的评估和管理工具 平衡记分卡从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。 利用两个主要手段：战略图与控制板 战略图是视觉形象，考虑“财务、客户、内部措施和学习与不断提高”四种基本前景。 控制板是在四种前景的基础上建立的，包括有助于衡量一个目标的成功或失败的各方面的情况，制定目标，以及为了达到确定的目标而采取的主动行动。,平衡记分卡的4方面衡量指标,财务：希望你的企业对投资者具有巨大的吸引力和带来丰厚利润。为了使股东们满意，必须完成怎样的财务目标？ 客户：为了取得卓有成效的成果，如何使你的顾客感到满意。为了完成财务目标，应该如何满足客户需求？,平衡记分
39、卡的4方面衡量指标,内部措施：为了使股东和客户满意，必须检查达到此目的所采取的方法。为了使股东和客户满意，应该怎样改善内部流程。 学习与不断提高：重要的是分析员工的能力、知识、技术资源和内部改进可能创新的价值。组织应当如何提升自己的能力？,运用平衡计分卡（BSC)的前提,1、组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。 2、计分卡所揭示的四个方面指标：财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明确的因果驱动关系。这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，即针对不同职位类别的个人，计分卡所
40、涵盖的四个方面指标并不是必须的。,运用BSC的前提,3、与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理及与绩效考核相配套的人力资源管理等。 4、组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。,各层次BSC战略的指标体系,财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润,客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户净增数量 平均用户数量,学习发展类指标 例如： 新产品收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工创造的收入,内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率
41、工程项目质量 返工率,公司战略,公司愿境,公司使命,对销售部门或者销售经理的考核,对销售人员的绩效考核,111,医院平衡计分卡个案,112,医院平衡计分卡个案,8）关键绩效指标 Key Performance Index(KPI),KPI与企业战略,KPI体系的建立,1、明确企业的战略目标，并在例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。 这些业务重点即是企业的关键结果领域 这些业务重点是评估企业价值的标准 确定业务重点后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI) 把这些关键业绩指标定为企业级KPI,KPI体系的建立,2、各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确
42、定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。 3、各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标是员工考核的要素和依据。对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。,KPI：推动公司价值创造,KPI在管理循环中的作用华为,KPIs提供了行动的基础： 流程 职务描述 组织架构,KPIs将有助于： 尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPI有助于建立基于： 愿景 战略 业
43、务发展计划 财务预算 的绩效目标,KPI指标体系构成,为了打造世界一流通讯企业，华为公司高层制定了六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长,华为公司KPI指标的分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,案例：部门职责及绩效设计,关键绩效指标与一般绩效指标相比，更注重把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，具有长远的战略意义。 关键绩效指标体系集中评估组织需要的行为，对员工而言，关键绩效指标体系其能按照绩效测量标准和奖励标准去做，发挥了绩效评估指标的牵引和导向作用。,KPI常用的关键指标,数量：产品的数量、处理零件
44、的数量、产量、销售额 质量：合格产品的数量、错误的百分比、准确性、独特性 成本：单位产品的成本、投资回报率 时限：及时性、供货周期 行为：胜任特征，关键行为事件。 比如，“对人才培养”要素，可找出3个关键行为特征：是否用人所长；是否重视对下属培训；是否对下级进行指导。,绩效管理体系的推进实施,成立项目小组,1,2,3,4,5,6,7,分析现状并制定项目目标,明确公司愿景与战略,定义部门职能与岗位职责,细分企业战略目标,建立绩效和薪酬与发展的联系,进行项目内容的宣传与培训,绩效辅导是管理者义不容辞责任，是管理者领导风格的集中体现。,如何准备考核面谈,整理分析考核资料。对即将接受面谈的员工所从事的
45、工作的工作描述进行研究，将员工工作绩效与绩效标准加以对比，并对员工原来的工作绩效及评价档案进行审查。 给员工以较充分的准备时间。应至少提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进行审查；阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的问题；搜集需要提出的问题和意见。 面谈时间和地点的选择。找一个对双方来说都比较方便的时间。通常情况下，与像办公室工人和维护工人这样低层次的员工所进行的面谈不应超过一个小时，而与管理人员的面谈通常要花费2-3个小时。面谈地点要安静。,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；
46、莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,绩效沟通谈话,一个人每天用于讲话的时间只有1011分钟，平均每句话又只占2.5秒，而人们面对面交谈时，其有声部分低于35%, 65%的信息沟通是无声的。一条信息的全部效果中，7%是词语，38%声音，55%是无声的。,谈话地点的选择泰勒尔,绩效考核面谈要点,尊重对方 谈话：解决问题的时机，不
47、是发现错误的时机 谈话直接而具体 集中在任务和绩效上，不要集中在人或个人概念的任何部分； 不要威吓或惊吓谈话对象；不要直接指责员工； 鼓励员工多说话； 尽可能多地提供与绩效改进相关的信息，减少与他人绩效相关的信息 面向未来，商谈一个正式的目标计划；使谈话具有建设性，让员工感到希望,绩效考核中容易出现的问题,指标体系难以建立：特质、行为、结果，指标不明确或随意性大，各人理解不同 信息不对称带来误差：信息源的广泛性、多样性；互相沟通不到位 组织文化带来的误差：一团和气、怕得罪人、拉帮结派、排除异己；比学赶帮超；企业政治斗争,绩效考核中容易出现的问题,绩效考核标准不明确：定性词汇的不同理解；好、中、工作质量、敬业精神、首创性等 偏松或偏紧倾向：有些主管偏好于过高评价；有些主管偏好于过低评价。对同样的等级理解不一样，形成的等级就缺乏可比性,绩效考核中容易出现的问题,居中趋势：1-7，多数选3、4、5，避开1、2或6、7，结果“中”，使考绩工作扭曲，对于晋升、工资决定或员工咨询等作用有限。 等级评价法可避免居中趋势。所有员工都被单线排