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1、第 1 页 航空公司运行指挥中心年终工作总结1 特征码 knqrmTQLnjogCNBVAyBu *年，运行指挥中心在地服公司领导班子的坚强领导下，团结 一心，勇挑重担，不断创新，紧紧围绕地服公司*年工作的总 体思路和中心工作来开展运行指挥中心的安全服务工作，在大 机型保障、航班监管、 、航延保障、专机保障、生产数据统计分 析、指挥协调资源调配的龙头作用发挥等方面均取得了较好 成绩。现汇报如下： 一、夯实安全管理基础，提升运营品质 安全生产是运行指挥中心工作的生命线，今年运行指挥中心的 安全绩效考核 KPI 目标中，三类安全差错为 1 起，四娄安全差 错为 6 起，指挥责任三类安全差错及机坪车
2、辆擦碰事件均为否 决指标。为落实安全绩效考核指标，主要抓了以下几个方面的 工作： -加强培训。将员工岗位业务培训与安全意识教育结合起来， 丰富晨会、周例会每月两次全员培训大会的培训内容，通过航 空公司差异化业务规定学习、岗位风险识别与风险管理、典型 案例分析、员工现身说法等多种形式来强化培训效果。 -安全责任落实到人。将安全绩效考核指标分解到分队、再 第 2 页 由分队分解到岗位，将安全目标落实到岗位，要求员工知晓率 达 100%。针对重点人物，由分队长和分管领导进行一对一谈心 和帮扶；针对重点航班保障，班子成员进行跟班作业。 -梳理和优化业务接口流程。针对华航大机型保障涉及到的 外部接口流程
3、，如：货站货物预配结载时间、装卸机单的填写 与交接、行李集装箱数量的确定分别货站和货保部进行了沟通 和协调，明确了作业时间接点和交接模式，优化了大机型保障 作业流程，确保了华航保障工作的顺畅。 -加强监装监卸和航班现场监管职能。目前，监管队伍已达 18 人，通过系统的岗前培训，严把监管员资质关，以确保每一 名监管员都能达到对保障航班实施监管的要求。现阶段监管队 伍已对重点航线、货物多的航班实施监管，监管覆盖率达 80%，待新进员工通过 3 个月岗前培训并经考核合格后，实现对 航班 100%监管。通过航班监管，监管员能够对现场保障情况及 时纠偏及时补漏，同时将保障中的存在的问题通过周讲评会及 其
4、它形式及时反馈给相关部门，促其改进，以达到提升航班保 障品质的目的。 将 SMS 管理融入到岗位操作中去。配载岗位、司机岗位、 调度岗位、监管岗位分别梳理中工作可能出现的安全风险，提 炼出岗位安全关键控制点，制做成岗位风险识别卡 ，让员工 坚持佩戴、提醒员工时刻谨记安全风险控制点。同时加强风险 管理，建立风险源库，完善安全风险应对措施。截止到 6 月中 第 3 页 旬，共制定应急处置预案四起，有效降低了航班保障作业中的 风险，提升了运营品质 。 -努力发挥指挥协调资源调配的龙头作用。建立多方位立体 监管体系，为地服公司前场安全服务运营保驾护航。商调室成 立了以“充分发挥商调的龙头作用，全面掌握
5、航班保障进度， 科学指挥，提升运营品质”为课题的“CPU”班组创建活动。努 力建立航班监管队伍的现场监管、监控电子屏的实时监控、商 调席位的随时监听三者结合的多方位监管体系，有效监控运行 保障过程中的安全服务差错，充分发挥协调、指挥功能，切实 提升安全裕度、服务质量和运行效率。 截止到 6 月中旬，运行指挥中心安全工作基本正常，仅发生四 类安全差错 1 起，按时间进度来考核，未超过安全绩效考核目 标值。 二、对标运行、规范操作，提升服务品质。 今年，运行指挥中心的服务绩效考核指标为：四类服务投诉和 服务差错 4 起，外部旅客满意度为优秀。运行指挥中心紧紧围 绕“中国服务”安全、顺畅、便捷、高效
6、、贴心、愉悦的核心 理念，严格对标运行、规范操作，不断改进影响旅客满意度测 评的服务短边，努力提升服务品质。具体做法有： -全面对接 CAH 航空地面服务标准。将 CAH 航空地面服务标 准按保障进程制做成航班保障进程控制单，要求各保障岗位严 格按标准来未完成值机、登机下客、配载、送舱单、行李送达 第 4 页 等工作。同时，航班监管员严格按航班保障进程控制单来对航 班保障作业进行监管，对违规作业行为予以制止并按信息通报 要求予以上报。 -成立航延服务小组，做好航延旅客保障工作。商调室承担 航延服务小组的后台信息协调分组职责，积极主动通报航班信 息，积极主动沟通和协调相关部门及航空公司，力争合理
7、的航 空公司补偿政策，安排合适的食宿服务，尽量满足旅客需求， 确保航延工作顺利开展。截止到 6 月中旬(第 24 周)，共保障延 误航班 1327 个，安排旅客餐食 34615 份、旅客住宿 4914 间。 航延保障工作受到翔鹏来函表扬。 -优化岗位流程，提高工作效率。配载室在人员未增加的情 况下，对流程再造后新增加的座位控制业务进行了吸收并优 优化，随着航班量的增加，配载业务量和座控业务量同步增长， 配载室通过岗位流程优化、提高劳动效率、调整排班等措施， 缓解了配载员岗位人员紧张的矛盾，实现了座控业务的顺利划 转和平稳过渡。 -积极推进“舱单上传”技改项目。为进一步缩短纸制舱配 载舱单送单时
8、间，提高航班保障效率，节约人力成本，配载室 第 5 页 认真研究航空公司舱单上传作业模式移植到机场地服代理人的 可能性，并与 民航数据公司(ADCC)公司进行了多次沟通，形成了地服公司开 展“舱单上传”技改项目的可行性报告。下一步，配载室将积 极协调相关部门，努力推进此项工作。 三、做好压降可控成本、节能降耗工作。运行指挥中心今年可 控成本预算额度仅为 16.3 万元。尽管完成难度大，运行指挥中 心仍严格执行地服公司各项内部管控制度，将部门可控成本进 行层层分解至各分队，严格执行预算，对部分办公用品实行以 旧换新的管理措施；建立油卡使用交接制度，加强车辆用油管 理，明确行政助理为责任人。 四、
9、扎实推进战略解码工作。 为落实集团公司战略解码的对接 落地工作，将“第三场仗:深化流程再造，提高运营品质”分解 成 11 个细化工作措施(在地服工作措施总表中序号为 18-28)， 运行指挥中心现正按进度落实各项工作措施。 -对接口流程进行动态管理。至五月底已对航班保障时间 标准 、 国际航班货邮行保障流程 、 航班保障标准 、 司机 接舱单流程 、 货物入库流程 、 监装监卸及清仓流程 、 监 管工作作业指导书 、 国际货的交接流程 、 大机型操作保障 流程 、 关于备降航班清舱及相关工作的规定10 个流程进行 了梳理，其中再造了 1 个流程旅客延误补偿款的操作流程 ， 通过梳理，完善了各部门的业务流程，并形成业务手册。 第 6 页 工作中需要解决的问题： 1、经营考核指标需调整。*年实际发生的可控成本总额为 20 万，*年预算为 16.3 万。考虑到新增设了两个分队(监管室 和统计室)共计 12 人，人员同比增加了 40%，申请增加费用 5 万元。 2、对岗级进行调整。随着地区和国际航班的增加，国际配载 工作量也相应增加。考虑到国际配载与国内配载有着很大差别 (如对英语要求高、外航都有自己的配载系统)，建议在岗薪级 别中增设国际配载岗，以体现与国内配载岗的区别，充分调动 配载员对华航及其它国际航班配载工作的积极性。同时做好国 际配载岗的人员储备工作。