第四章员工参与管理与满意度调查.ppt

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1、第四章 员工参与管理与满意度调查,教学内容： 1、员工参与管理 2、员工满意度调查 3、沟通的策略和方法 4、员工援助计划,第一节 员工参与管理,一、含义 所谓员工参与管理，就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者进行有效沟通，参与研究和讨论组织中的重大问题，使他们感到上级主管的信任，从而体验自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。 可分为：雇员参与和员工参加,

2、二、参与和参加的形式 1、集体谈判 2、共同磋商 3、工作委员会 4、工人董事 5、职工代表大会 6、质量圈 7、建议方案 8、员工持股计划,三、员工参与的具体做法 合理化建议 共同制定目标 分别承担改善责任 民主决策制 参与过程，而不是执行结论,合理化建议,松下的例子： 1、合理化建议小组，组长任期6个月，组员3月一换 2、成立固定的改善提案评估委员会 3、选出的提案由小组代表当众讲解 4、强调改善的结果 5、持续在做，每个月都有,共同制定目标,上司喜欢指挥某人做某事,目标共知 信息共享,管理者,部属,行为,状况共有=目标共知+信息共享,上司定目标的问题 部属定目标 追求改善的目标 上司制定

3、的，可能要耍赖，随便怎样了，我觉得完不成,分别承担改善责任,在下属没能完成目标时，千万千万不要过多追究过多失败的责任 你这样下去怎么行？又错了，又没完成任务？ 一定要让他承担改善责任（已经成为历史了，重要的是改善，能否弥补过来）,分别承担改善责任的步骤：,确定再次检讨日期,双方采取具体行动,找出解决问题的办法,讨论问题产生的原因,请求部属协助解决问题,以友善的态度提出问题（具体明确）,例如：给其中一名员工布置了两项任务：首先一个月内，把公司全部员工的纸卡档案换成IC卡，卡中既要包括员工档案，还包括考勤记录，结果一个都没完成，怎么办 1、友善的提出问题：提出问题，要具体明确，对事不对人，“这个月

4、，你答应要完成。，结果已经录了多少，共有多少没有换IC卡，多少人的档案没有输入计算机” 2、请求部属协助解决问题： “请你来的目的是想请你提出，有没有什么更好的办法，我能帮到你，在短期内，迅速完成这个工作的”。 当你看到员工没有做好事情的时候，不是责怪他，我找你来的目的，是想你找来帮忙，而是请他来帮你解决问题，每个人是愿意帮助别人的，因为所有部属任务都完成了,上司的目标就完成了，这样说让他承担失败的压力没有了。,3、为什么没有完成任务：IC卡坏了，电脑不够。 4、找出对策：上司有能力可以帮助你，“如果我借电脑来，你可以多久完成”，“我还要借几个人来”，“好，这个问题，我来帮帮你，我借4个人给你

5、，能多久做完”；“那一周就差不多”。 5、双方具体行动，“明天我们在碰碰头”，因为目前只是有解决问题的方案，并没有解决问题，生产计划部同不同意借人，现在并不清楚，这样当下属没有完成目标时，是上司共同参与，承担一部分改善责任，是共同改善。 “人不够你去加班呀，机器不够，去借呀。”这样下属感觉被抛弃，没有和上司一起解决问题。,民主决策制,1、制度执行不力的真正原因 很多公司抱怨执行力差， 因为他们制定的很多政策贯彻不下去 奖励处罚制度，没有人执行 其实执行力差往往是这些部门推托政策制定方法错误的借口。 怎么写出来，过程是什么呀？。 原因是：在政策制定过程中通常采用一厢情愿的方法，闭门造车，很少沟通

6、,2、民主决策制的三个关键环节 采用民主决策制之所以能够提升制度的可执行力，原因是在制度的制定过程中，让尽可能多的人参与进来。,首先应先写出现象，没有完成任务的，工资就这么领了，所以现在怎么办，让大家说应该怎么做。 有人报到一个月了，。 任何的制度在执行前，让大家来讨论，在写的过程中随时让大家参与，让大家来讨论细节。写完后，不能简单的分发给大家，出制度不是让人犯错误，而是让人不犯错误。一是没有那么多时间，二人家看不清，象你理解那么深，而是要讲解的。全员全部参与，这样就不会存在执行力不行。,过程参与而不是结论执行,在实际工作中，经常出现本位主义，也就是很多部门领导或员工只站在自己部门和自己工作的

7、角度思考问题，对其他部门或其他员工提出一些要求。 最好的方法让上下游之间参与过程的决策。 案例：运用过程参与，解决部门矛盾，五金工艺品（销售部、研发部、生产部、品管部）,在我国南方，有一个生产五金工艺品的企业，它的产品基本上都是出口到美国、欧洲。工艺品的一个典型特征就是它的质量标准多是以目测为标准的，而不是用游标卡尺、千分尺等仪器测量的。该公司的业务流程有两个： 首先是客户来样。即客户拿来一个样品，要求公司研发部根据这个样品做一个手版，客户在看了手版之后签单； 其次是自己开发。即公司研发人员通过资料收集，做出少量的手版，将手版交给销售部，销售部再将手版推荐给客户看，对方满意后签单。,这两个流程

8、都是在得到客户签单之后，研发部才会将两个手版品分别交给生产部和品管部。本来这两个部门是互相制约的，但是当客户验货出现问题时，他们就会联合起来，找研发部门理论，怪他们在签单时没有考虑生产的可行性问题。 为了解决这一问题，公司采用了新的管理方法：让与生产有关的部门，如研发部、工程部、生产部、品管部等，都参与到产品的签单过程中来。也就是在签单之前，让相关部门的负责人先一起看看，大家一起决定是否能够按手版生产出来。如果不能，哪些地方不能，并找出解决办法。这样，大家共同制定游戏规则，然后一起遵循这一规则。这一方法的采用，有力地解决了部门之间的本位主义问题。,效率 有创造性 团结 幸福 忠诚,第二节 员工

9、满意度调查,满意的员工有什么表现？,案 例：,张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。今年被派到她喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但没有热情，甚至还有辞职的念头。 为什么升职、加薪反而要辞职呢？ 经了解得知：原来，引起张小姐不满的原因来自她的上司。她的上司对张小姐刚到上海工作颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，张小姐非常不习惯，并逐渐导致不满。,讨论：满意从哪里来？,满意的来源,工作 工作环境 工作本身 工作结果 工作待遇 工作稳

10、定 工作紧张度,家庭 家庭和谐 家庭生活质量 家庭结构 子女 老人,生活 环境 社会环境、安全 个人成长 健康状况,人的需要,需要满足与否、满足的程度,比较,满意度产生,一、什么是员工满意度？,员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。 员工满意度=实际感受/期望值。 员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。,员工满意度低的表现,工作效率降低 员工的抗拒心理加重 人与人之间的正常交往减少 员工的配合度变差 员工变动频繁，流动率大 员工缺乏主动性而且责任心差 员工不停地抱怨企业和管理人员 员工的自私心态加重 员工公开质疑公司的规定

11、 占公司的便宜,需要层次理论与管理措施相关表,员工满意度调查,（Employee Satisfaction Survey）”是一种科学的人力资源管理工具，它通常以问卷调查等形式，收集员工对企业管理各个方面满意程度的信息，然后通过后续专业、科学的数据统计和分析，真实的反映公司经营管理现状，为企业管理者决策提供客观的参考依据。,功能：,“地震预测仪”作为预防和监控的手段，诊断企业潜在的危机问题，并能及时捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施； 企业“温度计”通过满意度指数的测量，找出员工对企业管理中满意或不满意的合理和不合理因素，从而有的放矢地制定和调整管理制度；,“体质检验单”通过

12、员工满意度调查，全面系统客观地评估组织变化和企业政策对员工的影响和企业经营管理现状和水平，为提升企业综合竞争力提供有效的数据； “检测仪”作为企业政绩扫描仪，提供企业管理绩效方面的数据，监控企业管理成效，掌握企业发展动态。员工满意度调查的汇总结果可以为企业/部门业绩提供来自员工民意方面的量化数据。,调查背景：,公司迅速扩张 有上升趋势的员工流动率 突发的事件 公司机构或管理层的变更 高度竞争的行业 薪资政策的制订,员工满意度调查的内容,工作回报满意度 工作背景满意度 工作群体满意度 工作管理满意度 企业经营满意度,员工满意度维度及权重模型,满意度调查的流程和方法,明确调查目的，确定调查内容，制

13、定调查计划 选择调查方法 分析调查结果，提出改进措施 建立行动计划，实施改进措施 跟踪反馈效果,确定调查任务：双方讨论决定调查的主要内容，之后以内容决定任务，再以任务决定方法、技术手段和测量目标。 制定调查方案：设计调查提纲，确定调查指标，列出调查问题，确定调查范围，选取调查对象，提出调查方法，如决定是进行普查还是抽样调查。,实施员工满意度的几种调查方法,目前国际上为企业所普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的调查方法主要有以下几种： 工作描述指数法 “明尼苏达工作满意调查表” “彼得需求满意调查表” 其他调查法,“工作描述指数法”,Index of Job Satisfaction 这是最有名

14、的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。,员工满意度项目优劣排序,20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境。,“明尼苏达工作满意调查表”,“彼得需求满意调查表”,适用于管理人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有三句，如： “你在当前的管理

15、位置上个人成长和发展的机会如何？ 理想的状况应如何？ 而现在的实际状况又如何？,其他可以采纳的几种调查方法：,1、访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。 特点：优点是具有直接性；灵活性、适应性和应变性；回答率高、效度高；但事先需培训；费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。 类型：有结构性访谈（需事先设计精心策划的调查表）和非结构性访谈（无问题提纲，可自由发问。） 场所：适用于部门较分散的公司、公共场所。 人数：集体性和个别性访谈。 时间：一次性或跟踪性访谈。,2问卷调查法：设计出卷子后分发个别员工或集体。 特点：范围广、结合访谈效果更佳。 类型：有开放性问卷和封闭性问答两种，各有优缺点、两者

16、结合更好。 问卷：需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、编号。 设计：是非选择、多项选择、对比选择、排序选择、程度选择、自由提问、时间限制。,3抽样调查法：随机抽样、整体抽样。,分析调查结果,对调查结果应当进行科学的统计分析，如一般可采用基础分析、分类分析和相关交叉分析等方法。 基础分析就是基于调查问题反映情况的百分比分布情况的粗略概括，是对员工反映情况的大致说明。可以借助柱状图进行直观反映和分析。,分类分析就是按照一定的分类标准（如学历、职务、年龄）对员工进行分类，并由此来比较分析不同类别的员工对于调查问题的不同看法，并分析产生的原因，相关交叉分析就是通过多道相关问题来调查员工的真

17、实想法，通过问题之间的关联性来寻求员工内心的真实想法。,设计过程中的注意事项：,调查的方式：纸制问卷表or网络问卷 调查采用的形式：匿名or实名 公司不要怕暴露问题 避免项目多而杂 增加开放性问题,员工沟通可以细分为“入职前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。,员工沟通,第三节 沟通的策略和方法,1入职前沟通 （1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职

18、责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。,（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入职前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入职前沟通”。,2岗前培训沟通 对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作

19、方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。,3试用期间沟通 （1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”， （2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。,（3）沟通频次要求： A、人力资源部： 新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；新员工试用第二、六个月（入职后第二、六个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。 B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。 （4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。,4转正沟通 （1

20、）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。 （2）沟通时机： A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。 B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。,5、工作流动沟通 （1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。 （2）沟通时机： A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。 B

21、、流动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。 C、流动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。,6、定期考核沟通 企业可以结合员工绩效管理进行。 7、离职面谈 （1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。 （2）沟通时机 （3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织。 （4）离职原因分析,8、离职后沟通管理 （1）管理对象：属于

22、中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。 （2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。, 及时公布公司政策、通知 积极组织各类推广企业文化的活动 及时反馈和处理员工的投诉或建议、电话、邮件 加强对公司内部网的管理 定期组织沟通会听取员工意见 切实做好员工辞职、离职时的面谈 定期计划和组织员工调查 定期组织员工与高层的见面畅谈会 适时组织公司的大会 为员工提供咨询服务 加强管理人员的

23、培训 开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动 及时表彰优秀员工 加强与外地公公司的联系 办好内部期刊 加强与员工家属的联系 加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系,加强公司内部沟通交流的具体策略, 提供振奋人心的教育训练课程 成立公司合唱团或乐团 发泄区 每周玩些新花样 举办趣味竞赛 选一个公司或部门的吉祥物 员工的参与式管理： 订立公司目标时邀请员工的参与 绩效考核中的管理层投诉评审 设立员工意见箱 邀请员工参加质量小组 成立员工俱乐部 邀请员工家属的参与式管理,创造性沟通新花样,第四节 员工援助计划,一、员工援助计划 EAP，是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员

24、工设置的系统服务项目。,发展:,最初产生于20c2030s西方国家 在美国，90%左右中等规模以上企业都会聘请专门的心理服务机构，即使员工的心理问题与工作无关，也可随时寻求帮助，而且绝对保密。在欧洲，95%的大公司和85%的中小企业向员工提供心理减压帮助，每年约花费800亿欧元。,第一个完整EAP项目,2001年3月，国内诞生了第一个完整的EAP项目-联想客户服务部的员工帮助计划。 首先进行了员工心理状况的调查、研究和诊断，对员工心理进行全面和深入地了解，并提出了相应组织管理建议。随后开展大量宣传活动、咨询式管理者的培训、各种专题小组咨询，引起管理者和员工相当大反响。同时还开通了心理咨询热线电

25、话，心理咨询师接受了几十人次的个人面对面咨询。该项目有良好的反馈机制，定期将培训、咨询中发现的与组织管理相关的问题反馈给企业，以帮助改进管理。,内容：,企业中最突出的心理问题是压力。 第二个比较突出的问题是沟通和人际关系的问题。 第三是心理危机问题。 第四是员工的一些个人问题。,在广州举行的“EAP与中国职业心理健康论坛”透露了一组令人忧虑的数字：目前近60的国内组织员工压力较大，出现职业枯竭的员工接近10。员工的心理健康直接削弱企业的竞争力，已经成为一些企业的心病。,资料显示,我国目前处于亚健康状态的人数呈明显上升趋势,北京、上海和广东的亚健康发生率分别达75.3%,73.5%和73.4%。

26、某知名咨询公司负责人介绍说，一项历时5年，累计数据20000余例，涉及金融、通信、政府机构、IT、房地产等行业领域的调查结果显示，近60的国内组织员工压力较大，其中工作负荷压力较大的人群主要集中在管理层，普通员工则感受到较大的职业发展压力。出现职业枯竭的员工接近10，中青年员工尤为严重。心理幸福感低的员工接近10。,症状一：白领月入近万 断言“活不过30岁”,24岁的小宛在一家生产日用品的大型外企工作，月收入近万，在很多人眼里他的小日子过得是相当“风光”。可是一旦上了MSN和好友聊天，小宛便天天重复“哈姆雷特”式的问题：“继续还是跳槽？”除了加班，每周难得的休息日他也在外面泡吧泡到凌晨两三时。

27、大半年下来，整个人面色土灰，身材浮肿。后来他干脆将自己的MSN签名换成了“我肯定活不过30岁！”,症状二：员工怪癖衬衣蒙头 同事客户都惶恐,一家企业的高级管理者向心理咨询专家反映，自己每天工作时三分之一的精力都花在一个员工身上了。这位员工工作能力没有问题，可是他却有一个怪癖，天天不戴帽子，却拿衬衣裹住脑袋，周围的同事和客户都难以理解，心里很不舒服，有些人甚至感到惶恐。高管多次向这名员工提出请求让他改掉怪癖，该员工却很坚持，希望大家能够尊重他，尊重他的行为和价值观。,对症分析：都是压力惹的祸,专家介绍说,员工压力大除了会反映在生理疾病、生活质量下降上，还会表现为积极性降低，没有工作热情，感到自己

28、的感情处于极度疲劳的状态；有些人会“愤世嫉俗”，觉得做什么事情都没有意思，认为工作不但不能发挥自己的才能，而且是枯燥乏味的琐事，不过是混口饭吃；还有的人会产生一些怪异的个人行为。,症状三：电话请示上司 能否“打客户一顿”,一个上门服务的工程师突然给他的经理打了一个电话说：“我现在客户这边，我有一个请求。我要去打一个女客户，30多岁，就住在3楼，这人太恶劣了。”经理回答：“你打吧，打完回来我开除你，谅你也不敢。”结果，这名工程师放下电话就冲上三楼将女客户打了一顿。这次事件导致该公司内部开除了18个员工，但3年内这家公司无法在同城同行业客户满意度上有所提高。,对症分析：员工“情伤”被忽视,事后了解

29、到，这名员工受到客户的极大侮辱，产品确实存在问题，可是客户扣留了一个鼠标，并在门口对他破口大骂。这名工程师心里难受极了，情绪耗竭很大，打电话给管理者只是想表达自己的情绪，可惜管理者没有给他机会。咨询首席顾问张西超表示，以前管理者采取结果或绩效管理，但现在所有影响员工绩效的因素，管理者都要干预。,EAP措施,EAP的四级服务模式： 调查、研究与建议宣传教育针对性培训心理咨询与治疗,企业心理状况的调查研究是EAP有效开展的前提，旨在发现和诊断职业心理健康问题及其导致的因素，并提出相关建议，减少或消除不良的组织管理因素。 宣传教育即应用卡片、海报、网站、讲座等媒介宣传心理健康知识，提高员工心理健康和

30、自我保健意识，同时也提高对EAP项目本身的关注。,针对性培训就是进行咨询式管理者的培训，让管理者学会心理咨询的理论和技巧，在工作中预防和解决员工心理问题的发生；对员工开展压力应对、积极情绪、工作与生活协调、自我成长等专题的培训或小组咨询。 心理咨询与治疗则是EAP解决员工心理问题的最后步骤，需建立一个机制，如开通热线电话、建立网上沟通渠道、开辟咨询室等，使得员工能够顺利、及时地获得心理咨询及治疗的帮助和服务。,但是，EAP在中国的发展会是一个艰难的过程。困难来自于几个方面： 一是企业和社会的观念尚不够先进，大多数企业还没有足够地认识到心理问题的重要性。 人们对于心理咨询是不是接受，是不是看作一件普通的事情，这是个挑战。通过这么多年的发展进步，心理咨询逐渐被人们所了解，但是距离接受还需要一段时间。,二是国内EAP发展时间太短，只有不到十年时间，而完整意义上的EAP刚刚起步，研究和实践的积累不足，人才的储备也很欠缺。目前，虽然社会上有不少压力、心理等方面的培训，但是心理学专业的培训师、咨询师并不多，这必然会影响到培训整体水平。而真正研究过EAP、做过EAP、懂得EAP的人就更少了，所以EAP的中国之路仍是一个艰难过程。,,