领导与管理课程教学课件第五章领导方式.ppt

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1、第五章 领导方式,1.领导方式是领导者对待下属态度行为的模式化。 2.领导方式并不是唯一的。 3.领导方式无“好”与“坏”之分，只有“有效”与“无效”之分。 4领导者选择有效领导方式的前提取决于领导者对情景的判断能力。 5领导方式的有效程度取决于它与情景的匹配程度。 6.领导连续模型认为在以领导者为中心的专制式领导和以下属为中心的民主式领导的两极之间，存在着以上两个要素各种不同程度组合的多种领导方式。 7.方格理论区分领导方式的两个基本变量是结构维度和关怀维度。 8.有效领导方式和无效领导方式的区别。 9.生命周期理论与情景领导理论是以下属为中心的。 10.影响领导者选择有效领导方式的变量是多

2、重的。 11.师傅型、指挥型和育才型领导方式的含义。 12影响领导者选择有效领导方式的变量包括领导特征、组织特征、下属特征和任务特征四种类型。,一、 何谓领导方式？,一、 何谓领导方式？,领导方式是在领导行为理论和权变理论的基础上提出来的。它主要研究领导者在领导过程中对下属采取什么样的态度。 从领导学的角度来看，领导方式就是领导者进行活动时对待下级部属态度行为的表现。,领导方式实际上体现了一种模式化的领导行为。领导方式作为一种抽象和提升，具有稳定性、抽象性的特点，它实际上是一种理想类型。,一、 何谓领导方式？,领导方式与领导方法的区别在于，领导方法灵活多变，而领导方式却较为稳定； 领导方法面对

3、的是事，而领导方式面对的是人。 所以，领导方式在一定意义上可以模式化。由于领导活动不能脱离一定的社会历史条件，采用什么样的领导方式，不仅取决于领导者的个人愿望，也取决于组织性质、社会环境、领导体制、被领导者素质等多种因素。,(一) 任务取向的领导方式和人员取向的领导方式 (二) 命令式、说服式和示范式的领导方式 (三) 自决型、放任型和民主型的领导方式,二、 领导方式的类型,二、 领导方式的类型,(一) 任务取向的领导方式和人员取向的领导方式,以领导活动的侧重点为标准进行划分，可分为任务取向的领导方式（taskorientated leadership）和人员取向的领导方式（membershi

4、porientated leadership）。领导活动的行为是在两个维度上展开的，结构维度反映了领导者的工作行为或任务取向，关系维度反映了领导者的关系行为或人员取向。,二、 领导方式的类型,任务取向的领导方式，主要关心组织效率，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。它注重任务的完成，而不注重人的因素，忽视人的情绪和需要，下属变成了机器。任务取向的领导方式是以领导者的工作行为作为中心的。 工作行为包括： 建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间、地点及方法等。,二、 领导方式的类型,人员取向的领导方式表现为尊重下属意见，重视下属的感情和需要，强调相互信任的气氛。领导者的关

5、系行为包括： 建立情谊，互相信赖，意见交流，授权，让部属发挥智慧和潜力并给予感情上的支持。 领导者的重要工作之一就是让下属感觉到自己重要，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标而作出自己的努力。 从感情激励这一方式我们或许可以得到这样一个启发： 一个真正优秀的领导者应该具备这样一个条件，他的下属都感觉到自己在领导者心目中的地位是最重要的。,二、 领导方式的类型,在现实生活中，领导者只有将任务取向的领导方式和人员取向的领导方式实现有机的结合，才能保证领导目标的达成。任何偏重于单一方面的领导方式都只能导致领导的失败。每一位行政首长在行使其领导职能时，都会产生自己特有的领导行为和领导风格。这一行为

6、和风格的形成，有赖于组织结构、人员素质、组织目标和环境等客观因素，也有赖于个人气质、经历、学识、价值偏好等主观因素。,二、 领导方式的类型,(二) 命令式、说服式和示范式的领导方式,以领导组织领导活动的方式为标准，可划分为命令式、说服式和示范式的领导方式。,命令以强制性为后盾，是一种具有明显约束力的指挥方式，它是典型的符合强制性领导的一种领导方式。 命令具有强制性的特征，它是建立在下属对领导者职位权力之畏惧或恐惧的基础上的。命令的强制性在不同领域中的效应是不同的。从政府系统的行政领导到企业领导再到社会团体、学术机构中的领导，命令的效应呈递减趋势。,二、 领导方式的类型,说服式的领导方式较之命令

7、式的领导方式来说，更符合领导学的原理，是一种建立在领导者之影响力之上的领导方式，其中领导者的威信、人格、能力是说服式领导方式能够取得成功的关键。,示范式领导方式是一种较为保守的领导方式，因为它是建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿这一基础之上的。但是，示范式的领导方式在特殊情况下会取得意想不到的积极效果。,二、 领导方式的类型,(三) 自决型、放任型和民主型的领导方式,自决型（独断型）领导方式（autocratic leadership）。采用这一领导方式的领导者注重正式组织的结构、组织的规章制度，以及组织内正式的沟通程序。独断型领导者以大权独揽的方式对下级进行领导，将决策权高度集中在自己手

8、中，下属完全处于被动地位。此外，他还注意避免同下级发生比较亲密的个人关系，下级因而通常对他敬而远之。独断型领导者不考虑员工的想法，而为员工完全设定工作环境，并希望员工按照他们的期望去工作。这类领导者拥有完全的权力，并且承担全部责任。这一领导行为模式的优点在于领导者行事效率较高，其缺点是，由于缺乏上下级的感情交流，下级“满意程度”较低，下级通常是被动地服从命令和指挥，主动性和积极性不易发挥，容易产生恐惧和挫折感，它难以让员工产生对组织的强大承诺。可见这一领导行为模式更多地接近于“Headship”，而不是真正意义上的“Leadership”。,二、 领导方式的类型,放任型的领导方式（laisse

9、zfaire leadership）。这是一种回避权力和责任的领导方式。放任型领导者主要通过让下属来建立自己的目标并解决问题。群体成员是自我培训和自我激励的，领导者的作用是次要的。采用这一领导方式的领导者通常不把持决策权，对下属采取自由放任的态度。这是一种弹性或自由度较大的领导方式。与第一种领导行为模式相反，这一类型的领导者重感情交往，关心下级的需要，并尽可能满足他们的某些要求，同下级维持着一种良好的人际关系。但是，由于这一模式不强调领导者本身的权力运用，因而往往导致实际上的无人领导，容易使组织中的不同单位按照交叉的目标工作，从而使工作经常处于混乱和无秩序状态，其工作效率之低是显而易见的。不过

10、，上下之间的满意程度则大大超过第一种模式。,二、 领导方式的类型,民主型（也称参与型）的领导方式（participative leadership）。这是居于以上两者之间的一种领导行为模式。这种领导方式产生于向追随者咨询以及追随者的参与。采用这一领导方式的领导者既注重正式组织结构和规章制度的作用，又不完全大权独揽，在某种程度上又设法使下级参与一些决策，善于在决策过程中发挥下属的作用。对决策的执行采取分权的方式进行，对下属工作的检查监督主要依靠有一定自主权的部门来进行。（如表5-1所示）,二、 领导方式的类型,表5-1 独断型领导、民主型领导和放任型领导方式之比较,二、 领导方式的类型,除以上划

11、分方法以外，也有人从另外的角度描述了其他类型的领导行为模式。如以领导者自身的心态为标准，可分为避免失败型的领导行为模式（其特征为不求有功、但求无过、行事谨慎、行动消极、观念保守等）和追求成功型的领导行为模式（其特征为敢于探索、敢于承担风险与责任）。如以领导者的行为特征及其所追求的目标为标准，可分为交易型领导方式和变革型领导方式（参见本书第三章“领导理论”）。,(一) 领导连续模型 (二) 领导模式 (三) 领导四分图 (四) 方格理论 (五) 管理方格理论与领导四分图的结合 (六) 雷定的有效领导方式和无效领导方式 (七) 指示式（命令式）、推销式（说服式）、参与式和授权式的领导方式 (八)

12、师傅型、指挥型、育才型领导方式,三、 领导方式的中间形态,三、 领导方式的中间形态,(一) 领导连续模型,领导连续模型是美国学者罗伯特坦南鲍姆（Robert Tanntentaunm）和沃伦施密特（Warren H.Schmidt）在1958年提出的一种领导方式理论。 这一理论认为，领导方式的基本要素是领导者运用权威的程度和下属制定决策的自由权限，在以领导者为中心的专制式领导和以下属为中心的民主式领导的两极之间，存在着以上两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了一个连续模型。,三、 领导方式的中间形态,领导连续模型左端是专制型领导，即由上级自行决定一切，对下级实行严密的控制，要求他们

13、完全按照上级的命令行事。这种领导方式无视下属的意见和要求，使下属几乎没有任何自由，很难调动下属的积极性，但却能保证领导意图不折不扣地贯彻执行。连续模型的右端是民主型领导，即领导者很少行使权力直接控制下属，在一定范围内，由下属自行决策并自主行动。这种领导方式能使下属获得较大满足，但不一定会取得较高的工作效率。领导连续模型理论认为，在专制型领导和民主型领导之间，有多种选择，并非非此即彼，有效的领导者应该根据自己的能力、下属的能力、工作的性质和任务要求等因素，灵活选择最为适当的领导方式（如图5-1所示）。,三、 领导方式的中间形态,图5-1 领导连续模型,三、 领导方式的中间形态,1973年，坦南鲍

14、姆和施密特在重新研究其领导连续模型时，又在连续模型外围加上圆圈，以表示领导方式还要受组织环境和社会环境的影响，这样一来，影响领导方式最为重要的因素变成了三个： 一是领导者的行为力量 二是影响领导者行为的下属力量 三是情势的力量 这一修改，着重强调了领导方式与环境力量的相关性，因此，有人将这一理论归入情势理论。,三、 领导方式的中间形态,(二) 领导模式,美国密西根大学社会研究所的利克特以数百个组织机构为对象，经过多年的研究，于1961年提出了他的领导模式理论。,表5-2 领导模式,三、 领导方式的中间形态,模式一： 权力高度集中，下属无任何发言权，上级只对下级发号施令，从无交流与沟通，相互间存

15、在着互不信任的情绪。 模式二： 权力仍集中在最高领导层，但在有限的范围内，允许下级发表意见并作出决定。上下级之间表面上关系融洽，实际上上级对下级虽然谦和，但并不真正信任下级，下级对上级仍有畏惧心理，处处小心翼翼，缺乏主动性。 模式三： 重要问题由领导层决定，一般问题授权中下层处理，上级对下级有信任感，上下级之间有较多的联系和沟通，彼此能互相支持。 模式四： 采取分权式领导，由中下层人员直接参与决策，上下级之间有良好的双向沟通，相互信任并保持友谊，齐心协力完成组织目标。,三、 领导方式的中间形态,(三) 领导四分图,领导四分图理论也叫二元理论，是美国俄亥俄州立大学研究小组在大量调查研究的基础上，

16、于1945年提出的一种领导方式理论。他们在研究过程中，将一千多种描述领导行为的因素最终归结为对人的关心体谅和对组织效率的关心主动状态两大类。领导的体谅行为主要表现为尊重下属意见，重视下属的感情和需要，强调建立相互信任的气氛。领导的主动状态行为主要表现为重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。这两类行为的不同组合，就构成了四种不同的领导方式(见图5-2)。,三、 领导方式的中间形态,图5-2 领导四分图,（1）型领导既不关心人，又不重视组织效率，是最无能的领导方式。 （2）型领导对组织的效率、工作任务和目标的完成非常重视，但忽视了人的情绪和需要，是以工作任务为中心的领导方式。 （3）型领

17、导对人十分关切，对组织效率却漠不关心，是以人为中心的领导方式。 （4）型领导把对人的关心和对组织效率的关心放在同等重要的地位，既能保证任务的完成，又能充分满足人的需要，是最为理想的领导方式。,三、 领导方式的中间形态,(四) 方格理论,在俄亥俄州立大学领导行为四分图的基础上，美国得克萨斯州立大学心理学教授布莱克（Blake）和莫顿（Mouton）于1964年提出了“管理方格理论”。这是一张对等分的方格图，横坐标表示领导者对生产的关心，纵坐标表示领导者对人的关心（如图5-3所示）。评价领导者的工作时，就按其两方面的行为，在图上找出交叉点，这个交叉点便是他的类型。,三、 领导方式的中间形态,图5-

18、3 管理方格图,三、 领导方式的中间形态,1.“9.1型”领导-偏重任务型。这种领导方式也被称作“权威服从型管理”（authorityobedience）。这一种类型的领导方式只注重任务的完成，而不注重人的因素，下属都变成了机器。这种领导是一种独断型的领导，下级只能奉命行事，一切都受到上级的监督和控制，使下属失去进取精神，不肯用创造性的方法去解决各种问题，并且也不愿施展他们所学到的本领。最后，领导者同下属可能转向“1.1型”领导方式。,2. “1.9型”领导-一团和气型。这种领导方式也被称作乡村俱乐部型管理（country club management）。与偏重任务型的领导方式遥遥相对，即特

19、别关心职工与下属。它的论点是，只要职工精神愉快，工作绩效自 然很高。认为不管工作成绩好不好，都要首先重视职工的态度和情绪，但结果却可能是很脆弱的，万一和谐的人际关系受到了影响，工作成绩就会随之降低。,三、 领导方式的中间形态,3. “5.5型”领导-中间型（organization man management）。它是一种不高不低、不偏不倚的领导方 式，既不过分偏重人的因素，也不过分偏重任务，努力保持和谐的妥协，以免顾此失彼。碰到真正的问题，总想敷衍了事。它虽比“1.9型”和“9.1型”强些，但是，由于该组织固守传统的习惯，从长远的观点看，会使组织逐渐落伍。,4. “1.1型”领导贫乏型（im

20、poverished management）。它对工作任务的关心和对职工的关心都做得很差。这种领导是领导者和整个组织的失败的根源。,5. “9.9型”领导集体精神型（team management）。它对任务的关心和职工的关心都达到了最高点。因此，这种领导方式不仅发扬了集体精神，而且还能鼓励职工运用智慧和创造力进行工作。组织内部的人际关系处于和谐状态，工作效率也较高。这种领导方式可以获得如下良好结果。,三、 领导方式的中间形态, 增强了组织的发展能力（如企业的竞争能力和盈利能力）。 改善了组织内部各部门之间的相互关系。 充分发挥了集体精神的力量。 减少了职工之间的摩擦，增强了职工之间的相互了解

21、和谅解。 促进了职工的创造力和对工作的责任感。,三、 领导方式的中间形态,(五) 管理方格理论与领导四分图的结合,图5-4 领导行为四分图 与管理方格理论的结合,三、 领导方式的中间形态,(六) 雷定的有效领导方式和无效领导方式,表5-3 雷定提出的四种领导方式,三、 领导方式的中间形态,表5-4 雷定提出的四种有效领导风格,三、 领导方式的中间形态,表5-5 雷定提出的四种无效领导风格,三、 领导方式的中间形态,(七) 指示式（命令式）、推销式（说服式）、参与式和授权式的领导方式,1. 生命周期理论。生命周期理论的背景是取自二维模式中的“四分图”，同时吸取了阿吉里斯的成熟不成熟理论。阿吉里斯

22、认为，大型企业的管理常常无视雇员的社会和自我需求，而雇员之间又不可能互相激励。这样，雇员的个人生活就可能表现出许多不成熟的特点。区分成熟和不成熟有许多标准，表5-6列举的一些项目就是关于成熟和不成熟的陈述，所有两极性的陈述都被认为存在于一个连续体中。,三、 领导方式的中间形态,表5-6 成熟不成熟连续体,三、 领导方式的中间形态,阿吉里斯的观点和生命周期理论都强调，成熟和不成熟是领导者要考虑的问题。但阿吉里斯认为，帮助职工从不成熟转向成熟可以更好地为组织服务；而生命周期理论则认为，领导的风格要与下属的成熟度相适应，在下属逐渐成熟的过程中，领导的风格应当逐渐调整。“高工作”或“低关心”在什么时候

23、最有效，还要看职工的情况如何。卡曼认为，有效的领导行为，要把工作行为、关系行为和被领导者的成熟度结合起来考虑。生命周期理论便是反映工作行为、关系行为和成熟度之间的曲线关系的。它要说明的中心问题是让领导者了解自己的领导方式与部属成熟度之间的关系。因此，领导生命周期理论强调的是领导者对部属的行为。部属在任何情况下都是重要的，不只是因为他们可以接受或拒绝领导者，更重要的是因为部属实际上决定了领导者所拥有的个人权力的大小（如图5-5所示）。,三、 领导方式的中间形态,图5-5 领导生命周期理论,三、 领导方式的中间形态,2. 情境领导理论的四种领导方式。情境领导理论与领导生命周期理论一样，也是一个重视

24、下属的权变理论。选择正确的领导风格可以获得领导的成功。赫塞和布兰查德认为下属的成熟度水平是一权变变量。情景理论的基本思想可用下列公式来表示： Ef（LFS） 公式中的E(Effectiveness)代表领导的有效性；L(Leader)代表领导者；F(Followers)代表追随者；S(Situation)代表情景。公式的含义是： 领导的有效性随着领导者、追随者和情景的乘积变化而变化。,三、 领导方式的中间形态,图5-6 概括了情境领导模型,三、 领导方式的中间形态,(八) 师傅型、指挥型、育才型领导方式,1985年美国的戴维布雷德福和艾伦科恩在他们合著的追求卓越的管理一书中，提出了师傅型、指挥

25、型、育才型领导方式。他们认为，师傅型领导方式主要是指那些有业务技术专长的人当了领导者之后，他们相信知识的力量，以“我不知道”为耻辱，工作重视细节，却较少注意管理控制，与下属保持私人的特殊关系。而指挥型领导者一般是逐级提升上去的管理人员，他们不爱亲自动手而用管理来完成工作任务，比较重视下属人员的意见，但却不注意培养提拔下属。他们把以上两种领导方式统称为英雄型领导模式，都是以领导者为中心的。他们提出英雄型的模式现在已经不够了，领导必须同时照顾到“现在”和“未来”，才能取得卓越的成效。这就需要超英雄领导者育才型的管理人员。他们用共有的责任和控制取代独自承担一切的个人英雄作风，以下属为中心，领导者会运

26、用影响力，但不控制一切；会协助寻找答案，但领导者本身并不提供答案；领导者会参与解决问题，但不要求以自己为中心；领导者会运用权力，但不掌握一切；领导者会负起责任，但不把别人挤在一边。,（一）领导特征 （二）组织特征 （三）下属特征 （四）任务特征,四、领导者如何选择有效的领导方式？,四、领导者如何选择有效的领导方式？,（一）领导特征,领导者可以依据自身与上级关键领导者的联盟程度、工作专业化程度与领导者个人素质的关系、领导者与下属关系的亲密程度等属性来确定领导方式的选择。例如，现代领导活动的综合性特征决定了领导者面临的问题是多方面的，其次，现代领导活动中的专业化特征也使领导者会面临许多技术含量很高

27、的问题。如果一项工作的技术化程度、专业化程度较高，甚至会超出领导者个人素质所能容纳的限度，那么领导者采取放任型或通过授权进行委托式领导的可能性也就随之而提高。领导者应该牢记，在现代领导活动中，有许多专业化问题是领导者难以处理的，甚至是无能为力的。这就要求领导者必须从这些高度专业化的领域中解脱出来，通过授权或放任，发挥下属的专业才能。所以，领导者应该对自身素质与工作专业化程度之间的对比有着清醒的认识，并以此来决定采取什么样的领导方式。,四、领导者如何选择有效的领导方式？,（二）组织特征,领导者可以依据组织的类别、组织的性质、组织等级化程度的高低、组织职位权力的强弱、组织规模的大小等属性，来确定自

28、己领导方式的选择。例如对组织的类型与性质直接决定领导者采取什么样的领导方式。由于不同组织中领导者的权威基础是有差异的，因此，不同组织中的领导者所采取的领导方式也是有差异的。例如在企业组织政府组织非政府组织（或者是事业单位）这一链条中，职位权力呈明显的弱化趋势。与之相适应，领导者的领导方式也就呈现出从专制型领导方式向民主型领导方式再到放任型领导方式的过渡。,四、领导者如何选择有效的领导方式？,（三）下属特征,领导者可以依据下属数量的多少、下属成熟度的高低、下属的偏好、下属的传记特点（年龄、性别、婚姻、抚养人数、任职时间、出身）等属性，来确定自己领导方式的选择。例如，领导者面对的下属数量是影响领导

29、者采取何种领导方式的一个变量。一般来说，如果下属数量较少，那么领导者在关怀维度上采取民主型领导方式的可能性也就随之而增大。如果下属数量较多，那么领导者在关怀维度上采取民主型领导方式的可能性也就随之而降低，因为这样既浪费领导者过多的时间，使领导成本骤然提高，而且也会因为下属人数过多而难以在一些问题上达成一致。所以，下属人数较多时，领导者一般会在结构维度上采取集权式、专制型的领导方式。当然，下属人数的多少并不是影响领导者选择领导方式的最重要的变量。领导者采取什么样的领导方式，更取决于他所处理的问题的性质。 一般来说，领导者是否给予下属足够的信任和信心，这取决于被领导者是否能够完全投入到工作之中。如

30、果下属宁愿选择避免风险、不希望全身心投入到工作中去，也对完成工作没有任何兴趣，领导者可以采用指导型的方式。如果被领导者是全身心地投入到工作中去，那么指导型领导行为对他们来说就是一种约束。,四、领导者如何选择有效的领导方式？,（四）任务特征,领导者可以依据实现任务过程的难易程度、工作结构化和非结构化的程度高低、与个人利益相关性和与组织利益相关性的对比、任务对完成时间的要求等属性来确定领导方式的选择。例如，有些工作具有典型的结构化特点，即领导者完全可以通过制度化的方式来解决，既没有必要发扬民主使员工参与讨论，领导者也不能把自身的意志强加于内。它遵循的是大家一致认同的惯例、规则或公理。这样的工作实际

31、上意味着领导者与下属都已经成为多余。结构本身不仅是领导者的替代品，同时也是下属的替代品。领导者只是在决策方案上通过签字来行使他的合法权而已。,复习题,1.领导方式的含义是什么？ 2.领导方式的类型及其划分标准是什么？ 3.领导连续模型区分领导方式的两个基本变量是什么？ 4.领导模式理论对领导方式的研究有何贡献？ 5.雷定对有效领导方式何无效领导方式的研究有哪何理论上的突破？ 6.方格理论提出的五种领导方式是什么？ 7.情景领导理论与其他理论模式的不同之处是什么？,讨论题,1.在师傅型、指挥型、育才型这三种领导方式中，你一般采用哪一种，并分析其利弊？ 2.在你的领导过程中，你经常采用哪一种领导方

32、式，并说明原因。 3.影响领导者选择有效领导方式的变量包括哪些？ 4.在你的领导方式中，是以下属为中心还是以领导者为中心？ 5.民主型领导方式必然导致领导效绩的提高吗？请举例说明。,案例分析题,为科技人员营造好的生活环境,案例分析题,创业16年以来，亚洲仿真控制系统有限公司（下简称亚仿）成绩斐然。时至今日，亚仿已是一家专业化从事以网络为核心的仿真、控制、信息系统工程和以嵌入式技术为核心的智能化电子产品的研制、开发和生产的国家级重点高科技企业。同时，亚仿也是亚洲地区最具规模与实力的仿真控制系统开发生产基地。而作为公司的创业者和举足轻重的领导者：游景玉，率领亚仿树立不断赶超世界先进企业的目标，开创

33、出中国人自己的高科技事业。而她领导下的亚仿也成为一片适合工程师们事业发展，实现人生追求的土壤。如今的亚仿共有的500多名科技人员，其中具有高、中级技术职称和获得硕士、博士学位的专业技术人员占80%以上。 1982年，为引进我国第一台火电站全仿真机，游景玉作为技术总负责人，带队到美国工作学习了两年多。两年时间里，游景玉出色完成了国家交给她的任务，并且如愿掌握了当时世界上最先进的仿真机制造技术。而在国外的日子里，游景玉亲眼目睹了美国工程师的工作、生活环境都很优越。她想：要是中国的科技人员也能在中国这片土地上，拥有这样的环境，发展事业实现抱负该有多好。 1988年九月公司创业之初，游景玉立下了三个目

34、标：第一，就是要把公司做成亚洲第一的仿真公司；第二，联合外国专家，“造就人才，贡献中华”；第三，就是要为科技人员营造一个很好的环境，使他们的物质富足，精神愉快。 创业之初，公司一穷二白，没有房子，没有桌椅板凳，没有出差费，连工作都坐在倒扣的水桶上。游景玉始终与工作人员们同甘共苦，挤在狭小的办公室里，纸箱为桌，水桶为凳，为员工们上专业课；和员工们一起吃馒头就咸蛋，细心的安慰和关照情绪上有起伏的员工。甚至有一次吊着一条粉碎性骨折的伤臂坚持主讲讲座和参与谈判，终于使项目成功签约。 艰苦的齐心拼搏之后，亚仿实现了仿真技术产业化，合同额逐年攀升，公司经济状况与80年代末时不可同日而语。这个时候，游景玉考

35、虑更多的是，怎样提升亚仿员工的生活水平和质量。那时，游景玉最喜欢看到的景象就是，在一天工作繁忙之后，可以看到成群的工程师们在公司草地上，轻松地聊天，愉快地享受工作之余的休闲。,案例分析题,为了使亚仿员工有更好的生活、工作环境，游景玉采取了一系列措施： 首先，在基本的生活环境方面，公司在参考了国外、省外的工资水平的基础上，大幅度的提高亚仿员工的薪金，涨幅在四倍以上。公司兴建亚仿苑，让工程师们能够拥有自己的住房，而这正是游景玉一直想为员工实现的梦想。为了不让工程师们为吃饭问题发愁，公司提供免费的三餐。通过协调统一，不管级别高低，部分工作岗位，大家都是一样的伙食。 其次，公司员工男远多于女，男工程师

36、下班后，内心非常苦闷，对以后的婚姻生活没有把握。为此，游景玉非常关心青年男女的生活，主动当起红娘，举办公司内部、外部的联谊活动，为他们牵线搭桥，并且多次主办了员工的集体婚礼。 第三，公司在国内与高校合作，提供奖学金，培养硕士、博士人才。并且不分性别，多次分批派遣技术人员赴美学习先进技术，同时熟悉国外工作、开发、细心的环境，考察外国市场。在游景玉的倡导下，公司为每个职工提供表演和发展的舞台，个人抓住机遇自己发挥，当能力增长后，提供的舞台也随之扩大。 在这样的良好背景下，亚仿的工程师们非常努力得工作着，游景玉常常会收到厚厚一摞寄自国内外，希望加入亚仿团队的自荐信。大家都为自己身为亚仿人而感到骄傲和自豪。 市场竞争日趋激烈，外部环境不断变化，亚仿的民族科技瞄准世界科技最前沿，公司正坚实地向国际化高科技集团企业的目标迈进。在公司发展的困难时期鼓励员工的信心，在一帆风顺的时候又率领员工寻求新的突破和技术领先，游景玉始终坚持创新的发展方向，以人为本的工作理念，带领员工前进在民族科技的道路之上。,案例分析题,问题： 1.游景玉的领导方式在领导方格中居于怎样的位置？ 2.在创业和守业的不同阶段中，游景玉的领导方式有没有发生变化? 3.游景玉的领导方式是完美无缺还是尚需调整和改进？ 4.游景玉的领导方式是否一定适用于其他领导情景？,领导能力提升练习题,如何克服城市交通堵塞？,谢 谢！,