XX化学有限公司战略评估中期报告 PPT.ppt

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1、1,某化学有限公司战略评估 中期报告,2,.,内容 页码,A. X油化现状评价 3 A.1. 基本状况 4 A.2. 财务及经营状况 10 B. 皂类日化用品市场吸引力分析 26 B.1. 皂类市场总体概况及其在日化行业的地位 28 B.2. 洗衣皂市场状况 39 B.3. 香皂市场状况 47 X油化内部竞争力分析 56 C.1. 战略目标和经营策略分析 58 C.2. 管理能力分析 63 C.3. 营运能力分析 70 C.4. 本章结论 初步结论 86 附录：案例分析- 浙江纳爱斯集团 89,3,X油化现状评价,4,A.1. 基本状况,5,X油化未能担负起Y借其进入日化行业的重任,现在的X油

2、化在1997年由Y与北京油化合资转型而成,1,合资后X油化的业务范围有了很大的改变,2,X油化的经营业绩持续大幅滑坡，经营形势日益严峻,3,X油化并没有成为Y进入日化行业的踏板,4,6,1997年Y和原北京油化合资成立X化学有限公司,1,Y,北京油化,股权：90% 实际投资：87,739,456元 投资形式：现金 用途：固定资产支出,股权：10% 实际投资：6,969,326元 投资形式：无形资产 固定资产 用途：无形资产支出 固定资产支出,X油化,7,合资后X油化由化工原料行业进入日化消费品行业，目标市场对企业经营能力的要求发生了较大的变化,2,8,症 状,明显,不明显,严重程度,较低,较高

3、,经营战略不清晰，不连贯 核心业务的竞争能力下降，业绩滑坡 客户的满意度下降，缺乏长期客户,成本结构缺乏竞争力 组织效率低下 销售大幅下降，市场份额严重萎缩 持续性的经营性亏损,负的净现金流 融资能力下降 债台高筑 面临破产的危险,战略危机,营运危机,财务危机,清盘,X油化的经营状况持续恶化，企业面临严重的危机,3,X 油化,9,A.2. 财务及经营状况,10,X油化的财务及经营状况极其危险,11,X油化的产品销售额从1999年短暂上升，随后连年急剧下降,1998年-2001年销售收入（不含税）情况*,* 如考虑到2001年近1000万元的坏帐抵扣和442万元销售退货，则以前年份的销售收入要更

4、低,137%,-53%,-22%,1,12,X油化的皂类产品市场覆盖区域严重萎缩，目前仅剩辽宁和天津地区，且这些区域的市场份额也在逐年递减,X油化透明皂产品的市场份额情况,未进入的市场,已经退出的市场,1,13,在过去4年中，X油化一直未能形成盈利，且毛利率低于主要竞争对手,X油化净利润（1998-2001）,X油化的毛利率（1998-2001）,单位：万元,领先品牌*,行业 平均*,35%,20%,2,* 2000年数据,14,2000年*X油化的成本结构图,2,单位：万元,* 2001年销售收入和成本、费用受销售退货的影响，不具有代表性，因而采用2000年数据,3462,-2593,870

5、,-1056,-1336,-454,销售收入,销售成本,毛利,销售费用,管理费用,财务费用,-1978,主营业 务亏损,15,在X油化产品成本费用构成中固定成本和费用水平相对较高,BACKUP,产品销售收入* 产品销售成本 其中：原料 人工 动力和燃料 制造费用 其他 销售费用 管理费用 财务费用,1999年北京,100% 76% 57.1% 3.5% 6.1% 3.4% 5.9% 13.2% 15.8% 1.4%,行业平均,100% 80% 60% 5% 5.8% 5.3% 3.9% 10.3% 6.2% 1.5%,* 不含税 * 未计入销售退货,16,由于连年亏损，X油化所有者权益持续下降

6、，2001年底已缩减至1997年合资时水平的23%,所有者权益变化 单位：万元,9,471,-14,-919,-88,-2,289,-3,979,2,183,1997年9月 所有者权益,1997 亏损,1998 亏损,1999 亏损,2000 亏损,2001 亏损和以前年度损益调整,2001年底 所有者权益,3,17,由于逐年亏损，X油化的现金流量状况恶化,X油化现金流量情况（1998- 2001）,X油化现金状况（1998- 2001）,单位：万元,单位：万元,净现金 流量,+79,-115,-1,75,+79,-115,-1,38,3,：现金流入,：现金流出,现金余额,现金余额,净现金流,

7、净现金流,净现金流,18,如不能迅速扭转亏损局面，X油化将面临现金枯竭的威胁,最佳状况,以现有油脂及返工皂生产145g透明皂2200吨并能全部出售 维持正常生产每月现金流出300万,最可能状况,公司继续停产，不支付利息及应付款项,最差状况,公司继续停产，需支付利息及应付款项,基 本 假 设,现金 可能 维持 时间,6.39个月,6.49个月,2.26个月,3,现金流状况预测,19,巨额亏损也迫使北京油化大幅借贷，导致资产结构恶化,1997年底资产负债表示意图,2001年底资产负债表示意图,4,流动资产,28%,流动负债,29%,固定资产,72%,71%,所有者权益,流动资产,20%,流动负债,

8、82%,固定资产 （作价10030万元，全部用于贷款抵押）,80%,所有者权益,18%,20,高额的银行借贷使X油化的资产负债率高居不下，背负了沉重的债务负担,短期借款总额 单位：万元,财务费用 单位：万元,71,107,45.5,546,4,资产负债率(%),35%,52%,63%,82%,21,X油化的资产偿债能力低，且1999年以后愈加恶化,1998-2001年流动比率*,1998-2001年速动比率*,单位：万元,4,* 正常企业：2,* 正常企业：1,22,X油化应收帐款水平居高不下，且高帐龄应收帐款所占比重超过70%,2001年应收帐款帐龄结构,1998-2001年应收帐款平均回收

9、天数,单位：天,应收帐款余额 单位：万元,594,2599,1790*,1099,5,行业平均* 59天,* 2000年数据,11.4%,15.2%,72.0%,360天以上,181-360天,61-180天,0-60天,1.4%,72.0%,* 如加上发出商品应收帐款则为2,901万元,23,X油化的库存水平很高，且一年以上长期库存高达45%,1998-2001年库存平均周转天数,2001年产成品库存时间结构,2001年底产成品库存净值：846万元,单位：天,5,行业 平均* 59天,* 2000年数据,24,开工不足导致设备利用率低下，资产利用率水平低,1998-2001年产能利用率*,1

10、998-2001年固定资产周转率,1998-2001年总资产利用率,行业平均,行业平均,2.4,0.75,6,* 产能利用率=产量/生产能力，生产能力以3万吨计,25,B. 皂类日化用品市场吸引力分析,26,外部分析主要从四个方面着手,B1,B3,B2,分析对象,分析内容,中国皂类市场,洗衣皂市场,香皂市场,市场吸引力分析,市场规模 市场增长率 行业平均销售利润率 - 毛利润率 - 净利润率 行业结构 - 行业集中度 - 细分市场竞争格局 - 关键成功因素,27,B.1. 皂类市场总体概况及其在日化行业中的地位,28,中国的皂类行业是有一定吸引力的行业,中国日化行业总体市场规模为800亿人民币

11、左右，其中皂类产品市场规模约为80亿人民币,1,中国洗涤类产品市场规模近年来缓慢增长，其中皂类产品由于被洗衣粉替代比重逐年下降，但其绝对市场规模经历了大幅下跌后已趋于稳定,2,仅从市场增长率和市场容量来看，皂类产品市场的总体吸引力与其它日化产品市场相比相对较低,3,但由于主流产品的更新换代，皂类行业的行业平均销售净利润率在过去几年内大幅上升，并稳定在4-5%之间，仍然是有一定吸引力的行业,4,在产品获得相当的市场份额后，企业通过直接降低产品的销售费用来迅速提高净利润率水平,5,29,中国日化行业总体市场规模为800亿人民币左右，其中皂类产品市场规模约为80亿人民币,中国日用化学品市场结构 （2

12、000）,市场规模：800亿人民币,中国洗涤用品市场结构 （2000）,市场规模：302亿人民币,（80亿人民币）,1,30,日化产品,家庭清洁用品,个人护理用品,洗衣类,其它,口腔护理,皮肤护理,美发护理,洗衣粉 洗衣皂 衣物调理剂,厨房清洁用品 居室清洁用品 空气清新产品,牙膏 牙刷,个人清洁品,洗手液 香皂 浴露,皮肤护理,面部护肤 全身护肤,香波 定型类产品 染发类产品,国际的日化行业分类标准与国内的分类标准有所不同,国际日化行业分类方法,国内日化行业分类方法,香皂 洗衣皂,洗衣粉 皂类 液洗产品,洗涤用品 洗护发（含沐浴露） 美发 护肤 彩妆,日化产品,BACKUP,1）,1）包括洗

13、手液等厨洗产品,31,中国洗涤类产品市场规模近年来缓慢增长，其中皂类产品由于被洗衣粉替代比重逐年下降，但其绝对市场规模经历了大幅下跌后已趋于稳定,洗涤类产品的市场规模与结构 单位：万吨,237.4,298.5,336.3,385.0,皂类,洗衣粉,液洗产品,2,1）,1）不包括沐浴露,32,仅从市场增长率和市场容量来看，皂类产品市场的总体吸引力与其它日化产品市场相比相对较低 ,美发,彩妆,护肤,洗衣粉,洗护发,市场容量（亿元）,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,110,120,130,140,150,160,市场增长率,皂类,3,液洗 产品,33,仅从市场增长率和市

14、场容量来看，皂类产品市场的总体吸引力与其它日化产品市场相比相对较低 ,美发,彩妆,护肤,洗衣粉,洗护发,市场容量（亿元）,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,110,120,130,140,150,160,市场增长率,皂类,3,液洗 产品,34,但由于主流产品的更新换代，皂类行业的行业平均销售净利润率在过去几年内大幅上升，并稳定在4-5%之间，仍然是有一定吸引力的行业,皂类行业平均销售净利润率水平,1）ZZ分析估计实际值在3.5-4.5%之间 2）3.6%为2001年上半年数据，全年数据约在4.5%左右,1）,2）,4,35,在产品获得相当的市场份额后，企业通过直接降

15、低产品的销售费用来迅速提高净利润率水平,投入期,收获期,衰退期,0,净利润,特征描述,高营銷投入用于渠道建设和扩大品牌知名度 企业的市场份额迅速扩大 净利润率为负,减少营銷投入（一般广告投入的比例与企业市场份额相对应） 保持企业稳定的市场份额 利润率水平上升并逐步稳定,不再有或很少的营銷投入 企业的市场份额逐步萎缩 仍能获取利润，但利润率水平逐步递减,时间,5,36,在产品获得相当的市场份额后，企业通过直接降低产品的销售费用来迅速提高净利润率水平,上海制皂透明皂产品的销售费用率*（1999-2001）,上海制皂透明皂产品的净利润率（1999-2001）,33%,*: 销售费用率 = 销售费用/

16、销售额,BACKUP,37,在产品获得相当的市场份额后，企业通过直接降低产品的销售费用来迅速提高净利润率水平,BACKUP,2000年,100%,产品销售收入,1999年,100%,2001年,100%,产品销售成本 原材料成本 包装成本 其它费用,65% 49% 6.5% 9.5%,65% 49% 6.5% 9.5%,65% 49% 6.5% 6.5%,毛利润率,35%,35%,35%,销售费用 其中：广告费用 消费者促销 渠道促销 人员工资 运费 其它,管理费用,财务费用,净利润率,- 3%,0%,11%,33% 10% 1% 11% 3% 4% 4%,30% 6% 1% 12% 3% 4

17、% 4%,19% 3% 2% 3% 3% 4% 4%,3%,2%,3%,2%,3%,2%,上海制皂透明皂产品成本结构 (1999-2001),38,B.2. 洗衣皂市场状况,39,目前，中国洗衣皂市场的总体规模趋于稳定，洗衣皂行业的平均销售净利润率基本保持在3%至4%之间,在全球范围内随着人均消费能力的提高，洗涤产品逐步由固体皂类向洗衣粉和液状洗涤剂过渡。同时透明皂在皂类产品中的比例逐步提高,1,目前，中国洗衣皂市场的总体规模趋于稳定，洗衣皂行业的平均销售净利润率基本保持在3%至4%之间，透明皂已经成为主流产品,2,在过去的三年中，由于全国性品牌的迅速崛起打破了原有以区域性品牌为主导的分散的竞

18、争格局，大大提高了国内洗衣皂行业的集中度,3,同时全国性品牌的销售净利润率高于行业平均水平,4,透明皂市场的主要份额集中在中档价格区间，同时主要领先品牌的功能定位大多集中在“洗净力强”这一消费者最为关心的产品基本功能之上,5,针对不同价格档次的洗衣皂细分市场的关键成功因素有所不同,6,40,在全球范围内随着人均消费能力的提高，洗涤产品逐步由固体皂类向洗衣粉和液状洗涤剂过渡。同时透明皂在皂类产品中的比例逐步提高,洗涤产品的结构发展变化,非洲国家,中国,欧洲国家,美国/日本,透明皂,洗衣皂,洗衣粉,液状洗涤剂,1,41,目前，中国洗衣皂市场的总体规模趋于稳定，洗衣皂行业的平均销售利润率基本保持在3

19、%至4%之间，透明皂已经成为主流产品,中国洗衣皂市场的规模,单位：万吨,中国洗衣皂市场平均销售净利润率,1）2001年上半年数据 2）2001年全年行业平均净利润率预计在4.5%左右,47.3,38.8,41,43,1）,2）,半透明皂,复合皂,普通皂,2,42,在过去的三年中，由于全国性品牌的迅速崛起打破了原有以区域性品牌为主导的分散的竞争格局，大大提高了国内洗衣皂行业的集中度,全国性品牌的市场份额变化,全国性品牌： 雕牌 奇强 扇牌,3,43,洗衣皂市场的全国性领先品牌由于均进入了产品的收获期，其销售净利润率明显高于行业平均水平,洗衣皂产品的行业平均与领先企业利润率水平比较,毛利润率,净利

20、润率,4,44,透明皂市场的主要份额集中在中档价格区间，同时主要领先品牌的功能定位大多集中在“洗净力强”这一消费者最为关心的产品基本功能之上,透明皂品牌功能 - 价格矩阵,明确的品牌功能定位,较模糊的品牌功能定位,消费者对产品基本功能的重要性评价：高,消费者对产品基本功能的重要性评价：较高,消费者对产品基本功能的重要性评价：中等,品牌 价格 定位,中高档,中档,低档,品牌功能 定位,留香程度,耐用,洗净力强,针对特殊面料,不伤手,除价格外 无明确品牌定位,扇牌,雕牌,船牌,四海（北京）,三威,奇强,太太乐,石顺,天清,四海 (除北京外其它区域),虎牌,扇牌,8000元/吨,10000元/吨,委

21、托加工的杂牌,5,45,差异化的品牌功能定位 有力的深度分销和渠道管理 有效的广告策划及媒体投放策略,中高档市场,针对不同价格档次的洗衣皂细分市场的关键成功因素有所不同,国内洗衣皂市场主要特征,以中档产品为主，中档产品占整个洗衣皂市场70-80%的份额 消费者对产品基本功能需求的一致性程度高，产品功能的可差异化程度低，企业较难以通过产品功能差异化获得竞争优势 行业的规模效应明显，全国性品牌的利润水平普遍高于行业平均水平 中档全国性品牌的崛起已使市场形成较高的集中度，地区性品牌的份额持续下降。由于洗衣皂产品可差异化程度低和行业规模效应明显的特征，行业集中度预计将进一步提高 领先企业普遍遵循“先扩

22、大市场份额，后谋求利润”的发展战略，在扩张的过程中品牌和渠道是企业最主要的竞争优势来源 行业的生产能力严重过剩，生产能力是实际需求的三倍,国内洗衣皂市场关键成功因素,明确的品牌功能定位（与大众消费群体第一或第二 购买影响因素相匹配） 有力的深度分销和渠道管理 采用集中强化的广告投放策略或采用以渠道终端促销为主的策略 通过规模经济和有效的多产品线组合的渠道同享和品牌延伸来降低成本,中档市场,成本控制能力,低档市场,6,46,B.3. 香皂市场状况,47,香皂市场的规模较为稳定，其行业平均净利润率逐步稳定在9%左右,香皂市场的规模较为稳定，其行业平均净利润率随着领导品牌步入成熟期而逐步上升至9%左

23、右，并趋于稳定,1,以国际品牌主的全国性品牌已占据了国内香皂市场主要的份额，并已形成了较高的行业集中度,2,同时由于全国性香皂品牌大都进入收获期，其销售净利润率明显高于行业平均水平,3,香皂市场的主要份额集中在中高档价格区间，消费者对产品基本功能需求呈现多样化特征,4,针对不同价格档次香皂细分市场的关键成功因素有所不同,5,48,香皂市场的规模较为稳定，其行业平均销售净利润率随着领导品牌步入成熟期而逐步上升至9%左右，并趋于稳定,1,香皂行业平均净利润率,香皂市场规模按销售量,单位：万吨,49,以国际品牌主的全国性品牌已占据了国内香皂市场主要的份额，并已形成了较高的行业集中度,舒服佳,力士,纳

24、爱斯,上海,三笑,其它,舒服佳,力士,夏士莲,纳爱斯,三笑,其它,夏士莲,立白,上海,2,香皂市场份额结构按销售量 （2001年）,香皂市场份额结构按销售额 （2001年）,50,同时由于全国性香皂品牌大都进入收获期，其销售净利润率高于行业平均水平,香皂行业平均及领先企业利润水平比较,毛利润率,净利润率,3,51,香皂市场的主要份额集中在中高档价格区间，消费者对产品基本功能需求呈现多样化特征,消费者对产品基本功能的重要性评价：高,消费者对产品基本功能的重要性评价：较高,明确的品牌功能定位,较模糊的品牌功能定位,品牌功能定位,除菌,保湿,芳香,美容,特效,清洁,品牌价格定位,高档 30,000

25、元/吨,中高档 24,000 元/吨,中档 16,000元,低档,地方性杂牌,舒服佳,纳爱斯 （除菌型）,舒服佳 (保湿型),纳爱斯 （水晶型）,Dove,力士,夏士莲,纳爱斯 (珍珠美白),纳爱斯 (水果香),索芙特 （减肥隆胸）,纳爱斯 (硫磺),上海 （硫磺）,Z,三笑,白丽,立白,4,52,针对不同价格档次香皂细分市场的关键成功因素有所不同,国内香皂市场关键成功因素,国内香皂市场主要特征,消费者对产品功能需求呈现多样化特征，产品功能细分市场可差异化程度较高，企业通过产品功能差异化获得竞争优势的可能性较高 企业能通过开发新的产品概念形成新的细分市场，并实现增长（索芙特） 市场份额最集中的

26、中高档产品市场已由国际领先企业的品牌形成稳定的高度垄断的格局，在这一区间形成新的全国性品牌的可能性很小 作为市场领先者的国际领先企业将下一个目标市场定位于中档产品市场，并采用多品牌策略对目标市场进行渗透 品牌与渠道是企业最主要的竞争优势来源。对弱势品牌而言，有效的渠道激励和终端促销比大规模广告投放对拉动销售而言更为有效 行业的生产能力严重过剩，生产能力是实际需求的三倍,5,53,本章结论,54,综合考虑市场规模、市场增长率、行业平均盈利水平、行业结构，皂类行业的总体行业吸引力在过去几年中处于中等水平，仍然是具有一定吸引力的行业,皂类市场吸引力综合评价,类别,标准,市场规模,市场增长率,行业平均

27、盈利水平 （净利润率）,行业结构,综合吸引力,洗衣皂,香皂,吸引力高,吸引力中,吸引力低,55,C. X油化内部竞争力分析,56,内部分析从四个方面着手,A2,财务分析,损益情况 资产负债情况 现金流 资本状况,战略目标和经营策略分析,战略目标 市场定位 经营策略 业务模式,C1,C2,管理能力分析,管理系统 组织结构 人力资源,研发能力 采购能力 生产能力 营销和销售能力,C3,营运能力分析,内部分析,57,C.1. 战略目标和经营策略分析,58,X油化缺少清晰和连贯的发展愿景、目标和战略,59,X油化经营至今尚未形成清晰连贯的发展愿景、目标和战略，企业的经营运作缺乏导向,?,愿景和目标,目

28、标顾客是谁？ 市场细分与目标顾客的选择 全国/区域性市场,采用何种产品组合策略？ 产品线的延伸 单一产品线/多产品线 单一品牌/多品牌,采用何种竞争策略？ 成本领先 差异化 标新立异,采用何种定价策略？ 终端价格水平 渠道价格体系,1,60,高层人事的频繁变动加剧了经营战略的不连贯性，使得X油化发展方向和目标愈加模糊,1998年,1999年,2000年,2001年,1997年,总经理 人事 变动,销售 总监 人事 变动,主要 战略 调整 举措,（1998年初）,（1998年后半年）,（2000.3）,（2000.9）,（2001.9）,（2000.3） 总经理职权缩减至生产管理,（2000.9

29、）总经理换人,（2001.9）总经理换人,（2001.5）总经理换人,（1997年9月 筹备化妆品生产）,（1998年6月 推出半透明皂，并将其确定为市场推广重点）,（2000.3 营销重点由半透明皂转向高级洗衣皂）,（2000.9 转而推出新品牌产品）,（2000.9 开始大力度清欠）,事件发生,2,销售总监换人,销售总监换人,销售总监换人,销售总监换人,销售总监换人,61,同时，X油化现有的决策形成过程难以保证其战略方向调整的合理性和正确性,3,经营状况恶化,归咎于 战略失误，提出战略调整要求,市场真实状况与企业能力难以匹配,为迅速扭转局面，依靠片面信息仓 促决策,不合理的决策形成过程,5

30、9%,39%,2%,6%,61%,33%,普通肥皂,透明皂,复合皂,X油化,市场结构,2000年洗衣皂产品结构对比,62,C.2. 管理能力分析,63,X油化的管理能力急需加强,X油化管理能力评估,1,2,3,管理控制系统部分失效,现有职能型组织构架过分庞大,关键岗位人才短缺,X油化管理能力,64,X油化虽然有预算制度，但由于缺乏详细、合理的业务计划支持，使得整套管理控制系统流于形式，无法有效发挥分析、控制和调整功能,完善的信息平台,分析和管理系统,报告系统,：存在,：缺少,1,X油化管理控制系统,65,现行职能型组织构架基本适合X油化目前单一产品线的业务发展阶段 ,董事会,财务总监,销售副总

31、,生产技术 副总,财务部,财务部 （12人）,销售部 （55人）,制皂车间 （220人）,生产部 （11人）,技术部 （28人）,协作部 （53人）,生活福利 保卫部 （48人）,市场管理部 （11人）,采购仓储部 （14人）,总经理 办公室 （25人）,市场管理 副总,综合管理 副总,总经理,2,66,X油化其他辅助性人员队伍过于庞大，使得企业背负了额外的成本负担,X油化人员结构,上海制皂（皂类部分）人员结构,人员结构对比,总人数：1304人,总人数：569人,2,25%,19%,7%,10%,39%,12%,61%,19%,6%,2%,67,尽管X油化人均成本较低，但人均劳动生产率也远远低

32、于竞争对手,2001年劳动生产率（人均销售额）,2000年人均工资,单位：万元,单位：万元,2,68,X油化在关键岗位，尤其是营销和销售方面人才短缺,3,营销和销售人员,现有销售人员流失严重 由化工原料行业转型过来，缺少熟悉快速消费品行业营销和销售运作的人才,科研人员,科研人员严重流失 需要根据未来战略发展要求进行科研人才储备,主要管理人员,北京油化原有管理人员的理念和知识需要更新和提升 X油化人员需要Y清晰的发展战略及支持,人才短缺,69,C.3. 营运能力分析,70,X油化营运能力相对较弱，尤其在最为关键的营销和销售环节营运能力严重匮乏,1,2,3,4,营销和销售,生产,采购,研发,人员流

33、失严重,缺乏成本控制手段 质量控制力度欠缺,质量控制力度欠缺 设备先进性略超过业内平均水平,市场定位、产品组合、定价策略、渠道管理等各方面都需大幅度改进,X油化营运能力评估,71,“四海”产品价格不具竞争力，同时，品牌功能定位不清晰，导致其在市场上缺乏吸引力,透明皂品牌功能-价格定位矩阵,品牌- 价格 定位 （档次）,中高档,中档,低档,品牌功能 定位,需要程度,耐用,洗净力强,针对特殊面料,不伤手,除价格外 无明确品牌定位,扇牌,船牌,四海（北京）,三威,奇强,太太乐,石顺,天清,四海 (除北京外其它区域),虎牌,扇牌,8000元/吨,10000元/吨,。,委托加工的杂牌,明确的品牌功能定位

34、,较模糊的品牌功能定位,消费者对产品基本功能的重要性评价：高,消费者对产品基本功能的重要性评价：较高,消费者对产品基本功能的重要性评价：中等,1,72,主要皂类产品品牌利用大规模广告宣传的方式向消费者传达其功能定位，而“四海”则缺乏相应投入,BACKUP,主要制皂企业2001年广告费投入对比,2001年广告费 单位：万元,占销售额的比重,10%,3.8%,5%,1,73,X油化“品种单一，规格繁多“的产品组合现状未能有效迎合目标顾客群体，却增加了销售和管理复杂度,2001年X油化销售额结构,按产品性质细分,按规格细分,由于规格不是消费者选购皂类产品的主要标准，以规格为基础的过度细分未能有效扩大

35、目标顾客销量 繁多的规格增加了消费者购买决策以及经销商经营决策的难度 繁多的规格增加了渠道压货的可能性，提高了渠道管理的难度,普通肥皂,高级 洗衣皂,透明皂,香皂,25%,38%,35%,3%,200g 220g 270g,115g 125g 145g 150g 180g 260g,125g 140g 150g 180g 280g, 90g 100g,1,74,X油化以规格差异化为基础的新产品开发方式成功率很低,1998-2001年X油化产品组合构成及销售情况,四海皂 270g 四海皂 220g 四海皂 200g 肥皂 270g（53型） 肥皂 270g（III型） 高级洗衣皂 115g 高级

36、洗衣皂 125g 高级洗衣皂 145g 高级洗衣皂 150g 加香洗衣皂 180g 高级洗衣皂 180g 高级洗衣皂 260g 透明皂 115g 透明皂 125g 透明皂 140g 透明皂 150g 新透明皂 150g 透明皂 180g 透明皂 280g 新透明皂 280g 四海强力皂 200g 增白皂 125g 增白皂 260g,实现销售收入,无销售收入,1,75,销售渠道结构设计中的固有缺陷所造成的终端覆盖空白和渠道交叉问题使得X油化坐失销售机会，同时增加了渠道管理难度,X油化销售渠道结构,渠道结构设计中主要存在问题,终端覆盖空白 所选择的经销商、批发商终端渗透能力有限，不能实现对所有类型

37、终端的深度渗透 X油化销售力量本身也无法弥补经销商、批发商的能力缺陷 渠道交叉 在选择经销商、批发商时未根据其终端覆盖能力进行有效分工,X油化,经销商1）,批发商1）,大卖场/ 大型超市 （含团购）,百货商店,小型超市,街头小店,覆盖 率2）,100%,很少,很少,90%3）,1）北京地区无经销商层次 2）以北京地区终端覆盖率为例 3）在市场调查中发现新建居民点覆盖率较低，同时有些地区甚至出现99年产品,坐失销售机会 品牌知名度和美誉度因产品不可得而逐步衰减 助长渠道窜货行为，增加渠道管理难度,1,76,完全建立在价差基础上的渠道价格体系使得X油化与经销商的关系松散，经销商由于缺乏激励实质仅承

38、担了“大型批发商”的职能,X油化,操作简单，管理难度低,主要制皂企业,厂家与经销商建立起合作伙伴关系，通过共同的推动努力实现双赢 有效缩减渠道层次，增强渠道控制力,渠 道 价 格 体 系,厂家与经销商的关系松散，经销商主动推货的积极性低,操作较复杂，管理难度较高,经销商以加价的方式获得盈利，可实现价差幅度和自然销售量是经销商主要激励因素,返利是经销商的主要收入来源，返利幅度与经销商销售量直接挂钩 厂家对经销商的销售支持、保证金利息、促销等也是经销商的收入组成部分,1,77,X油化的经销商信用管理政策宽松，且执行不力,X油化,浙江纳爱斯,现 状,2001年应收帐款1099万，回收期148天，远高

39、于行业平均水平,一般采用现金结算方式，应收帐款回收期最长为7天,经销商信用管理对比,月信用额度规定为经销商上年月平均销售额，但对不同经销商有所区别 帐期最长为2个月，后缩减为45天，现多要求现款现结，但对不同经销商也有所区别,规定经销商每月最高提货限额为上年平均月销售额的150% 一般现款现结，帐期不超过7天 2000年开始实行保证金制度。要求经销商在年初预先交缴上年销售额4%的保证金，但承诺年底奖励利息30%,信 用 管 理 政 策,信用 政策 执行 力度,1,：强,：中等,：弱,78,销售人员销售效率过低X油化在广告投入很低的情况下销售费用水平仍居高不下,2001年销售费用占销售额比重水平

40、对比,2001年销售人员人均销售额对比,单位：万元,* 上海制皂费用中的“其他”项含2%价格折扣,X油化,上海制皂(皂类产品部分),X油化,上海制皂(皂类产品部分),31.6%,30%,1,其他*,人工成本,物流费用,促销费用,广告费用,79,X油化的主要生产设备处于国内行业平均水平以上，但用途单一，无法通过开发新用途来提高设备利用率,主要生产设备,引述,精炼装置,“油脂精炼设备达到国内平均水平” “成形设备从意大利引进，达到国际领先水平” “皂类产品的生产设备用途单一” X油化 皂类产品生产设备难以挪做他用“ 洗化协会,皂化釜 70m3X10台，100m3X4台,调和罐 4m3X2台 搅拌罐

41、 7m3X3台,列管加热器 1.2-6m3/hX2台,精研机 出条机 1t/hX1台， 2t/hX1台，其它1台 打印机,包装机,2,80,因员工质量意识普及不够，X油化现有质量控制度执行力度欠缺,拥有一套较为完整的质控制度,质量控制涵盖原材料、在产品、产成品等所有产品形式 设立专门化验室用于质量检验 建立轮班定时抽验制度 对质量事故规定了严厉的惩罚措施,员工质量意识普及不够,“质量要求过高，不符合市场状况” “只要好用，消费者不会在意外观、包装等方面的质量问题” “惩罚措施不太合理，无针对性，惩罚面太广” 工人,2,3,81,X油化对主要原材料采购成本的控制缺乏手段,2001年产品销售成本结

42、构,2：,3：,油脂成本占产品销售成本的比重很大，其变动对产品毛利有很大影响 国际油脂价格波动剧烈，许多制皂企业都采用期货方式降低进口油脂价格波动风险 X油化目前未采取任何风险规避措施,各批牛羊油实际采购价格波动,评述,单位：美元/吨,1999 6月,1999 7月,1999 8月,1999 9月,1999 12月,2000 4月,2000 4月,2000 10月,3,82,如果研发人才持续流失，将导致X油化技术后备力量匮乏,优势,劣势,研发能力评估,具有较强的技术积累 现有研发能力能够满足企业目前的产品研发需求,研发人才流失非常研重 研究经费投入少，但与行业平均水平相当,4,83,本章结论,

43、84,总体而言，X油化的内部竞争力水平很低,X油化内部竞争力评估结果,低于行业平均水平,愿景、目标和战略 管理能力 营销和销售 生产 采购 研发,营运能力,皂类行业中重要性,与行业平均水平比较,与行业领先企业比较, , ,远远落后于领先企业,低于基准水平,与基准水平相当,高于基准水平,+,85,D. 初步结论,86,X油化处于十分不利的象限,行业吸引力 企业竞争力矩阵,高,低,低,高,相对竞争力,行业吸引力,雕牌,四海,1998年,2001年,87,X油化严重亏损的主要原因在于其相对竞争力的严重下降,行业吸引力,中国国内制皂行业的行业吸引力在过去几年中并未大幅减弱，目前仍然是具有一定吸引力的行

44、业,内部竞争力,X油化的相对竞争力较低，在过去几年中更由于其直接竞争对手的区域扩张和竞争力上升而大幅下降,综合,X油化的业绩下滑乃至严重亏损的主要原因在于其相对竞争力的大幅下降而非市场萎缩或过度竞争等外部因素,88,附录： 案例分析 - 浙江纳爱斯集团,89,浙江纳爱斯是一家生产和经营洗涤用品的集团，目前已在中国国内洗衣皂和洗衣粉市场中取得了绝对领先,集团概况,纳爱斯是一家生产和经营洗涤用品的集团，主要产品包括洗衣皂、洗衣粉和香皂 纳爱斯集团现有员工5000多人， 2001年销售额达53亿元，年生产能力为：皂类产品18万吨，洗衣粉和肥皂粉50万吨，液体洗涤剂15万吨（2002年10月可达40万

45、吨），甘油1万 纳爱斯拥有“雕”和“纳爱斯”两个品牌，其中“雕”牌具有相当高的知名度，2001年在纳爱斯集团总销售收入中占95%以上 2001年“雕”牌在国内洗衣皂和洗衣粉产品市场份额分别达到49%和42.9%，均远远领先于业内第二名企业 根据纳爱斯集团的发展目标和战略规划，未来10年中集团将仍集中在洗涤用品行业内发展，并在2009年达到销售额109亿人民币,90,在短短四年中，纳爱斯的生产能力急速扩张，由原先单纯的皂类产品生产企业发展至同时拥有国内领先皂、粉、液生产能力的企业集团,BACKUP,年份,内容,2001年,1999年,2000年,1998年,4月，全国最大洗衣粉单塔厂房破土动工,

46、9月，全国最大的单塔洗衣粉联合厂房投产 征地230亩，投资1.8亿建年产40万吨液洗项目 完成全国销售渠道建设。成立31个分公司,开方后对外委托加工的模式，加工点铺到16个省区22家企业,投资3.8亿，在湖南组建年产能力20万吨的洗涤用品生产基地 12月，纳爱斯集团成立,- 1997年,1982年5月，公司成立，6月开始生产超能皂 1993年11月，征地6万亩，投资3000万元组建雕牌超能皂生产线 1994年1月，改名为淅江纳爱斯化工股份有限公司 开始生产液体洗涤剂，产量为10000吨,集团大事纪,91,纳爱斯只用了3年时间，就在洗衣粉和透明皂两个品类市场实现了超常规的发展,描述,35%p.a

47、.,雕牌透明皂的销售额,单位：万元 人民币,自99年推出透明皂产品和洗衣粉产品后，只用了三年时间获得了市场领先地位，平均年增长率128.9%，远高于行业内其它企业 纳爱斯在2001年洗衣皂销量18万吨，市场占有率49%，洗衣粉销量98万吨，市场占有率42.9%，均处于绝对领先的市场地位,128%p.a.,92,清晰而连贯的发展战略和强有力的实施能力是纳爱斯实现超常规发展的关键成功因素,符合洗涤行业特征的企业总体发展战略,1,2,选择代表洗涤行业发展方向的产品,3,准确的细分市场选择和品牌功能-价格定位,4,积极有效的营销沟通,5,系统化的渠道设计和管理,6,大胆采用外包加工形式,7,基于合理的品牌延伸的产品组合,8,谋求在资本市场上市以实现进一步快速发展,纳爱斯快速 增长的关键 成功因素,93,“先份额后利润”的总体发展战略，强调品牌经营和渠道建设的经营战略符合洗涤行业的基本特征,纳爱斯总体发展战略,日化行业基本特征,规模效应显著,国内外领先企业大多遵循“先份额后利润”的发展轨迹 产品制造成本