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1、第 1 页 车间副主任年度工作总结1 特征码 vTeQzLGuwrPtudnmoSRu 站在年未回顾过去时，大家都会惋惜的说时间过的太快，而收 获得太少。今年与去年相比，我的这种感觉淡了很多，多了几 份收获与满足的喜悦。XX 年的快节奏的工作步伐、充实的工作 内容让我深刻意识到了时间的危机。在工作中遇到的挫折、克 服的经过不仅丰富了本职工作的经验，更让我从性格上、做事 风格上成熟稳定很多。所以我总结这段经历不只是累积工作经 验带我走进一个生产主管的角色，也是个人素质提高的一个标 志。 XX 年的 6 月份有幸得到公司领导信任，从后焊接调到生产 装配、包装、出货车间，负责整个生产的人员调配，生产
2、计划 与进度按排、生产异常的跟踪，肩负生产最关键的环节。 前段焊接的工作中，因为工艺熟悉，又不面临直接出货， 所以工作起来不会出现太大的困难，一切都很顺利。在调到后 段工作后,虽然工作性质相同,很多事情计划的很完美，行动的 也很快，但对部分细节却是无从下手,无法起到改善效果。经过 第 2 页 反复的总结不足再行动，边走边摸索，又通过 8 月到 11 月份的 iso 培训与学习，让我越来越靠近这个角色。 以下是 XX 年的工作总结 生产流程上问题点与处理方法： 1、 因为考虑到公司产品批量小的特性,所以生产车间内部 小部门较多，相同的作业流程分给多个小团队来完成，产品数 据交接复杂,而且人员分布
3、不够集中，管理沟通容易遗漏。 改善前工艺流程图 改善后工艺流程图 生产有装配、初始化（包括烤机初始化与出厂初始化） 、包 装三个环节组成。因初始化包括烤机初始化和出厂初始化有两 部分。 1、初始组的输入有多个小装配组与烤机、输出的有包装， 烤机。部份工作接口重复，不能形成直流，工作效率不利于提 高，很多时间浪费在产品周转过程中。2、因为我们的产品装成 整机后并不能实现全部功能，初始化完成以后才可以测试。所 以在装配组装成整机未做出初始化前会出现很多作业员无法辨 认的功能性坏机，也间接性的影响了产品质量的提高。 。经讨论 后，取消初始化的独立管理，模拟流水线的形式。将多个小装 配组合并为 3 个
4、大装配组,烤机初始化合并到装配组，出厂初始 化合并包装组，改善后解决了上述问题点。 总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的 第 3 页 适应能力，导致初始化人员作业时情绪不稳定。也失去了团队 中的核心技术力量。工作效率，成品率下降。 2、 取消物料在线库存，成立物料组 生产车间为了物料供应及时，都会把常用的物料领到车间 备用。如装配组的左右饰、常用线类。包装因小单比较多，所 以几乎所有的物料都有在线库存，数量多对生产组长来说物料 管理就要加强，但我们并没有指定专人管理，而且对每次盘点 后的实物与帐面数差异很大.结果都会以实物为标调平帐面数. 所以经常出现因数据不准确导致生产计划信息
5、误差大， （经常做 着做着就没料了，库房也没料）也因此导致产品在生产过程中 出现堆积现象，现场混乱，不仅影响着出货的及时性。而且也 会因物料库放的多而数据不准的现象,也给制程物料损耗制造了 更大空间。 为杜绝以上问题的出现，做到有计划的生产。对生产物料 作了次改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线,按装 配物料与包装物料分别成立装配物料组与包装物料组， （因为包 装涉及时到刻光盘、装说明书、装料包等前加工工序，而这些 工位又因包装订单小的缘故必须备库存。 ）隔离生产线，重新盘 点建帐，指定专人负责物料的加工成型、收发管理工作。生产 线的物料是物料组的管理人员按每日的生产计划单提前一天下
6、发每个组别，这样既不会耽误生产，每次盘点时数据也明朗， 整个流程体系也顺畅了很多。生产计划的制订与修改: 第 4 页 因为在后焊工作的时候就经常出现一些插单，为了出货， 转线的次数频繁，每次转线的时候都很仓促，也导致品质、效 率下降很多。总希望出货段的工作能有机会好好制作计划分享， 改善生产无计划的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生 产计划做起。 每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了，可执 行起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。 因为经验的问题，在制作计划的过程中忽略了很多因素。 如原材料、内协的交期是否准确，还有基层管理干部对生产 日计划的执行力度，都忽略了临督，导致生产计划无法
7、执行， 订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单，因此也跟销售 人员带来的极大的困惑。 具体总结为以下几点 1、 生产日计划无法执行，因生产计划是订单评审表上 的物料交期是采购内协负责 责人回复的是预定交期，在制作生产日计划时候，没有对 第 5 页 物料是否到位做最后的确认。导致生产线突发性待料现象的频 繁出现，工时的损耗也同样增加了生产制作周期。 2、 生产日计划执行不彻底，对下属的要求不能持之以 衡每日计划总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日， 导致订单延迟交期严重。 3、原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误（尤其包 材物料） ，也是导致交期无法正常完成的一大因素。 针对交期的
8、改善措施： 1、为配合生产计划的达成率，首先做了内部调整，将原先 两条一样配置的包装生产线，分配为一条主线和一条辅线,即 “绿色通道” 。主线主要负责 30 台以上的批量大订单， “绿色通 道”主要负责海外部的 30 台以下的小订单。对作业人员严格要 求每日生产计划完成后才可以下班. 2、把生产日计划电子文档设共享状态，使采购、库房 等相关部门都能随时访问电脑查看，对生产计划更快一步的了 解。 3、为配合以上环节，生产计划的下发时间也有原先的提前 四个小时，更改为提前两天。给库房备料与生产前加工成型留 足时间，降低了供料不及时现象的出现频率。 工作不足之处： 在过去的一年里，几乎每天都忙于生产
9、计划，却忽略了生 产制程的管理学习。虽然通过 iso 学习，建立起管理体系,但部 第 6 页 分何体系内容,却不能灵活应用在实现工作中.导致体系失效. 1、各类数据无法统计 环节与环节之间衔接不紧凑无法准确的统计出反应生产绩 效的数据，如：一次直通率，作业效率等。对于管理制度不能 执行对下属的错误予以放比纵，使下属无法意识到错误的严重 性，不能及时纠正。 2、与领导沟通少,不会积极主动江报工作,工作呈现出被动 状态,有时给领导江报工作不够实际,较形式化。 3、对同事在工作中缺陷之处没有勇气提出，经常导致自己 工作无法达标。对自己的做事没有参照物，也无反馈信息。无 法了解到自己的某做法是否合理。
10、 近期工作计划 1、加强培训，培训基层管理人员、作业员的责任心和新环 境的适应能力. 建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多 能工培训； 2、重新进行作业优化，合理分配工作量 建立员工作业规范，统一生产，使现场的品质管理具有严 肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力。 3、创建透明的现场。维护现场管理的基本规则，发现现场的无 效与浪费，尤其是通过物料的三定（定位、定品、定量）管理 显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工的 5s 意 识 第 7 页 4、实施看板系统 在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现 高效率、准时化生产，达到减少中间在制，缩短制造周期之
11、目 的。 5、建立设备预防维护体系 使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提高设备 的加工精度与加工能力，逐步减少设备故障停机次数及停机维 修时间。 6、进一步完善绩效考核制度，调动员工的积极性。 对公司的见意 据实际产品现象统计,zem300 系列产品,在装配组的一次成 品率仅有 70%-80%,几乎很少突破过 80%.相对 zem300 系列较稳 定的 zem100 系列产品的装配一次成品率也在 90%以下.而这些 数据只统计了装配环节,烤机包装未统计在内.造成这种现象出 现的原因主要表现在板子的焊接问题,而这些问题又不是很直观,完 全靠人的感观来控制失误率会很高,所以改善些问题时,是
12、否可 以考虑除了不断提高作业员的操作技能方面外,还应该着力加强 完善我们的测试工具.只能对板子的功能从进行全面测试才能找 出问题,在第一环节彻底解决焊接作业不良.针对这种大批量作 业不良，公司是否可以采用 ict 测试仪来测试。 以下为转摘 ict 简介： ict 是 in circuit tester 的缩写,中文名称为 在线测试 第 8 页 仪,是一种电路板自动检测仪器,又称为静态测试仪。 它能够在短短几秒内测出电路板的好坏，并指出坏在哪一 个区域及哪一个零件。将您公司产品在生产线造成的不良因素， 如锡桥，错件、反插等问题一一的检查出，大大提高效率和 品质。 （维修再也不需长时间埋头苦干，用示波器、万用表等慢 慢查找故障所在） ict 与人工测试比较之优点： 1、缩短测试时间：一般组装电路板如约 300 个零件 ict 的 大约是 3-4 秒钟。 2、测试结果的一致性：ict 的质量设定功能，能够透过电 脑控制，严格控制质量。 3、容易检修出不良的产品：ict 有多种测试技术，高度的 可靠性，检测不良品种、且准确。 4、测试员及技术员水平需求降低：只要普通操作员，即可 操作与维修。 5 第 9 页 、减省库存、备频、维修库存压力、大大提高生产成品率。 6、大大提升品质。减少产品的不良率，提高企业形象。