丰田生产方式　89页.ppt

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1、1,丰田生产方式 89頁,支撑丰田生产方式的两根支柱是“恰到好处”（JIT）和“自动化”。以“在需要的时候生产需要的产品”来彻底排除浪费，以出现异常时自动停止机器使问题明显化，来实现修理而得到改善。,库存是罪恶 品质在工序中打造 以缩短准备时间实现均衡化生产 用看的到的管理应对异常 用良好的耐心战胜频繁停止,2,丰田生产方式的构架 如何创造利润 何谓JUSTINTIME（JIT）生产 不依靠数量的产品生产 后工序是尊贵客户 库存是罪恶 最大限度活用人的能力 在生产流通消费中与环境共存 合作公司与产品制造的协作 监督者的作用 以自主研讨活动改善体质 确保安全第一 以零垃圾工场为目标,第章,3,“

2、后工序从前工序在必要的时间、取得必要数量的必要制品。” （全体部门）,“降低成本才是至上命题” （全体部门）,“彻底排除浪费的思想” （全体部门）,“不期望产量效果的产品生产”（生产部门）,“库存什么也算不上，也不能算是资产” （生产、业务部）,“以人为中心、产品生产中的主角是人”（全体部门）,“环保经营是发展的大前提” （全体部门）,“摸索新的合作伙伴关系最佳伙伴”（全体部门）,“监督者是生产线的指导者” （全体部门）,“丰田生产技能需求方式的自主研讨会” （全体部门）,“安全行动与机械设备的本质安全化” （全体部门）,“决定是否为模范工场的标准是工厂内废弃物的多少”,“后工序的重视度” （

3、生产、保全部门）,4,提高制作方法的效率,后一工序的接收要（JIT）恰到好处,发生异常时自动停止生产线, 丰田生产方式的构架 （全体部门）,丰田生产技能需求方式,丰田生产技能需求方式的骨架,成本是生产技能需求方式的不同而改变,J IT,流式工程 必要的生产数量决定单位时间 交付后工程 小量生产,物 同期化 人 多能工化 設備 工程次序的生产线,標準作業,看板方式,依靠程序改进 小批量生产 均衡化生産,自動化,工程里打造品质 省人,只制作优良产品,除掉监视人,提高生产性能和降低原价,5,丰田生产方式的主要内容,彻底排除浪费创造利益 只制作销售的量 均衡化以后制作 自动机器要有人性化 不做过渡依赖

4、产量 重视现场现物 以最大限度发挥利用人的能力,6,以制造方法改变成本,利益来自不断切掉浪费的结果,卖价由市场行情决定, 如何创造利润 （全体部门）,卖价和成本之间的利益关系,卖价成本=利益 卖价=成本+利益 利益=卖价成本 ,动向管理 提高卖价创造利益,成本主义（一般人的想法） 做一个产品时用的成本和要赚的利润加起来得出卖价,丰田生产技能需求方式的想法 顾客确定卖价 利益只出自降低成本的幅度 彻底消除浪费以外企业没有别的选择,7,维持品质、成本、交货期的方式提供商品,只生产能够销售的产品,JIT说起来容易做起来难, 何谓（JIT） （全体部门）,JIT的主题 以销定产并消除一切浪费，就是以销

5、售的前提生产产品,JIT是后工序从前工序里必要的时间、取必要数量的必要产品。,JIT的实施条件,流程化生产：工序的流程化，原则是稳定均衡的流量 决定生产线流量：掌握必要的详细数据 跟后工程的交易：生产指示信息的一体化。具体体现在看板上 缩短调整时间实现少批量生产,JIT的核心思想:可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统,多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产技能需求方式准时生产，这就是JIT准时化的由来。JIT（Just-in-time）准时化生产的基本思想是“在要的时候，按需要的量生产所需的

6、产品”，也就是追求无库存或库存达到最小的生产系统。目前，企业实施JIT生产在产品设计开发、生产制造、信息管理及服务顾客的优势，已为世界企业所公认。,8,通过多技能化和彻底排除浪费的人才活用化来降低人事费, 不依靠数量的产品生产 （生产部门）,降低折旧费的话买基本的主体生产设备,发挥量产效果的观念是现在复杂的市场需求当中显得硬板它直接带来的后果就是过量生产导致资源的浪费及一系列的不良反应。,降低 成本,固定费 变成变动费,設備,人,、已生产量的变化改变生产线格局（能移动的设备）,、以机器来完成多道工序,、采用租赁的方式,、陈旧的设备要改变（造）成新型式,直接部门,彻底去掉搬运,动作,调整,等方面

7、所产生的浪费,、间接部门要合理化,把间接部门的一部分改变成直接部门 在人员配置上改变以往的定员制做少人制多技能制 利用临时打工者之类的人员,评价间接部门在业务上的机能如果需要的话改进,9,与供应商和协作企业应共存共荣,怎样做“下一工序的工作更容易”,不接纳、不送出不良品, 后工序是客户 （全体部门）,10,下一道工序就是用户,100%保证,不制作 不合格品,不流送 不合格品,将质量意 识贯穿工序,11,只生产能够销售产品的理念是非常重要的,不是“制造了多少金额的产品 ”而是“能出售的有多少金额”的产品制造, 库存是罪恶 （生产部门）,库存是诸恶的根源,主要的表现是需要保管场所并发生物品的管理及

8、产品老化等的浪费而且过量库存把好多问题覆盖上了。直接的后果是成本提高企业竞争力低下.,防止方法,意识改革,导入透明化的管理,在庫罪悪 必要数（销售量）=生産量 销售情况来定生产量,库存管理看板 发表库存信息,订货方法的改进,后工程之间的交易 如 A品目 看板方式 B品目包装法 C品目 候补方式 分析物品的特性之后选择物品的采购量,掌握库存数量,改善物品管理和事务处理的方法 如早期发现库存数量不一致等问题的话尽快解决,改善保管方法,确定固定的保管场所并不放置多余的物品 保管地方要集中在一起以便方便管理 保管物品要定量标准化超过定量的部分就不保管 处理不用品之前展示一段时间反省,12, 最大限度活

9、用人的能力 (全部门）,个人需求与企业需求的调和,充足实现自我价值这一渴求,活用思考能力、提高智慧的能力,人的能力是无限制的 不利用人的能力是经营上的巨大浪费 最要尊重想象和智慧的力量,13, 在生产流通消费中与环境共存 （全体部门）,为防止地球温暖化减少CO的排出量,减少污染性能源的使用和节省能源及在利用的推进,14, 合作伙伴与产品制造的协作,在制造业充分利用公司之间（系列）协作,寻求实现款式的多样性的姿态,导入零部件厂家的卫星方式,15,10 监督者的作用 （全体部门）,早期发现异常现象并实行措施和不断改善,量的确保品质保证工数减低的实质责任者,监督者应该熟知丰田生产技能需求方式，不断发

10、现不良环节并改善他是实施这些环节的责任者。 監督者的2个作用 确保生产量和保证品质 为降低工数不断改进,監督者留意的方面 经常观察现场（具有分辨出异常现象的观察能力） 要管理好部下（要让部下按照监督者的意图去做） 要有宽广的视野判断全体（要看全体取最适合的方案）,怎样看现场, 是否看到工程的全体 是否用透明管理 生产节拍是否适合 有没有浪费 有没有进一步改善的余地,有没有停止生产线的能力 整理整顿是否做得好 标准化是否做的充分 是否从新整理看板,改善过程,整理作业环节,反复训练作业操作,实施标准操作 （掌握目前情况）,确保问题点（挖掘出浪费）,追究原因,改善并实施,標準作業化,16,11 以自

11、主研讨活动改善体质 （全体部门）,以丰田生产方式水平的提高来强化企业体质,从现场经常的基础教育到自社展开,人才培养和实施改善效果两手抓,自主研是丰田生产技能方式的自主研究会的略称是研讨它的见解想法等及怎样导入都公司里或是导入到工程里而举行的研讨会。,17,确保安全第一 (全体部门）,安全属于管理范畴,营造安全的工作岗位和培养安全生产的人才,腹水难收,在丰田公司挑战零灾害，零疾病强化安全体制 打造身心健康的工作环境,各部门开展活动 营造安全的工作环境活动 设备本身的安全活动,掌握现有状况：找出危险的主要点 追究本质：确定容易发生事故的所在点 拿出对策：确定安全的方法和步骤 设定行动的因果：所以我

12、们要这么做,18,13 以零垃圾工场为目标 （全体部门）,混在一起是垃圾，分开就是资源,从新产品的计划设计阶段就以“0垃圾化”为目标,尽量引进ISO14001体系,19,第 章,品 質 保 証,在间接部门展开科学的SQC 在工序中打造品质 “重视事实”是战胜不良的原则 对异常管理 问5次“为什么”寻求原因 消除不良品的检查 IT时代的TQM,丰田的SQC（文艺复兴）,后一工序是客户，不流出不良品,“实践三现（现场、实物、现实）”,“进行标准化，发现异常”,“彻底追查原因”,“彻底排除制造不良品的浪费”,“技术、制造、出售三位一体”,20, 在间接部门展开科学的SQC （保全部门）,把模糊理解变

13、为明确知道的科学的SQC,活用Q7,N7等,作为专业员工和专业建议的资格化,N7：新QC七大手法,老QC7工具： 检查表； 层别法； 排列图； 因果图； 散布图； 直方图；控制图 简易图表：柱图、推移图、面积图、雷达图、甘特图；,1. 关联图法：用于TQM推行, 方针管理, 品质管制改善, 生产技能需求方式, 生产管理改善 2.KJ法开发：用于TQM推行, QCC推行, 品质改善 3. 系统图法：用于开发, 品质保证, 品质改善 4.矩阵图法：用于开发, 品质改善, 品质保证 5.矩阵开数据解析法：用于企划, 开发, 工程解析 6. PDPC法：用于企划, 品质保证, 安全管理, 试作评价,

14、生产量管理 改善, 设备管理改善 7. 箭法图解法：用于品质设计, 开发, 品质改善,SQC是统计的品质管理。是在品质管理上运用了统计学,TQM是一种思想观念，一套方法、手段和技巧通过全体员工的参与改进流程、产品、服务和公司文化达到在百分之百时间内生产百分之百的合格产品以便满足顾客需求（CustomerSatisfaction,CS）从而获取竞争优势和长期成功,21, 在工序中打造品质 （生产、技术部门）,只强化检查是不能提高品质的,以自我责任制保证工序中的品质,废除多余的专门检查员,在工序中打造品质是 不能有我是加工的你是检查的这种想法、在自己的工作范围内自己保证自己的品质。 每一个员工都具

15、有【后一工程是客户】的观念,在工序中打造品质的主要体现,4S是 整理 整頓 清潔 清掃,质量观念贯穿制造过程,质量基准,完全的标准化操作,具体的日常工作中，应该这样做：,22,【重视事实】是消除不良的原则 （生产、技术部门）,现场存在所有的提示,问5次“为什么”分析问题,以5W1H明确事实关系,三現主義 如果发生问题就立刻赶到现场仔细观察现有的情况并冷静的分析出它的真正原因。,为明确事实关系的原则（WH）,做什么？（WHAT） 为何做？（WHY） 谁做？（WHO） 要多长时间？什么时候？（WHEN） 怎么做？（HOW） 在何处？（WHRE),在现场有所有的线索,23, 异常管理 （生产、技术部

16、门）,标准作业是根本,以重点管理反复进行标准化和改善,能够迅速发现“异常”的筹划,标准作业要明确规定并要遵守 標準作業的3个要素是 单位流量,作业顺序,標準手头流量 异常管理需要采用透明管理方式这样的话需要采用“看板”和“指示灯”的方式,標準化 发现异常 探究原因 改善 改进的標準化,24, 问五次【为什么】寻求原因 （生产、技术部门）,去除直接原因不如去除真正原因,目的是防止同一原因的再次发生,不用应急措施结束问题,出现问题的原因 1是操作者的原因？2是生产设备的原因？3是材料的原因？4是工程本身出现了问题？这样分析判断之后用“为什么”的疑问反复琢磨出真正原因,25, 消除不良品的检查 （生

17、産部門）,通过自主检查防止不良流向下一工序,从全数检查，进而到消除不良的筹划,以“后一道工序是客户”的宗旨绝不把不良产品流到下一道工序当中在本职的工序里杜绝不良产品。 从“发现不良品质的检查”到“不生产不良品的检查”,源流管理 开发设计阶段的管理，生产技术阶段的管理。 自主検査 做到加工和检查同时进行 在工序中含有物力检查 順次点検 在加工工序中后工序要检查从前工序收到的物品如果有不良品 要及时告知前工序注意他们不要连续发生不良现象 全数検査,26,时代的,是提高人和组织活力的活动,TPS是根本,通过TDS和TMS协和成长,TQM是一种思想观念，一套方法、手段和技巧，通过全体员工的参与、改进流

18、程、产品、服务和公司文化，达到在百分之百时间内生产百分之百的合格产品，以便满足顾客需求，从而获取竞争优势和长期成功。,TQM是以丰田生产技能需求方式的TPS为中心，产品开发设计的TDS和销售服务的TMS为补的三合一活动。,27,均衡化生产 初物管理特别管理 初物管理初品管理 初物管理初物管理 进度管理（板） 以缩短准备时间使均衡化生产成为可能化,第章,均衡化,JUSTINTIME（JIT）生产最大的前提条件 （全体部门）,“广义的初期生产” （生产、品保部门）,通常的初期生产 （生产、品保部门）,狭义的初物管理 （生产、品保部门）,进度的“可见化” （生产部门）,快速应对越来越多的调整 （生产

19、部门）,28, 均衡化生产 （生产部门）,全工程根据生产节奏（间隔）时间进行生产,对制品的种类数量进行平均化生产,把生产量的稳定化，生产技能需求方式（生产顺序流程等）同等化的叫均衡化。每天生产的产品数量和种类尽可能均衡生产，这样的话能安定必要的人员数和生产设备。,以均衡化为前提的JIT生产的基本原则 确定生产线的流量：掌握必要的具体的生产量（什么物品，多少量，什么样的速度制作的话合适？） 后工序之间的交易：生产指示信息的统一化（看板） 流程化的生产：工序要流水化(原则是1个的手头流量) 为实行均衡化而要做的是 对操作者实行复数操作的技能训练并要熟练 少批量化，并要大量缩短调整准备时间 努力做好

20、操作失误欠品等的防止工作（万全的防范措施、自動化）,29, 初 期 管 理 （特别管理） （生产、技术部门）,初物管理的成否决定企业的生死,从“QCD的最佳化”开始，达到0问题的目的,最近生产产业的倾向是初期生产准备时间短 反而已开始就要最大的生产量，但又是产品的寿命很短 所以开始阶段失败的话很难恢复 资金周转和企业的信任度。 为了避免这种情况 推出了QCD的最适合化就是平稳走出开始阶段的目的 早期确定最适合品质的特性 实现最适廉价的生产准备 維持管理体制（体系）的完善,QCD 是 Q是品质方面 C是成本方面 D是出货方面,30, 初物管理 （初期品管理） （生产、技术部门）,管理开头是重点：

21、开头好了一切都好,以确保批量生产初期的品质为目标的组织性活动,切勿轻视工程变更,在量产初期为了保证品质而做得各项活动叫做初物管理而初物管理为对象的物品叫做初期品。 生产新的产品的时候 变更设计的时候 变更工程的时候 （A）材料或是更换厂家等的时候 （B）加工或是处理部门或是更换厂家的时候 （C）变更操作.加工.处理等的标准.条件的时候 （D）机械.设备及各种工具更换或是大修理的时候 （E）在临时工序里开始生产之后向正式工序里转换的时候,在制造部门要更换工程时候首先要把或是提交给品质管理部门而品质管理部门根据顾客需要决定初品的品质确认事项。,31, 初 期 管 理 （初物管理） （生产、技术部门

22、）,对变化点的管理是日常管理的重要事项,对QCD的维持管理有重要作用,因变化而可能会出现一些影响的制品叫做初物,初物管理=变化点管理 在日常的品质管理中最容易发生异常或是品质问题的时期是工程的某一环节变更所引起的所以在日常管理当中重要的是工程中的变更点或是变化点。,主要的变化点,更换种类的时候 （更换工作或是更换程序） 更换材料.零部件的时候 工作开始时和替换操作者的时候（以及中断之后再开时） 刃工具治工具的更换修理时 因故突发事件而要工作时 保全设备不好时(消磨.老化、缺少润滑剂等）,其他的变化因素是电压.温度,浓度,振动,以及操作者的身体不适等。,32, 进 度 管 理（板） （生产部门）

23、,进度管理是所有管理的第一步,过慢、过快都必须采取措施,進度管理是比较现状跟预期的计划有出入的时候掌握具体的进展情况必要的时候采取措施。,進度管理対象是 品质.生产.成本.安全等的日常管理指标。另外还有各种方针(中长期计划等).各种改善计划,变更.更换计划.教育计划等等。,没有具体把握住进度信息的话不可能采取适合的措施来调整所以进度和目标达成率的透明度是很重要的,33, 已缩短调整时间才有可能实现均衡化生产 （生产部门）,从单一（分以内）调整到点到即成调整的转变,要点是内调整的改善和外调整化、外调整的改善、调整作业的改善,标准化生产是为了对应多样化的市场需求卖多少生产多少的以销定产，就是说迎合

24、市场的需求生产的方式。,生产线调整次数的增加有必要缩短调整时间。 从单一（10分以内）调整 一按即完成调整,调整有 不得不停止生产线调整的内调整 不用停止生产线也能调整的外调整,缩短调整时间,把内调整演变为外调整 改善内调整的工作 改善调试工作 改善外调整的工作,调整时间的改善步骤,改善调整的要点,推进标准化作业：设备金型治工具和工作程序的标准化 制作操作指南及训练： 操作程序作成定型化之后反复训练 同时并行作业： 2位操作者同时并行操作 金型治工具改进： 操作简便,34,第章,标 准 作 业,由制造方法改变QCD 作业标准与标准作业不同 标准作业的3要素 相关图表的制作 ,通过彻底的改善强化

25、QCD的竞争力 （生产部门）,标准作业通过反复作业以人的作业为为对象 （生产部门）,没有标准作业就没有改善 （生产部门）,3种图表的作成是改善指导的根本 （生产部门）,35,T, 制造方式的不同改变QCD,客户对QCD的要求逐年苛刻,“培养有志于改善者”是最重要的课题,P（productivity):生産性 Q(Quality): 品質 C(Cost): 成本 D(Delivery): 交货期 S(Safety): 安全 M(Morale): 干劲,为了把优质的产品（Q）以必要的数量必要的时期（D）适合的价格（C）提供给顾客而不断改进。,改善课题（PQCDSM）,36, 作业标准与标准作业不同

26、 （生产部门）,所谓作业标准就是在各工序（机械）明确标识作业者应遵守的作业条件、顺序。,标准作业就是一人为中心的作业的改善手段。,作業標準是指行使标准作业的各种标准、按照顾客所要求的品质以最经济的方式生产的标准。,標準作業要素：周期时间作业顺序标准手头存活量,定制标准作业的主要人是监督者并且改进.修改.等也是监督者的主要工作 (标准作业是活的东西）,標準作業的条件：以人的动作为中心研究。 反复操作。,37, 标 准 作 业 的 3 要 素,一天的必要数和稼动时间决定作业速度,作业顺序是无论谁做都是一样的,标准作业的3个要素 周期时间作业顺序标准手头存活量,周期时间=稼动时间日必要的数量 一旦定

27、了单位时间就定人员和作业量进行以下的改善。 作业的进度(速度)熟练度取决于管理监督人员 没有加进去多余的时间所以显现出个人之间的差距 显现出各个操作里的(浪费) 改进(单位流量时间之内),作業順序,标准单位流量 1个单位流量,为了实行以上3个要素重要的是 管理员.监督者要充分了解这些东西并让员工理解。 让员工彻底遵守标准作业 要重视事实和数据为依据的研讨 如有在实施标准作业上发现问题立刻改进并修改标准作业表。,38, 相关图表的制作 （全部门）,在工程能力表上解释记录作业分析和时间观测。,从标准作业组合表可容易发现作业范围和问题点。,表准作业的图标有 各部门能力表 标准作业组合表 作业要领表

28、作业指导表 标准作业表,39,第 章,去除浪费,现场作业内容的实况 “何谓提高附加价值的作业” （生产部门） 效率提高中的陷阱 “表面上的效率与实际上的效率” （生产部门） 以0搬运为目标 “怎样消除搬运上的浪费” （生产及搬运关联部门） 传送带要在必要的最小限度内 根据使用方法会发生浪费 （生产、技术部门） 何谓浪费 “培养能够发现浪费的人” （全体部门） 七种浪费 “丰田生产方式把浪费区分为7种” （全体部门） 作业的再分配 “彻底贯彻省人、减低工数” （全体部门） 作业改善与设备改善 “从彻底作业改善到设备改善” （技术部门） 用看得到的管理应对异常 “发现浪费、避免浪费的管理” （全体

29、部门） 各种管理板（只是） “作为看得到的管理工具是多种多样” （全体部门） 节省找东西时间的整理整顿 “四处找东西的浪费” （全体部门） 与其环境清扫不如检查清扫 “清扫变为检查、检查是对不协调的情况的发现” 由管理多台转向管理多工程 “防止产品生产过量” (生产部门） 平稳、灵活的布局 “考虑人物情报的流程” （生产部门） 从直线生产线到U字型生产线 “与少人化相连的U字生产线” （生产部门）,40,第 章,去除浪费,、其它的生产线 “重视机械稼动率效率的机种分类别配置” （生产部门） 、改善要在损失出现之前进行 “损失出现前，横向展开改善“ （生产、技术部门） 、改善走向固定 “有步骤地

30、进行改善” （生产、技术部门）,41, 现场作业内容的实况 （生产部门）,现场作业内容由实际作业辅助作业无用作业构成,提高实际作业是管理监督者的工作,不产生附加价值的作业也不提高附加价值的作业全部都是没用的浪费的作业.,现场作业的内容,真正的作业：提高附加价值的工作 附随作业：是不产生附加价值的但是按现在的条件下不做不行的作业。 无用作業：不产生附加价值的操作员的一些动作设备的开启等没有必要的作业,42, 能率提高中的陷阱 （生产部门）,与减低原价相关的是真正的效率提高,表面的效率提高是生产过量浪费的原因,评价生产活动的有效性的尺度叫能率 人的能率是生产出来的量（OUTPUT）对投入的资源量（

31、INPUT）就是投入的必要人员的百分比,能率提高的目的就是降低成本提高产品的竞争力,能率=,生産数量,人員,提高产量是表面上的改善,少人化是真正的改善,实现少人化的必要工夫,谁都能做的作业要标准化 循环交替作业来实现多技能工种化 去掉独立作业的区域做成多工程连为一体 把机械改进成简单快捷的操作。,43, 以搬运的0距离为目标 （生产部门）,搬运的第一要义就是搬运作业的0存在化,第要义是象水鳖子一样（不停地、稳妥地）供给制品和情报,在制造工程里有 加工.检查.搬运.停滞的4个形态。 加工和检查是提高附加价值的 搬运是材料.部件.产品等在工程的变换而它们的位置也随之变换.,運搬的3个基本,零搬运化

32、：除掉搬运本身。 已必要的时候必要的物品必要的数量来最大限度地降低搬运成本。 物品和信息一起提供。,44, 传送带要在必要的最小限度内 （生产、技术部）,选择与组装形态相应的传送带,理解传送带的浪费、选择适合目的的传送带,传送带的种类 移动型 静止型 静止型又分为 脱离传送带型 定速型,45, 何谓浪费 （全体部门）,浪费的分析要在发现要点后再详细分析,应该要有耐心地持续培养能够发现浪费的人,主要浪费 时间的浪费（工数）：单位流量不适合、找东西、多次搬运、过度检查 库存上的浪费：各种材料资材的过度购买、未完成品的过度生产堆积.产品库存过多及长时间堆积引起的产品质量的降低 不良品所产生的浪费：浪

33、费资源、修复、动作连贯性的中断。 动作上的浪费：不适合的操作工具作业方法、标准化或是教育上的不足而引起的失误.,培养对浪费敏感重视的人 用3分钟想好提案(改进方案) 10分钟想出10个改进提案的训练活动 浪费：加工失误、动作上的失误（看的见的失误） 浪费：改进程序之后不必要的（相似作业的一部分其实是浪费）,46, 七种浪费 （全体部门）,重点管理生产过剩的浪费,能够发现七种浪费的能力培养,在丰田公司里把浪费分为4种第次的浪费：过剩的人员设备库存 第次的浪费：过量生产（最毒的浪费） 第次的浪费：过多的库存（利息費用） 第次的浪费：多于的仓库搬运人员搬运设备管理者,47, 作业的再分配 （生产部门

34、）,在分配时要明确每个人手头空闲时间的长短,作业量的均等分配隐藏了作业的浪费,作业的分配或是再分配对生产方面的影响很大也很容易产生员工的不满所以实行上要慎重。,作业再分配的步骤 排出各工程里的浪费 实行作业的再分配 减少作业者 为了再减少作业者再一次排出工程里的浪费,48, 作业改善与设备改善 （生产技术部门）,公司独有的产品生产是从反复的作业改善开始的,设备投资的改善是暂时的、作业改善是无限的, 改进作业是无止境的而改善设备是一时的 改进设备需要很多资金的投入 通过改换是培养不了人才 不能发挥现有设备真正的能力 需要从新制定改善计划原有的改善计划不能实行了,改进设备的弊病,49, 用看得到的

35、管理应对异常 （生产技术部门）,向任何时候谁都能明白是正常还是不正常的状态迈进,基本规则和要点是，整理整顿、生产时异常的管理、信号灯的管理和各种信息的开放化,JIT和自动化、标准作业、透明化管理等都是发现浪费并且排出浪费的管理。,看的到管理的基本是、5S的实行（整理整頓清潔清掃教养）。的实施是谁看了也能一眼能看出现场环境的好坏之分。,5S 得推進,（整理整顿清洁打扫教养）,第1,第,对于异常管理的能见度：不良、设备故障、准备中等的信号表示,对于生产情况的实际管理的公开化：生产管理板、管理图表,第,现场情况的透明化：外部投诉的信息、降低成本的目标、现场目标及完成情况。,50,10 各种管理板（信

36、号指示灯及其他） （生产部门）,管理工具的目的是收集用于改善的数据,适合我公司现场的管理工具的设定很重要,管理工具的目的：是为了能显示出浪费及异常等的内容并追究其原因改善 而收集数据的工具。,看的到管理的工具,生産管理板： 对于生产计划的进度等的情况管理表。如实际生产量，运作情况，生产 线的停止原因等的表 信号指示灯： 设备、生产线的运转情况及异常情况的管理、迅速告知管理员的一种信号等。 如表示材料不足 机器异常 等的灯 表示正常运转及准备当中的灯等等。 表示板区域表示 如表示材料产品的数量及放置地的板 道路 设备 材料等的区域线 投诉信息工作目标的情况表：,51,11 节省找东西时间的整理整

37、顿 （全体部门）,整理整顿是5S的根本,根据必要程度层别管理,不必要的东西,废弃处理,再利用,保存到别的地方 （贴上期限）,整理,整顿,配置（整列）,记上放置方法.区别等的标识,制定保管规定并遵守,年使用率1次左右的廃却 半年年1回使用保管到别的地方或是废弃 2月使用1回以上在工作地一起保管 毎天周1回以上使用工作场地保管,整理 整顿,必要的东西,52,53,12 与其环境清扫不如检查清扫 （生产技术部门）,自己使用的机器自己保护,“感觉上有点异常的信息”其实是很重要的,清扫工作场所内的垃圾油污保持良好的干净的环境活动叫做环境清扫。 清扫检查是 清扫可以作为检查 检查会发现可疑点 清扫检查是担

38、当在生产活动中生产设备故障的预防者。 机械设备的维护不能总依赖保于全部门现场操作者应有很强的自己的机器自己维护的意识。,全体,工作单位全区域的清扫,个别区域及设备的清扫,设备局部的检查打扫,細部,54,13 由管理多台转向管理多工程 （生产部门）,生产节拍（间隔）时间的均衡化,多能工化是要点,管理多台可以提高生产量但是会有某一环节的产品生产过量的而导致浪费的现象。,车床,车床,车床,车床,铣床,铣床,铣床,铣床,钻床,钻床,钻床,钻床,研磨盤,研磨盤,研磨盤,研磨盤,工程,工程,工程,工程,D製品,C製品,B製品,A製品,操作管理多台（专门工）,操作管理多工序(多技能工),55,14 平稳、灵

39、活的布局 （生产技术部门）,遵循基本原则的布局计划,遵守禁止事项,制作工厂的布局要有物品的流向、人员的操作及信息指示的快捷都是很重要的如果某一环节出现不适合的现象就会影响全局 降低效率。,製品的PQ分析,布局方向,空间关联图,研讨布局配置,案,案,案,評価決定,布局配置的原则,明确目标和方针 对于生产规模内容变化要有弹性的对应 流水型工程和缩短动线 管理监督的方便化 4M总合的效率化 考虑环境安全面,一定要考虑的条件,部品不堵塞的配置陈列 不设置取放东西的生产线 一人操作多工程的配置,配置成各生产线之间的连接少人化 交接接力性的布局能率向上 間口広、奥行浅,禁止項目,禁止划线区域型的想法 禁止

40、笼子似的布局 不做封闭隔离区域 布局的配置要能够容易互相帮忙帮助,4M 人 （Man） 机械/设备（Machine） 材料 （Material） 加工方法（Method）,56,15 从直线生产线向U字型生产线转变,把生产线入口和出口设定在同一位置,由多个U字型生产线组合在一起，使作业者能够灵活地投入,57,16 其他生产线,进行同种机械地同种集配配置,用最少地动作工作,58,失败之前进行改进,不良品是最大的失败,校正处理后的继续改善活动很重要,59,18 改善走向固定 （生产技术部门）,改善的第一步就是标准化,锻炼捕捉异常的敏感性,分析现状通过测定作业时间和观察作业、分析和掌握现有状况。 抽

41、出问题点以单位流量时间为标准、平衡偏差为基础把问题点凸现出来 追究真正的原因为什么？、为什么？反复5次为什么来揪出真正的原因。 立案改善提案和实施只要能找出原因、改善是比较容易的改善案是在现场里实现的 标准作业的改进只要能验证出它的可行性就以新的标准作业来确定。,作业的标准化 （改进）,发现问题,彻底挖掘原因,実施,立案改善提案,60,第章,自 動 化,自动化是 挖掘出浪费和异常的问题 人的工作跟机器的工作分离出来 机器的事是不用人 相互制约来防止过量生产带来的浪费 能力大的机器和能力小的机器之间的生 产量的相互控制 定位子停止查找原因 自动化传送带 生产设备在损坏之前要及时维护好 不要亡羊补

42、牢的形式 (小毛病)是需要很好的耐心来医治 给安全生产的一种挑战,61,1 自动化是 （生产技术部）,一旦发现异常机器会自动停止,自动化可以把内在的问题趋于解决化,在丰田公司的所有机器里都装入【注入人的智慧的自动化】如发生异常 机器就自动停止这种（以停止机器、停止生产线）来凸现问题并把它解决。 机器要是正常运作的话人员就没有必要守在旁边了只有机器出现异常的时候过去就行了这样的话1个人就能管理多台机器了。,自動化是自动察觉出设备、作业的异常情况，一旦发生问题就自动停止的人、设备、生产线。,目的是用少数人的成本降低 对应多样化 尊重人性 要做的是生产线工程的连动性 生产线工程的最后出口是下一生产线

43、工程的入口 出现异常问题时停止生产线或工程,62, 人的工作跟机器的工作分离 （生产部门）,脱离监视的闲视是没有附加价值的行为,发展成为一个人同时操作多台机器或做多个工序。,在自动机器的情况下只要开始启动机器并没有出现异常情况的话就会自动开始加工在旁的人员只能是监视变成闲视。,1人1机器,多工程/人(1人不同机器工序）,1人多机器（同样机器）,63, 用互相制约防止过量生产 （生产部门）,防止过量生产所带来的浪费,等量化、同期化、只流1个,运转能力大的机器一般会采用（生产出一大堆东西之后长时间让它停止运作）的方式这样会发生过量生产并发一连串的连锁反应。 如发生对下一个工序的堵塞导致全体工程的影

44、响、发生库存现象等等。,64,65, 用定位置停止查找原因 （生产技术部门）,不用停止生产线也能浮现问题点,最大限度减少生产设备出现各种问题而停止所带来的影响,66, 生产设备在损坏之前要及时维护好 （生产保全部门）,机器的可动率是100%为原则,自己使用的设备自己得会修理好,在生产过程当中如有发生问题按现场的判断把设备或是生产线停止（还有响警示音或是看到警示灯的话）监督者要跑过去。首先用现场的当事者的力量来修理、如没有办法解决的话就叫保全科。因为平时现场人员在操作维护机器 所以对机器比较了解它的特性 所以不用叫厂家来修理也能解决的总叫厂家来的话会花很多时间和金钱。所以自己的设备自己守护。 为

45、保证100%的运转率 防止老化的日常检查维护 为测定老化程度定期检查定期诊断 为早期阶段修复老化按时维修,人的预防医学,日常予防,（防止老化） 日常检查 （浇油、清掃、调节、检查）,健康診断,早期治療,（测定老化）检查（诊断）,（防止老化）预防维护（事先修理）,设备的预防保全,主要是必须搞清楚哪台设备应当在什么时候进行必要的检修。在此基础上建立起预维修制度制，就是一种定期维修制度。当一台设备使用到一定时间后，不管它出现问题与否、提前安排专人利用空余时间对该台设备进行检修和维护；再就是对设备中一些易损件要提前在它达到规定的安全使用期以前就进行主动更换，也是提前定一个更换时间表。做到这些后，一般就能达到“零事故率”了,67,用良好的耐心战胜频繁停 （生产技术部